韩国三星集团班组管理案例

韩国三星集团班组管理案例 韩国三星集团 班组管理案例 韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元; 在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在,重要优势是它的班组管理。 1.三星班组管理的基本要求 三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。 2.班组管理重在目标管理 班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标(主要是经济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长(代表理事)也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。 3.开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。 4.实行全局设备管理 在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要之一。他们有着完整的设备维护保养，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。 5.星级教师制的效果真好 在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时， 那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。 6.让创新深入三星人心中 “创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。 7.组织公益活动和集体活动 班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有:植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲:“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。”班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。 三星班组的管理活动内容还很多，比如:综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。 精益生产体系 1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小;精益生产体系(日企)中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。 2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系(日企)中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 3、 精益生产体系(日企)中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位;传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。 4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者;精益生产体系(日企)中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 5、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排; 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 6、 精益生产体系(日企)中的班组长都非常善长快速培养多能工; 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。 7、 精益生产体系(日企)中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工(“孩子”)，孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任; 传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。 8、 精益生产体系(日企)中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作; 传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。 9、 精益生产体系(日企)中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。 传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。 10、 精益生产体系(日企)中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障; 传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。 11、精益生产体系(日企)中的班组长都工资高，(科长以上待遇)，权利大，责任大 传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大(执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。 12、精益生产体系(日企)中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标; 传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。 13、精益生产体系(日企)中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。(经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因) 14、精益生产体系(日企)中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。(这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单) 传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。 15、精益生产体系(日企)中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。 传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。 16、精益生产体系(日企)中的班组长都会生产节拍和熟练平衡调整生产节拍 传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”, 17、精益生产体系(日企)中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”;传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。 18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人;精益生产体系(日企)中的班组长是班组团体计件工资的分配人。 19、精益生产体系(日企)中的班组长每天都要亲自给班员讲课做;传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。 20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系(日企)中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。 21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。 22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系(日企)中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。