团队执行力培训

团队执行力 1、商业人格: 每一个企业员工应当都是作为一个商业人的身份为企业工作，因为我们用自己的劳动去交换我们应得的报酬，所以工作中我们应该遵守原则和岗位职责，独立承担责任，更多的体现一种契约精神、雇佣精神。但事实上在我们的企业里，往往无法做到规则第一，原则高于一切，因为我们是国企，更多的是讲交情、人情，人们往往为职务服务而非为职责服务，同样的一件事情如果能够得到领导的重视，由领导出面进行协调往往比业务线人员进行协调要高效的多，因为什么,因为领导会去找其他的领导，然后由别的领导再给他们的下属去布置，这样的效率如何提高,如果所有的人都能够将自己业务线的事情当成自己的事业来做的话，所有的问题就迎刃而解，不至于所有的问题都堆积到领导的办公桌上，让领做超级员工，而我们的企业现在最缺乏的就是职业精神。 导 2、结果很重要 在工作中我们往往付出了大量的艰辛劳动，但是其结果未必就是我们想要的，于是我们向领导汇报的时候就会找到很多的理由，我们没有苦劳也有功劳，这是最普遍的想法，领导也往往认同这样的说法，于是更多的时候我们会花一点点时间和精力找借口比花费更多的时间和精力去获取想要的结果轻松的多，或者把责任推给了某个部门，能推则推，不能推再说，最终问题还是回到了原点，要领导去想办法解决，我认为领导是为我们解决难题而不是解决问题的。任何一件事情我们做了，或者努力了，不仅要关注事情的过程，还要及时的要求反馈结果。现在最普遍的现象就是，工段将问题反应给技术室、调度室或者维修中心然后就认为自己没有责任了，因为工段已经将问题上报了，至于处理的结果怎么样、什么时候解决、能不能解决都不是工段的责任，因为工段已经去联系解决，责任就应该在职能室或者维修中心，但是我们要的结果是问题得到解决，问题没有得到解决，工段就有不可推卸的责任，因为问题是影响到工段的日常生产的，因此工段有必要对问题的处理结果不断进行追踪，并催促或者向上级领导汇报。在工作中，责任要与结果相对应，即上一道工序对下一道工序负责，必须为其提供满意的结果，由下一道工序对上一工序的工作做出评价，并以此作为考核的依据，事实上生产工艺流程上、管理流程却并没有实现这一模式。 3、责任必须一对一明确 在很多问题面前，存在踢皮球的现象，工段之间、工段与职能室，先把问题推给对方再说，因为谁做了就意味着由谁来承担责任，而没有人愿意承担责任，谁都想作为一个旁观者来评判他人的工作，导致没有人努力去解决问题，都在看别人是怎么做的，这种现象源于责任由多个部门共同承担，而非一一对应，更多的，我们的管理人员的观念还停留在问题由谁来解决，而不是问题如何解决。我们的岗位说明书事实上已经作为一张废纸束之高阁，甚至都看不到，因为我们没有强化，没有落实，因为我们国企几十年来沉淀了一种铁饭碗的不良传统和观念。只有我们有独立的个人职责、明确的业务范围大家才会变被动为主动，从避责向守责转变。 4、规则制度要执行 工业化的高效率在于工作由机械来完成，为什么工业化具有高效性,首先，机械有固定的动作方式和路径，永远遵循自身的设计规律进行运动;其次，机械有通用的流程，遵循规则，具有可复制性。我们的管理工作都是由人来完成，所以具有更多的灵活性，但是现在我们的规则并不是没有，而是没有得到很好的执行，设想一下，如果我们的日常工作能够按照发通知、勤准备、提前量、抓落实、过程检查、结果反馈、做、发纪要、定责任，所有的工作能够一步一步的依据流程得到落实，那么我们的管理效率比现在要高得多，也不会存在那么多相互推卸责任的机会。我们国企并不是没有制度，而是制度永远只停留在纸面上，在企业文化中没有进行强化，尤其是对新进厂员工更是如此，制度只对熟悉它的人起作用，但如果我们连制度都无从看到，我们如何执行, 5、目标的实现需要什么 我们每年都有生产经营目标，都有能耗指标，公司有总体目标，分厂有目标分解，各个工段根据目标量进行工作，但是我们目标的实现要依赖的是基层员工，而有哪个岗位人员知道与他相关的指标值是多少,就是说没有哪个岗位人员清楚的知道他的工作会影响哪些指标的实际量，好比上了战场还不知道自己面对的哪些是敌人，需要杀敌几个。目标分解不彻底最终导致目标失控，岗位人员上班八小时都不知道自己的工作对最终的结果会有多大影响，偷懒在所难免，如果流水线作业人员没有明确的任务量，他一天可以制造多少产品、会做多少工作,其实我觉得公司的战略目标我到现在还不是很清楚，我想还有很多人不清楚，公司战略往往只停留在中高层，基层管理人员基本不明白公司的战略发展到底是个什 么样子，更别说一线员工，战略目标的实现、生产经营目标的实现总是靠上层在指挥，而一线有谁能够理解,不理解势必造成上下矛盾。 6、我们要不断强化服务意识 现在给我的感觉，特别是机关部门，最缺乏的就是服务意识，大多数人还是以机关人员的身份自居，怕承担工作与责任，能推则推，恨不得可以足不出户，一种高高在上的政府机关人员的作风，分厂能自己解决的就互相协调，不能解决的非要分厂人员跑断腿，天天打，最终还是要请示领导出面才能解决问题。大到一台风机、小到一台水泵解决起来都历经艰难，过程曲折，试问在公司内掌握了资源配置和决策权的群体以这样的姿态参与到工作中去，我们的制度能管理谁, 在企业，员工是价值的创造者，也是最关心衣食住行等与自己息息相关的实际利益者。只有让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，才能让员工清楚不努力、不创造业绩，就会被淘汰，今天工作不努力，明天就要努力找工作，不做好自己的工作，就会导致很多人少拿工资。要让我们的员工意识到企业时刻存在危机，还要让员工意识到自身在企业内也面临危机。“居安思危”这种危机意识的培养其实质是在凝聚企业的内力，因为人始终是企业最重要最活跃的因素。国企现在是缺乏危机意识的，一线员工、基层管理者作为执行者无法意识到自身面临的危机，每天都还沉浸在大型国企、期货事件都能挺过来的成就中，对危机的辨识还远远不够，又怎能应对危机,通过对员工危机意识的培养，强化员工切身感受企业发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能独立处理危机，把企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。