经验交流材料

经验交流材料 山东省建设监理协会第三次代表会议 经验交流材料 济 南 二00五年十二月二十二日 目 录 1我省建设监理行业发展的思考和建议 山东建工学院工程管理研究所„„„„„„„„1 2实施品牌战略，坚持改革创新为社会提供多元化服务 青岛东方监理有限公司„„„„„„„„„„1 0 3把握机遇、重塑企业形象在改革中发展、在发展中创新 山东三强建设咨询有限公司„„„„„„„„„1 9 4如何做好项目管理 山东普华项目管理有限公司„„„„„„„„„3 0 5不懈努力开创监理工作新局面 山东诚信工程建设监理有限公司„„„„„„„4 3 山东省建设监理协会第三 次代表会议经验交流材料 关于我省监理行业发展的思考和建议 山东建工学院工程管理研究所 山东营特建设项目管理有限公司 徐友全 近年来，在省、市建设行政主管部门的领导和全省同行们的共同努力下，我省建设监理事业取得了很大发展，但为迎接WTO保护期过后即将面临的严峻挑战，尽快提升我省建设监理行业的整体执业水平和竞争实力，我们应在总结成绩的同时，认真分析存在的问题并尽快研究采取行之有效的改进措施。下面结合自己近两年参与工程项目管理实践的体会，就我省建设监理行业存在的主要问题、提升我省建设监理行业整体执业水平和竞争实力的措施、建设监理与工程项目管理的关系和工程项目管理的模式等三方面的问题谈几点浅见，供领导和同行们批评。 一、我省建设监理行业存在的主要问题 当前我省建设监理行业存在的严重影响行业发展和提升的主要问题有: 一是恶性压价竞争，缺少行业自律机制。尽管监理取费已严重滞后社会平均发展水平，但由于普遍实行的监理招投标制和整个行业毫无自律的竞争行为，至使监理取费越来越低，严重的已低到国家规定的四分之一，甚至五分之一。为了整个行业的发展，我们应坚决反对那些“为了生存和养人”而压价的错误观点，坚决采取措施制止那些不讲行业自律和执业道德的压价行为。 二是从业人员收入越来越低，缺少行业从业人员最低收入保障机制。我们应清醒地看到，收入低的后果是从业人员素质越来越低。但收入低的原因并不简单是监理取费低，监理企业利润率过高、项目总监承包制、项目监理挂靠制、公司对项目监理部缺少监管和约束等都是导致监理从业人员收入越来越低的重要原因。监理行业本应是一群有强烈社会责任感和高尚职业道德的高素质专业工程师云集的行业，现在的形势是面临严重的人员素质退化现象。为了切实提升监理行业的服务水平，必须尽快采取切实措施保障监理从业人员的收入，吸引高水平的专业工程师进入监理行业从业。 三是监理企业趋利思想严重，缺乏正确的行业经营理念。监理企业不同于一般的商业企业，不能用商业企业的经营理念治理监理企业。主要因为:一是监理行业服务对象是影响社会公众利益和人民生命财产安全的“百年大计”建设工程，整个行业必须有强烈的社会责任感;二是监理的产品是知识服务，是无形、无价和难以计量的咨询服务。工作的质量很大程度上靠“职业道德”和“良心”约束。三是从业人员是高素质、思想活跃、主动思考、积极创新的知识工作者。对他们的管理“胡萝卜加大棒"是肯定不行的。监理企业应创建“学习型组织”。监理企业的经营管理应符合“学习型组织”的 要求。监理业的提升和发展一定要靠整个行业的诚信、知识、和品牌。 四是服务不到位，缺乏明确的工作内容、深度和成果要求。监理的招投标和只是笼统地讲“三控、两管、一协调”，但到底做什么，做到什么深度，怎样衡量工作成果的好坏，如何把具体工作内容、深度和成果与收费对应起来等问题，在监理实践中急需细化。 五是整个行业的诚信形象急待树立。由于整个建设市场的诚信体系还未形成，所以监理行业在社会中的诚信度有待提高。当以无形的知识服务为生存和发展之本的监理行业失去社会的信任时，整个行业的发展将面临“可有可无”的尴尬局面。 六是从业人员的职业道德急待教育提高。在趋利思想泛滥的社会现实环境中，如何教育提高监理从业人员的执业道德素质是关系整个行业生存和发展的重大问题。 二、提升我省建设监理行业整体执业水平和竞争实力的措施 为尽快提升我省建设监理行业的整体执业水平和竞争实力，建议从以下几方面研究采取行之有效的行业管理措施: 一是行业管理要尽快研究建立以“面向专业工程师个人执业水平管理”为主的管理机制。实践证明，监理服务水平的高低主要取决于专业工程师个人的执业水平和能力。如何培养造就一批热爱监理事业，具有强烈的社会责任感、高尚的执业道德和高水平的执业能力的监理工程师队伍是提升和发展监理行业的关键。建议由省监理协会研究构建公开、透明的监理工程师个人执业能力、诚信、道德和业绩评价信息网络平台，让社会监督、考核和评价每位监理工程师的执业水平和能力。以此促进监理工程师群体不断自我加压，努力提高个人执业水平和能力。 二是研究推行限价竞争的行业自律规则。建议由省监理协会研究制定行业限价竞争规则，对那些违规低价竞争的单位，报省建设主管部门坚决吊销其监理资质。 三是研究建立行业从业人员最低收入保障制度。建议省建设行政主管部门研究出台监理行业从业人员最低收入保障制度。对那些不顾行业发展，只追求利润最大化的企业坚决给予严厉的处罚。 四是研究制定监理服务内容、成果和取费管理的细化标准。建议由省建设监理协会组织研究制定监理服务内容、成果和相应取费的细化管理标准，报省建设行政主管部门批准后颁布执行。 五是研究制定监理工程师执业道德规范。建议由省监理协会组织研究制定我省监理工程师执业道德规范，报省建设行政主管部门批准后颁布实行。 六是研究制定监理工程师执业能力评价标准。建议由省建设监理协会组织研究制定我省监理工程师执业能力评价标准，报省建设行政主管部门批准后颁布实行。 三、建设监理与工程项目管理的关系和工程项目管理的模式 建设监理在理论上就是业主方的项目管理，只是实践中走了形，变了样。就一个单位工程来说，施工阶段的监理就是施工阶段的业主方的项目管理。施工阶段的监理如果向前延伸到建设全过程，也就变成了全过程的项目管理。参照有关法规，可以把监理和项目管理的关系和区别归纳为表1所示。 建设( 经理与项目管理的关系和区别 表1 监理 项目管理 制度规定 强制 自愿 时间范围 施工阶段 全过程或分阶段 施工质量、进度、从宏观上进行总体策划、规划、计投资、合同、信息工作内容 划、组织、控制及协调，更加重视等具体实施过程的前期的策划、组织及预控 监督管理 费用 有规定 无规定 委托方式 招标 招标或直接委托 承担质量、安全责责任 无规定 任 人员 有监理执业资格 有相应专业工程师资格 性质 中国特色 咨询服务 从监理行业发展的角度应当明确:监理发展的趋势是项目管理。 尽管有关法规和理论尚未明确具体项目管理的模式问题，但结合已有的实践探索，项目管理的模式主要有以下几种类型: 一是咨询式项目管理模式。在这种模式下，由业主方项目管理班子具体负责工程项目管理的组织实施，专业项目管理单位派出的项目管理班子只是业主方项目管理的顾问班子，不具体指挥命令参建各方的建设行为。该模式的组织结构和合同结构如图1和图2所示。 业主项目管理班 专业项目管理班 图1:咨询式项目管理组织结构图 图2:咨询式项目管理合同结构图 二是代业主总控式项目管理模式。在这种模式下，由专业项目管理班子代行业主职能，具体负责组织实施全过程项目管理工作，并从总体上控制建设项目的各项管理目标。但具体招标代理、造价咨询和施工监理任务仍由专业单位完成。该模式的组织结构和合同结构如图3和图4所示。 图3:代业主总控式项目管理组织结构图 图4:代业主总控式项目管理合同结构图 三是代业主实质性项目管理模式。在这种模式下，由专业项目管理单位代表业主全面负责组织实施全过程项目管理工作，并由项目管理单位与施工监理单位签订专业服务合同。如项目管理单位有招标代理资质，可由项目管理单位负责组织招投标活动。该模式的组织结构和合同结构如图5和图6所示。 图5:代业主实质性项目管理组织结构图 图6:代业主实质性项目管理合同结构图 四是国际化项目管理模式。在这种模式下，由专业项目管理单位代表业主全面负责组织实施全过程、全方位的项目管理工作，招标代理和施工监理任务全部由项目管理单位完成。但造价咨询独立于项目管理之外，直接为业主代表服务。该模式在国内有关法规的制约下，暂时难以实施。该模式的组织结构和合同结构如图7和图8所示。 另外，需要明确的是:代建制不属于项目管理模式。代建制是由代建方受业主方委托，全权以业主方的名义组织实施工程项目建设任务。建设投资由业主方按商定的方式支付给代建方。全部建设合同由代建方与参建各方签订。代建制实施过程中的有关责任问题，现有法规还无法解决。代建也不同于总承包。代建不是承包。代建方仍然是履行业主职能。 图7:国际化项目管理组织结构幽 图8:国际化项目管理合同结构图 具体项目的管理模式是可以灵活变化的。个性化和创造性是项目管理固有 的特性。 最后，愿省内监理同行们携手团结，以行业的提升和发展为己任，共同努力创造我省建设监理行业美好的未来。 二o o五年十二月十九日 山东省建设监理协会第三 次代表会议经验交流材料 实施品牌战略，坚持改革创新 为社会提供多元化服g- 青岛东方监理有限公司 青岛东方监理有限公司是建设部批准的首批甲级监理单位之一，公司现有资质为:房屋建筑工程监理甲级、机电安装工程监理甲级、市政公用工程监理甲级、林业及生态工程监理甲级、建筑工程招标代理甲级和造价咨询乙级。公司现有工程技术人员1 8 2人，其中，高级工程师3 2人，注册监理工程师3 6人，注册造价师1 2人、注册结构师2人。十多年来，公司以国家的各项建设方针、政策为指导，密切关注建设市场的发展趋势，依托公司的专业优势、人才优势和技术优势，坚定不移地实施品牌战略，坚持以工程监理为龙头，积极拓展招标代理、工程项目管理、造价咨询业务。在市场竞争中不断改革创新，取得了显著效果。公司的监理业务涉及房屋建筑、市政公用、生态环境绿化美化、医药卫生、电力、交通、工业设备安装等行业。公司一九九一成立以来，所监理的项目中，荣获“鲁班奖”8项，“市政金杯奖”3项，“全国建筑工程装饰奖”1项，“国家安全奖”1项，“泰山杯”(山东省级奖)9项;公司先后于1995年、1999年、2004年三次荣获建设部全国先进监理单位称号，年年被评为山东省、青岛市监理先进单位，省级管理示范单位，省级守合同重信用企业，青岛市社会劳动保障A级信用企业。 青岛东方监理有限公司2001年初由国有企业改制为民营企业后，坚持改革创新，实施品牌战略，积极开拓市场。截止2005年五年中，共完成监理面积632.66万平方米，监理投资额71.8亿元，监理酬金7085.71万元，成为业内具有较高知名度和公信力的监理企业。 一、实施品牌战略，必须建立一支过硬的专业技术队伍 实施品牌战略的核心是向社会提供优质服务，而提供优质服务的关键，是建立一支思想品质好，专业技术过硬，爱岗敬业的专业人才队伍。实施品牌战略的五年中，我公司为了创建和保持“东方监理”这个品牌，始终把提高专业技术人才的职业道德、专业技术素质作为中心工作来抓。 一是加强员工的教育和培训。坚持开展“诚心、虚心、事业心、进取心”的“四心”活动和“诚信做人、诚实做事”的教育，让员工懂得“东方监理”这个品牌是用大家付出的心血换来的，珍惜和维护这个品牌是我们生存和发展的基础。要求每位员工为业主服务要诚心;对待不同意见要虚心;完成工作任务要有事业心;学习钻研业务要有进取心。发动全体员工从我做起，身体力行，努力用自己的实际行动，实现公司“合同履约率百分之百，顾客满意率百分之百”管理目标。 二是大力培植优秀总监理工程师的个人品牌，在对员工进行正面教育和培训的基础上，抓典型、树标杆。对一批责任心强，专业技术水平高、业绩 好，让业主放心的总监理工程师进行表彰和宣传;建立总监个人品牌档案，在承揽监理项目时向业主推荐，这样不仅能使业主了解我公司的综合实力和总监的专业技术水平及组织管理能力，而且在项目开工初期彼此之间就建立了相互信任关系，一些总监成了业主的朋友。近几年来，我们靠公司和总监个人品牌相继承揽了济南市政务中心、济南山东大厦、济南会展中心、临沂人民医院，临沂工程机械厂、临沂市规划局、青岛山东省检验检疫局、青岛东西快速路、韩国浦项制铁青岛不锈钢有限公司等大型重点工程，并通过这些项目的实施，扩大了在当地的影响，形成了滚动效应。三是加强总监队伍的梯队建设，放手对中青年专业技术骨干进行培养，实行优秀总监带班制。在优秀总监负责的项目安排中青年技术骨干担任助手，搞好传、帮、带。四年中，先后有1 8名中青年技术骨干走上了总监理工程师的岗位，总监理工程师的年龄结构，从平均年龄5 1岁下降到4 2岁。知识结构和专业技术结构发生了显著的变化，为公司拓展更多行业的监理业务储备了人才。在这些中青年总监中，有的被聘为公司总工程师，有的担任驻外分公司经理。有一名被评为建设部优秀总监理工程师，有6名被评为省优秀监理工程师，9名被评为市级先进个人。 二、实施品牌战略，必须有一套行之有效的管理制度 实施品牌战略既不能仅靠公司决策者做出几项决定，也不是单靠教育和动员，就能使全体员工自觉的执行，而是在全体员工基本理解的基础上，用行之有效的制度作保证。实施品牌战略的过程，实际上也是不断完善公司管理制度的过程。四年来青岛东方监理有限公司在制度建设中主要从三个方面入手: 一是把贯彻ISO9000质量体系管理标准同实施《监理规范》紧密的结合起来，要求员工在开展监理活动中，严格执行《监理规范》各项细节要求;检查实施《监理规范》执行情况时，严格依据IS09001质量管理标准进行控制。2001年以来，我们在实施品牌战略同时，始终把ISO9001质量管理标准作为公司的基本管理制度运行，收到了较好的效果，做到了项目总监熟悉运用标准，人人会使用标准，办事依据标准。员工的质量服务意识、维护公司信誉意识进一步增强，能够在自查自纠过程中及时纠正存在的问题，监理服务中的缺陷得到有效的控制，监理的所有项目未发生一次重大业主投诉。 二是坚持会议协调、检查巡视制度，为了掌握监理服务的情况，及时发现和纠正出现的问题，公司坚持每半月一次部门负责人会议，每月一次经理办公会和总监例会;坚持季度大检查制度、接受主管部门检查后的评价制度和分管经理每周巡视工地制度。制定了项目监理部和监理人员考核评价办法及评分标准、奖惩规定。大力表彰忠于职守，热心为业主排忧解难，维护公司信誉的典型。坚决纠正骄傲自大，工作懈怠，办事敷衍的行为。先后有2 O多名员工受到表彰和提升，有2名总监因为品牌意识差，综合素质低受到降职和解聘处理。 三是实行总监理工程师负责制，把创建品牌效应放到监理一线，纳入基础管理中，层层分解监理项目的各项指标，确定完成监理合同应达到的目标，赋予总监人事评价管理权、奖金收入分配权、费用开支支配权等，放手让总监对监理部内部事务实施全面管理，施行了总监对监理部组成人员考核、公司对总监的考核办法，锻炼和培养了总监的组织能力和协调能力，使他们能够充分利用自己对项目情况熟悉，了解业主的想法和需求，更好的为业主服务。 三、实施品牌战略，必须全方位的为业主服务 创建监理服务品牌，归根到底是向业主提供优质服务，谁能在服务上做的更细致、更合理、谁就能赢得业主的信赖。承担监理项目以后，我们首先组织总监与业主进行交流，全面了解业主方的人员配备和存在的薄弱环节，以及对工程项目的期望。详细编制监理实施方案，征求业主的意见;对业主关心的设计图纸、工程变更、工程进度、投资控制问题进行认真审核，制订具体的控制措施，交业主监督实施。针对业主管理方面的薄弱环节，配备相应的专业技术骨干，加强这方面的管理力量，使业主更加放心，真正把我们当成自己人。其次是在项目建设过程中，各个专业分工把关，协同作战，对于重要分项，重一喜部位实施监理跟班作业制，无论是白天夜间，施工条件多么恶劣，只要有现场作业，就有监理人员监督检查，坚决杜绝漏检空点现象。历次政府质量监督部门对项目进行检查，均对我所监理的项目给予充分肯定，每次工程资料检查评价均名列前茅。我公司承揽的青岛快速路工程，横跨青岛市东西十几条交通干线，地下各类管线错综复杂，施工正值夏季高温期，施]期间不能交通堵塞和影响居民，影响企、事业单位的用水、用电，业主感到压力很大。项目监理部积极为业主出谋划策，同业主走访了周边几十家居民区和企事业单位调查摸底，详细审核设计资料，编制了详细的管线敷设方案，合理分配接点，采取分段作业，连续奋战2 0多个夜晚，保证居民在停水不超过一小时，断电不超过三小时的条件下顺利完成了任务。监理部人员吃苦耐劳，真诚服务的精神使业主深受感动。项目总挥亲自到工地送餐、送饮料进行慰问。再次是尽其所能为业:提供合同以外的服务。我们承揽的项目虽然大多数是工程施:阶段的监理任务，但由于业主的原因，过程中可能某种原因，提出修改原方案、增加功能、设计变更等要求，以避免与设计单位、材料供应商等发生矛盾或在多种方案选择时，出现举棋不定的情况。这种情况一般不属于监理合同包;的内容。为了更加妥善处理这些问题，我们总是积极主动出面做工作。济南山东大厦工程是山东省政府的重点项目，在室装修阶段，几个方案迟迟没有确定，希望我们提出建议，公司抽调了建筑师、结构师和造价师，利用了解建材市场等优势，进行功能和价格比较，提出多个方案，建设单位采纳了几个方案的合理部分，重新制订了方案，很快得到了批准。项目投入使用后，得到了省政府领导的好评。临沂市人民医院项目是临沂市的标志工程，各有关方面都非常重视，设计方 案多次修改，突破了投资概算，业主感到力不从心，我们会同设计单位提出了在保证现代化医院的使用功能前提下，尽量采用国产材料的方案，将项目投资控制在概算以内，保证了功能达到现代化医院要求的条件。院主要领导深有感触的对我们说，“虽然你们当时监理取费是较高的，但你们的服务是一流的，用你们搞监理我们不后悔”。同时，在这位领导的大力推荐介绍下，我们陆续承揽了滕州市人民医院、临沂市检察院、临沂工程机械厂等监理项目。最后是充分发挥公司的资源优势，积极为业主提合理化建议。建设项目工期长、投资大，工程建设过程中难以预测和避免各类风险，工程一旦开工，投资能否得到有效控制，保证项目的使用功能，是业主最大的期望。为此我们专门制订合理化建议奖励办法，鼓励监理人员为业主提供合理化建议，帮助业主节省投资。2001年以来，我们先后在山东大厦项目、青岛东西快速路、山东检验检疫局、临沂医院等十多个重点工程项目中，提出合理化建设64项，累计为业主节约投资1600多万元，公司获得业主奖励40余万元，业主给予各项目监理部的额外奖励达15万元以上。同时，由于我们积极为业主提供全方位的优质服务，进一步扩大了社会影响，项目监理中标率年年保持在70,以上，品牌效应得到了充分体现。 四、实施品牌战略，必须不断改革创新、拓展市场 实施品牌战略是企业发展的长期目标，保持品牌的社会认知，必须根据市场的变化趋势，不断调整对策。为此，我们主要做好四个方面的工作。 一是输出管理，进行强强联合。公司实施品牌战略以来，青岛东方监理有限公司的社会认知度进一步扩展，一些省内省外的公司主动提出与我们搞联合监理，对此我们进行慎重的分析和筛选，有针对性的选择一些具有一定实力和特殊优势的单位进行合作，在保证我们品牌和信誉的前提下，学习对方的经验，利用对方的优势，弥补我们的弱项和不足，我们先后与宁波一家监理公司进行强强联合，成立了青岛东方监理有限公司宁波分公司;与天津一家园林监理公司合作，成立了青岛东方监理有限公司天津分公司，并分别向两个分公司派出了总监和专业监理工程师。当年分别承揽了宁波现代建筑装潢市场项目，监理面积8.8万平方米，投资额6500万元和天津园林绿化项目，投资额1.8亿元。 ( 二是向省内经济发达，建设市场潜力大的地区扩张，成建制的派出本公司监理人员在当地承揽项目。目前已在山东省境内济南、潍坊、烟台、临沂、滕州等十几个省辖市、县级市承揽项目近20个，进一步扩大了东方监理的影响。 三是以监理为龙头，大力发展招标代理、造价咨询业务，实现多元化经营。通过内部资源整合，招标代理、造价咨询业务量逐年提高，收入显著增长。 四是认清我国加入WT0后建筑市场的形势，积极学习和推行工程项目管理业务，与美国一家咨询公司进行合资合作，成立了项目管理公司，利用这 个公司的管理优势，大力培养工程项目管理人才，分批派出人员到正在实施工程项目管理的工地进行培训，为工程项目管理人才储备打好基础。 回顾过去，青岛东方监理有限公司通过实施品牌战略，不断发展壮大;瞻望未来，我们仍然面临新的机遇和挑战。今后两年我国加入WTO五年过渡期即将结束，加快建筑业改革与发展，建立符合工程建设规律和与国际管理接轨的工程建设管理体制，是我国市场经济发展的必然趋势。在这种形势下，监理企业必须“转型接轨”，重新分析市场的要求和趋势，用国际化的眼光重新审视自身的优势和劣势，全方位的对企业的组织形态、管理流程及服务功能进行调整和再造，加快企业的机制创新。2004年我公司通过学习建设部关于加快建筑业改革与发展的一系列方针、政策，结合建设部“关于进一步推行工程总承包(和工程项目管理的指导意见"精神，认真总结以往的经验教训，分析企业的优势和不足，对企业进行了重新定位，制定了以工程监理为依托，逐步向工程项目管理转型的发展战略和目标。为实现这一目标，采取了三个步骤。 一是继续搞好国内的强强联合，与专业水平高、具有较强实力的勘察、设计、咨询公司开展合作、优势互补，使业务能力、专业范围、服务功能达到工程项目管理的条件和要求。 二是加强与国际知名工程管理公司合资合作“弓狼入室、与狼共舞"，借鉴、吸收国际先进的工程项目管理技术和管理经验，争取在短期内，完成工程项目管理企业的运行机制，整合和培植工程项目管理资源。 三是加大投入、苦练内功，组织公司各专业技术骨干，学习和掌握计算机集成化系统管理技术和网络的应用，建立符合工程项目管理要求的信息收集、数据处理系统。根据本企业的特点编制实施项目管理的管理应用程序和运行规则，实现工程项目管理科学、规范、高效的目标。 企业要发展，人才是关键。搞工程项目管理的专业范围广，需要大量具有丰富经验、高水平的专业技术人才。在目前国内项目管理人才短缺的情况下，公司的人才战略是“立足培养、适当引进”，我们措施是: 1(集中财力，加大人才培养的支出，按工程项目管理对专业和知识结构的要求，采取“送出去、请进来”分期、分批进行专业技术培训，坚持“三个结合”使各个专业紧跟先进技术的发展，不断进行知识更新。 2(建立灵活的用人机制，完善人才管理制度。为人才创造良好的工作条件，提供展现才能的平台，表彰和鼓励在业务中发挥才干、创出业绩的优秀人才，培养鲜活的典型，不断提高优秀人才的待遇，为其争取更多的社会荣誉。 3(创造适合人才工作、发展的环境。人才环境事业是基础，感情的关键，待遇是保障。在企业内部让人才有选择和发挥自己能力的专业，拥有平等交流氛围和与之基本相适应的待遇，使人才留的住，工作能展开。 4(继续搞好人才的梯队建设，引进高层次人才、紧缺人才，搞好传、帮、 带。公司内部人才使用，实行公平竞争，坚持优者上、庸者下，保持人才的良性循环。 青岛东方监理有限公司的荣誉已成为历史，在建筑企业“转型接轨”的新时期，我们将一如既往，继续发挥品牌的作用，从多角度、深层次探索企业发展的路子，夯实工程项目管理基础，打造核心竞争力，保证企业快速健康和可持续发展，为我国建设事业做出新贡献。 二o o五年十二月十二日 山东省建设监理协会第三 次代表会议经验交流材料 把握机遇、重塑企业形象 在改革中发展、在发展中创新 山东三强建设咨询有限公司 董事长张国强 各位领导，同志们: 首先我代表山东三强建设咨询有限公司全体员工对省建设厅、省监理协会各位领导长期以来给予我们企业的大力支持表示衷心的感谢!同时也希望借这次全省监理业的盛会向同行业各兄弟单位取经学习。 下面，我向各位领导、同行汇报一下我们企业近年来发展 的情况，不当之处，请指正。 一、把握机遇 更新观念 积极稳妥的完成改制 山东三强建设咨询有限公司前身为济南工程建设监理有限公司，成立于1991年7月1日，是山东省成立最早的国有中型一级监理企业。为贯彻落实党的“十五大”及“十五届四中全会”关于“加快国有企业改革”的指导精神，尽快建立起适应市场经济的现代企业制度。在上级党委、行政主管部门领导直接关怀、支持下，2000年顺利完成企业改制。 应该说改制前公司具有较好的发展基础。从95年起企业踏上了高速发展的快车，经过全体员工的共同努力，企业从一个30多人的乙级监理公司发展到、1998年的近200名员工，年收入接近1000万，逐步形成了制度化、规范化、科技化特色。先后荣获“八五”期间“全国建设管理先进单位”，“全国先主建设监理单位”称号，并多次被评为“全省先进建设监理单位”省、市级“重合同、守信用”单位。9 8年在全省同行业中首;通过ISO9002质量体系认证，确立了全省同行业中的先进地位。 正因为企业取得一些成绩，在企业改制中职工阻力相对较大。基于这一点，我们采取务实的态度，本着“积极稳妥、逐步推进”的原则，把改制工作与企业发展有机的结合起来，:将改制工作按实际情况划分为“酝酿、准备、实施”三个阶段。并在以下两个方面做了大量工作。 (一)提高认识、统一思想、更新观念。 既然企业改制是一项崭新事业，就必然存在一个观念更新的问题，为此， 我们从酝酿阶段就注意牢牢把握住“提高认识统一思想、更新观念”这个贯穿改制整个过程的基本线。 一方面，正确分析当前企业面临的形势，理清思路、建立危机意识，构成了一个同心同德的核心班子。 另一方面，采取多种宣传教育形式，向北京、上海等先进地、市的公司取经;组织聘请专家授课、与有关领导座谈、请权威人士解惑答疑等多种活动，切实更新了职工的思想观念，提高参与意识，使全体职工主动参与到改制进程中来。 (二)立足“三个负责”，合理确定股权结构。 由于企业改制涉及到每个人的切身利益，股权结构定位成为改制的核心问题。为此，我们以广泛争求职工意见为基础，结合企业自身发展实际，在股权结构的具体问题上，按照:“设定认购优先顺序、限制最高认购额、自愿认购"的认购原则和领导层看岗位、骨干层看贡献、职工看工龄、确保人人持股的股权分配原则，由原企业全体在册在岗的职工，一次性买段企业全部股份。 正是由于牢牢把握住职工思想观念的不断更新，慎重定位股权结构这一核心问题，使企业改制工作按照预定的方案取得了成功，也为以后企业的飞速发展奠定了坚实的基础。 由于我们的改制工作力度较大、程度较彻底、效果较好。在全省及全国同行业中产生了较大影响，在全省监理企业改制工作会议及全国监理企业改制工作座谈会上，我公司都做了专题经验介绍。并受到与会领导及专家的高度评价，董事长张国强同志关于企业改制的《认真贯彻十五大精神，积极建立现代企业制度》，多次被全国及省市级刊物发表、转载。从2000年下半年开始，陆续有百余家省内外兄弟单位到我公司学习考察。 二、适时调整产权结构 不断理顺产权关系 (一)优化股本结构，调动骨干员工积极性 企业改制不是目的，而是要利用改制后的灵活经营机制，不断的有效整合内外各种资源，构造企业核心竞争力。改制时，由于受当时客观环境的制约，公司产权结构采取了全员持股的方法。由于股权过于分散，起不到激励、约束机制，甚至形成了新的大锅饭。为适应企业发展需要，2001年股东大会做出决议，以“原则不动、个别调整、经营骨干多持股;尊重历史、符合发展、老人老办法、新人新政策”指导思想，适时进行了产权调整，由“全员持股”改为“骨干持股”。使股本构成更加合理、更有利于企业的发展，也充分调动了骨干员工积极性，充分体现了企业自主产权的活力。 。 (二)进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体 2003年初，随着第二届董事会的产生，公司对改制初期搁置的，原国有企业部分员工“在职不在岗”现象进行妥善处理，彻底解决了改制前遗留的产权问题。为适应企业规模化发展，对原股本结构加大了调整的力度。通过增资扩股，企业注册!本金增加到500万元，同时企业更名为“山东三强建设咨询有限公司”，并初步尝试采取母子公司投资主体模式。 具体方法是:按照“两级管理、统一调整、上下联动、整体推进”的指导思想和“对接市场、科学管理、授权经营，分灶吃饭”的原则，将企业内部二级非法人经营单位一一招标代理、造价咨询、项目管理、信息工程、建设监理的部分业务进行了股份制改造，本着“因企制宜，着眼发展”的原则，分确定各自注册资本金，组建具有独立法人资格的有限公司(公司)。 1、子公司总股本的设置原则: “由总公司投资控股;达到工商注册最低额;满足经营本周转金;兼顾公司和员工的承受力。” 2、股本构成原则: “总公司控股;子公司经营者持大股;业务骨干多持股一般员工原则不持股。” 具体分配比例为: (1)总公司控股，持股比例不低于5 1,; (2)子公司经营者持股比例可控制在2 0,一2 5,; (3)子公司参股骨干(包括子公司副经理、技术负责人项目总监，最多不超过5人)，每人持股3,一1 O,。 3、股本投入形式: (1)总公司以器具、装备、无形资产参股; (2)子公司股东全部以现金形式参股。 4、法人治理结构组成形式: 股东会由全体出资者组成，总公司派一名经理层成员作控股股东代表参加股东会;子公司设一名执行董事，可经股东会选举兼任经理;由控股方(总公司)委派一名执行监事。 5、职权范围: (1)总公司职权: A(负责组织承揽任务，并组织投标。对已中标的项目实 行内部招标分配; B(对外签订工程合同，并负责合同管理; C(对重大投资项目行使决策权; D(对重大资产处置行使决策权; E(对子公司的引资合作行使决策权; F(对子公司的经营管理行使监控权。 (2)子公司职权: A(可自行承揽任务和参与内、外部投标权; B(完成年度责任目标; c(限额投资决策权; D(对所辖单位副职以下干部行使聘免权和奖惩权; E(行使内部分配权; F(拒绝不合理摊派权。 6、机构设置 (1)总公司组建管理公司，逐步与国际惯例接轨，按照项目管理的原则，统一对投入子公司资产进行管理。 (2)子公司机构设置: 子公司机构设置“两部一室”即“计划经营部、技术管理部、综合办公 室”。各子公司的技术骨干成为股东后，原则保持相对稳定，以确保出资者的合法权益，最大限度的调动积极性。 按照以上具体操作方法，我公司目前已在五个子公司进行改制试点，经过一年多时间的运行取得显著成果。 三、积极探索、大胆创新，寻求现代企业制度的新思路 伴随着企业的发展，建设完善现代企业制度，将是企业的一项长期任务。因此，我们必须深刻领会现代企业制度的本质内涵，积极探索市场经济条件下，建立现代企业制度的新路子。 公司领导班子适时制定出了企业中、长期发展战略规划，立足于制度化、规范化、科技化的企业特色，将改制的活力切实转变为企业发展的动力，从制度创新上做文章，重点抓了以下几个方面的工作。 (一)建立以积极向上的价值观为核心的企业文化。 以制度建设为突基础，按照现代企业制度要求，建立完善了新型企业管理制度，逐步形成了一套“事事有章可循，事事有据可查，事事有人负责，事事有人监督”的责权明确、科学严谨的制度体系。 制度建设的目的是以制度建设带动企业文化建设，进而推动企业的长治久安。因此，通过制度创新，逐步形成了具有自己特色的价值观和文化理念。如企业精神:“追求卓越、奉献社会”;市场理念:“企业的信誉是无形的市场，满意的服务是永恒的市场”;服务理念:“以业主为关注焦点，规范管理、诚信服务”;企业生存2 4条原则等。2005公司创刊《三强人》杂志，全面落实企业文化落地工作。 在发展壮大的同时，公司发扬“追求卓越、奉献社会”的企业精神，通过为省内高等院校捐资助学等形式，积极支持公益教育事业。2005年，为弘扬中华民族传统文化，公司独家赞助了“三强杯”。山东省第四届书法篆刻大展，产生巨大影响，取得空前成功。通过这些工作，不但切实增强了企业员工的责任感与事业感，更向社会展现出企业的崭新风貌。 (二)积极推行人才战略 强化人力资源管理 人是企业核心竞争力构架体系中最基本的要素，人力资源是最有再生潜力的资源，企业发展战略的制定实施、经营机制的运作、管理的实施等，都 T0的临近，人力资源将是企业决胜未来的最依赖于高素质的人。随着加入W 大财富。 监理行业是个知识密集型企业，更需要以人为本。近年来公司规模迅速扩大，员工达到300多人，人员调配、引进成为日益重要的问题。推行人力资源管理不仅是企业改制后建立现代企业制度的需要，更是企业向更高层次发展的保证。因此，公司成立了人力资源部，对员工管理、使用、培训进行统筹计划。 人力资源部按照“人人是人才、赛马不相马”的用人理念，和“任务靠市场、岗位靠竞争、使用靠技能、收入靠贡献”的原则，先后推行“全员竞 聘答辩上岗制”、“三工并存，动态转换制”等制度;建立完善起“人才交流中心、人才培训中心、监督考核中心”，完全依据市场模式进行规范运作，激发了员工自我提高的积极性。 通过人性化的管理，公司吸弓I、培养了大批专业人才。目前，公司有国家注册监理工程师60余人，注册造价工程师、咨询师、结构师、建筑师、房地产评估师、会计师、律师人数达到30多人。人员结构层次水平在省内居首位，在全国也名列前茅。 (三)加大培训力度，提高员工整体素质。 培训是员工最大的福利。改制后，企业进一步加大了培训投入: 1、系统进行业务培训，提高从业人员执业能力。公司先后联合有关部门、院校举办了省级监理工程师上岗培训班、合同法培训班、建筑法规培训班、强制性标准培训班、质量安全培训班等。要求全员参加，成绩记入人力资源档案，与个人收入直接挂钩。通过这些培训，全面提高了员工的业务素质、执业水平和工作能力，并赢得了广大业主的一致赞誉。 2、培养中、高级管理人才，实现人才储备。公司每年选派年轻骨干技术、管理人员到各地学习深造，同时每年按计划组织人员到国外考察学习先进技术管理经验。2001年，企业投资百万元，培养了近二十名MBA硕士，为企业发展提供人才储备。 3、强化企业文化培训，凝聚企业向心力。企业文化是一个成熟企业最具个性化和差别力的因素，也是最具生命力和创造力的因素。多年来，我们已经形成了一些具有特色的价值观和文化理念。如企业精神、经营理念、市场理念等。作为员工培训重要内容，公司每年制定计划，通过多种形式、活动对企业文化进行宣讲，使之成为所有员工自觉追求的目标，成为企业发展的强大动力和精神源泉。 进入2005更大的发展空间。主要思路是:抓好“四个突破”和“四个允许”: (一)“四个突破"是: 1、突破调整不够合理的股权结构，重点解决企业技术、业务、管理骨干多持股的问题。 总公司目前的股权结构仍然较为分散，骨干员工持股比例普遍较少，这种股权结构起不到激励约束机制作用。为此，我们将借鉴子公司的成功管理模式，对总公司总监以上骨干员工加大持股比例，增强风险意识，提高员工主动意识。 2、突破现有内部单位改制力度，实现金方位内部股份制改造。并且一步到位。目前公司内部还存在非公司制子公司，我们拟决定在明年底前全部改制为股份制子公司。改造方式:一是设立有限公司，同以改制的内部子公司一样;二是设立股份合作公司，主要是一些小型的专业业务采取这种方式，例如后勤服务中心等，可以个人或几个人买断经营权，进行自主经营。 3、突破公司内部股份制改造规模，对外地分公司(项目部)也实行股份制改造。目前已经取得成功经验，下一步还将大范围的采取改制形式，建立起总公司参股的地区性有限公司。 4、突破现有股权结构调整，形成多元投资主体，向着股权多元化发展。主要是通过强强联合方式组建总公司控股、吸纳法人参股的股份有限公司，壮大企业规模，为实现规模效益奠定良好的基础。 (二)“四个允许”是: 1、允许有实力、有能力的子公司独立开拓外部市场; 2、允许实力强、整体素质高的紧密层企业，履行一定的法律手续形成子公司; 3、允许有能力、业绩突出的人员，对一些小型专业公司一次性买断经营权: 4、允许形成规模、实力较强的子公司，股权结构提高到60,控股。 正是由于采取以上措施，近年来，企业保持了较好的发展趋势，经济效益、社会效益取得突破性成绩。公司多次在全国、省、市建设工作会议上作经验介绍:作为山东省唯一代表应邀参加了2002年初在珠海召开的全国监理企业高层论坛会;2002年3月，公司作为全国监理行业四家代表之一参加了建设部组织的全国工程建设项目管理发展研讨会，并作了典型发言。这些荣誉的获得离不开省建设厅领导的关怀支持，更是根基与我省监理业的蓬勃发展，是与同行业兄弟单位的团结进取、共同发展分不开的。 近年来公司经营范围方面在深度、广度上有了较大的进展，同时具有建设部颁发的建设监理、工程造价咨询、工程招标代理三项甲级资质。2003年出资500万元兼并成立了山东三强斯达信息工程有限公司，积极涉足高科技信息产业，形成了集约发展的雏形。 监理市场上:从原本全省范围发展，逐步走出山东，扩大到北京、江苏、福建、海南等省市。2002年随着企业规模扩大，先后在新西兰、新加坡等国开办分公司、办事处，作为对外窗口积极学习国外先进经验技术。在监理业务的承揽上，以大型化、专业化项目为突破口，先后成功中标济南市政务中心、海南金海浆纸业有限公司(一期)工程、镇江金东纸业有喂公司(三期)工程等投资上百亿的项目。同时积极拓展监理范围向项目管理转变，发挥自身优势，为发展综合建设项目管理积累了经验。 业务的发展为企业带来良好的经济效益:目前公司人员由300多人精减少到现在不足200余人，但企业收入由原本1000余万元增加到上年的超过3000万元，员工人均收入翻了两翻。 企业社会效益也得到极大的提升，先后赢得一系列荣誉:再次被评为“全国先进建设监理单位”;并被评为“山东省先进建设监理单位”、“山东省造价咨询先进单位”;连续七年被评为“省级重合同、守信用”企业，并被确认为山东省建设系统改革发展重点扶持企业、山东省首批法律重点保护企业。 2001年被评为“山东省建设质量安全先进单位”，2003年被评为“山东省住宅建设质量无通病先进集体”。2004年在国际认证联盟(IQnet)论坛年会上被授予“管理卓越奖”。 各位领导、同志们: 山东三强建设咨询有限公司在上级领导与社会各界的关心指导下，不断开拓进取、勇于创新，我们将以更优异的成绩回报社会、回报广大业主，为建设和谐社会贡献自己的力量。 谢谢大家! 二o o五年十二月二十一日 山东省建设监理协会第三 次代表会议经验交流材料 如何做好项目管理 山东普华项目管理有限公司 今天有幸在此与大家聚在一起参加山东省建设监理协会召开的会员三次代表大会，同时也感谢省建设厅领导、协会领导给予我们山东普华项目管理有限公司这次发言的机会，能够和与会同仁交流一下我公司开展项目管理工作两年来的体会。 建设工程项目管理在我们省内开展的较晚，在南方省市该项工作开展较早，但国家一直没有相关的法规文件予以明确。从2003年建设部陆续出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业》[2 O O 3]3 0号文件和《建设工程项目管理试行办法》建市[2 0 0 4]2 0 0号文件，为我省工程项目管理的开展提供了政策法规方面的依据。我们山东普华项目管理公司正是乘国家建设部的政策东风，在市场需求的情况下率先于2 0 0 4年在山东省广电中心、济南移动通信公司枢纽及办公楼、胜利济宁生物工业园等工程开展了工程项目管理的。现就对工程项目管理的认识和实践的经验和教训与大家共同探讨，不妥之处予以指正。 一、项目管理的概念定位 作为工程监理企业向全面的项目管理过渡首先要解决能是一个概念定位问题。为什么这样说呢?因为，对到底什么是项目管理、项目管理与工程监理有什么区别这样的问题我们工程监理界也没有明确统一的认识。多数人的看法是项目管理就是监理的范围扩大延伸。是的，从最初监理引进国内的初衷来看，监理的服务范围是可以从工程立项之初就可以介入为业主提供服务直至工程结束全过程服务的。并且在现行的《建设工程监理规范》中对工程监理工作的主要内容，曾提出“协助建设单位进行工程项目可行性研究，优化设计方案，审核设计单位和施工单位资格，审查设计文件，控制工程质量、造价和工期，监督、管理建设工程合同的履行，以及协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系等”。但后来随着国家对工程监理方面法规还不完善，更由于监理取费的偏低，结果监理的服务就被限为施工阶段的质量、进度、造价、安全监督控制。尤其是因为市场恶意竞争行为的加剧，使得起初推行监理制度的初衷，有了更大的偏离，充其量仅为施工阶段监理。当然这里面 有监理人员整体素质和社会对监理认识方面的问题是不可忽视的。但总的来说监理处于微观层面的被动管理和例行程序性的管理成为了监理目前的普遍现象。而项目管理的定位就不一样。从南方省市开展的经验来看，项目管理往“代建制”方向发展，这就是项目管理定位很好的说明。我们认为国家倡导项目管理也是从根本上解决现行工程监理弊端，帮助监理企业走出困境和窘迫地位的措施。在项目建设中，“项目管理单位是受业主的委托，在业主的授权范围内，全面代表业主在工程的前期准备工作、勘察设计工作、施工 过程、工程验收、保修服务等建设过程中，对项目的投资、进度、合同、采购、质量、环境健康、安全文明施工等重要目标进行全过程管理，处于工程建设组织管理的主导地位，起着统领工程建设全局、关系到项目成败的核心作用”。项目管理单位在实施项目管理过程中，要以市场的方法来管理项目，充分运用市场的竞争机制和监督机制，以合同为依据、以项目的投资、工期、质量三大控制指标为投标单位的竞争目标，为参与项目的各方创造一个公平竞争、优胜劣汰的平台，确保项目目标的实现。项目管理单位的管理对象主要是设计单位、监理单位、施工单位、供货商，而不是项目的具体设计、监理、施工过程。从中我们可以知道，项目管理着眼点在宏观把握，更加注重的是整个项目建设的计划性。这是一个很大的不同。现阶段的工程监理虽然也对工程的各项计划工作很重视，但该项计划往往局限在施工进度计划的制定与管理，并且往往是对施工单位的进度计划进行审批，很少需要编制工程管理计划，在投标初期或工程监理规划编制阶段制定了工程进度监理计划后基本上对该计划不作调整，然后就是例行性的对施工单位的施工进度计划进行审批。而项目管理则不然，项目管理要从工程建设全局出发，编制涵盖工程项目建议书、工程可行性研究报告等前期文件的编制以及工程建设手续的办理、设计方案招标、初步设计审查、施工图设计进度、施工图审核、消防建审、工程施工进度计划、工程材料设备采购计划、专业分包、与工程建设投入使用有关的配套工程的建设安排等在内的总的计划部署，根据总的计划部署还要编制各种工作计划来支持总计划，将施工单位的施工进度计划纳入到一个体系中来管理。在这种模式中，项目管理单位对工程建设的管理主动性体现在可以将建设单位的工作纳入项目管理体系中。从这里我们可以看出，项目管理的任务为什么在南方省市被看作“代建”。也可以说，项目管理从某种意义上说与施工合同中的“交钥匙”工程由相像之处。从根本上讲，也是深化监理制度改革，用在十余年工程监理实践中的研究探索出来的经验来发展和完善真正意义上的工程监理，更好的为我国经济建设服务。 二、人力资源的改造一一用合适的人，做合适的事 项目管理对人力资源的要求相对来说要比现行的工程施工监理高。大家从以上的项目管理与监理的区别当中能够看得出来，项目管理介入项目的阶段从最早的工程项目建议书阶段到竣工验收投入使用贯穿了工程建设的所有过程阶段。这就对从事项目管理人力资源方面提出了比项目监理更高的要求。施工监理一般意义上是从工程施工图纸出来以后开始介入项目建设，可以说是你设计个什么样我就比着葫芦画瓢建(监)什么样，最多在工程设计方面存在不合理的地方或者不便于施工的地方提提建议，要求设计单位进行设计变更。而项目管理更多的问题是要根据项目业主对建设工程的需求编制设计任务书，参与工程设计阶段的管理。因此，项目管理单位要具有设计管理的能力，从人的因素上反映出来就是要求项目管理单位拥有或调动懂设计人员来参与到工程建设当中来。我们公司从一开始就注重这方面的人员培养和储备。 为了能够更好地为项目业主服务，公司总工办除设立总工程师以外，另外设三名专业副总工程师，分别负责建筑、水暖、电气专业技术工作。总工办人员结构上是由具有长期从事设计施工经验的人员组成。不管是监理业务方面还是项目管理业务方面，从技术支持层面上公司具备了较为有利的技术支持体系。另外，公司跟省内专家建立了良好的合作关系，为技术比较复杂、工程规模较大、重要且较大、新技术应用较多的工程提供技术支持。这样内外结合的技术体系，能够满足不同工程的技术需求，为我公司项目管理工作的开展奠定了技术基础。这是技术层面。为了解决项目管理知识体系在公司内的普遍学习和掌握项目管理技能，2 O 0 4年公司出资培训有5人取得了国家项目管理师资格，3人取得了助理项目管理师，2人取得了项目管理员资格。2 O 0 5年，公司内部有选择性的对员工进行了项目管理知识体系的轮训;同时，2 0 0 5年公司在造价咨询方面也注重了外弓l内培。为了提高公司整体素质，2 0 O 5年对公司人员构成开始调整，逐渐提高大中专毕业生的比例。这样为公司的整体素质提升奠定了人力资源方面的基础。 三、项目管理范围的有效界定和项目管理规划的编制 以上两方面是从公司层面作的支持工作。在具体工程项目上，首先应该注意的是项目管理范围的界定。有的人说范围不就是与工程有关的内容吗?是的。关键是你要管的范围要有个明确的文件来确定下来。要将工程项目管理的内容在项目管理合同中进行详细的约定。请注意，一般情况下合同中约定的范围在深度方面没有相当的注意力，不可能在合同中写的很多，那么怎样解决呢?可以在项目范围管理章节中讲工程项目名理的范围深度用一定的笔墨写清楚，有助于项目管理单位的责任界定。比如:你不宜写负责项目建设全过程的管理这样原则话。这样的话纠纷在那里呢?建设手续的办理费用在不在你的项目管理报酬中?委托招标代理费用在不在你的报酬中?等等。因此，在项目范围管理中，不但要注意与施工合同共同指向的客体，还要注意客体以外的服务内容的详细表述。请特别注意，如果项目业主要求将合同服务范围进行变更都要做好文本记录并进行相关责任人的确认是关键的 事例 山东广电中心工程项目管理的范围管理介绍 山东广电中心工程为我公司第一个项目管理项目。在项目范围管理制定 管理服务内容，结合项目实时，项目部根据项目管理委托合同中约定的项目 际情况同建设单位商定本项目管理范围为:广电中心工程(东西两院)单位工程所包含的施工蓝图内的分部分项工程、连接东西两院的地下通道、室外庭院绿化景观照明以及满足工程投入运行所需要的位于本工程实体以外广电大院内的冷暖中心增容和动力改造、室外管网等实体性的工程内容，这是要完成的提供给建设单位具有使用功能的工程实体。围绕着该项目的全过程建设，项目管理服务的范围有协助建设单位办理各种建设手续、提供设计咨询、质量、进度、造价、安全环境健康管理以及工程监理在内的服务;给建设单位提报建设管理周报、月报，工程建设总体计划、周工作计划、月工作计划、 年度工作计划、年进度计划、月进度计划、月度计划执行情况分析报告及措施。而这些东西并不一定在项目管理合同中完全体现出来。 项目范围管理的编制要形成以下内容: 2、项目管理工作结构分解图(WBS): 取得《建筑工程施工许可证》前 取得((建筑工程施工许可证》后 3、工程项目管理职能分工表 本工程项目管理单位与项目监理单位为同一单位，因此，作为项目管理单位要在内部将项目监理单位的工作合理、有效地分配到各职能部门中去。 序号 任 务 业主方 项目管理方 监理方 设 计 阶 段 1 审 批 获得政府有关部门的各项审批 E 2 确定投资、进度、质量目标 DC PC PE 3 确定设计发包模式 D PE 发包与 4 选择总包设计单位 DE P 5 选择分包设计单位 DC PEC PC 合同管 6 确定施工发包模式 D PE PE 理 7 设计进度目标规划 DC PE 进度 8 设计进度目标控制 DC PEC 9 投资 投资目标分解 DC PE 1 O 设计阶段投资控制 DC PE 1 l 质量 设计质量控制 DC PE 1 2 设计认可与批准 DE PC 招 标 阶 段 1 3 发包 招标、评标 DC PE PE 1 4 选择施工总包单位 DE PE PE 1 5 选择施工分包单位 D PE PEC 1 6 合同签订 DE P P 1 7 进度 施工进度目标规划 DC PC PE 1 8 项目采购进度规划 DC PC PE 1 9 项目采购进度控制 DC PEC PEC 2 O 投资 ” 招标阶段投资控制 DC PEC 质量 制定材料设备质量标准 D PC PEC 21 注:P„„计划 D„„决策 E„„执行 c„检查 4、范围 通过以上四部分内容,作为项目管理的执行者项目管理以 及项目业主都能够十分清楚各方应该完成的工作。 ’ 然后项目范围管理制定还要注意范围变更的管理等内容，在此不进行阐述。 项目管理规划的编写要注意规划的内容组成。 大家可以看出，在本规划组成内容上与项目管理专业课程上介绍的项目管理规划的组成内容是有区别的。这是我们根据建设领域的特点进行编制的。 进度管理方面要注意从宏观上把握，不能局限于项目监理阶段的施工进度计划的控制，要从工程建设全局出发，编制涵盖工程项目建议书、工程可行性研究报告等前期文件的编制陟及工程建设手续的办理、设计方案招标、初步设计审查、施工图设计进度、施工图审核、消防建审、工程施工进度计划、工程材料设备采购计划、专业分包、与工程建设投入使用有关猷配套工程的建设安排等在内的总的计划部署，根据总的计划商署还要编制各种工作计划来支持总计划，将施工单位的施工趔度计划纳入到一个体系中来管理。 质量管理方面大家都比较熟，要注意层次的划分，项目管理和工程监理 的质量管理是两个层次上的管理，应将项目管理与监理工作中的质量管理区分开。由于本项目是项目管理和项目监理都由我们同一个项目部承担，因此，在质量管理方面教们是放在一起来考虑的。 实践中要特别注重沟通协调的作用 同所有的管理工作一样，项目管理的沟通协调工作是非常重要的。作为项目管理的具体负责人一一项目经理(项目主管)除计划工作为主要工作外就是沟通协调工作为重点了。凡是“预则立、不预则废”是非常正确的。但不能认为你有了详细的规划就万事大吉了。项目规划制定时有许多假设条件的，这些假设条件的存在需要客观方面的符合性同时也要有主观方面的创造予以配合。其意思就是假设条件中的部分内容是靠人去创造条件，这就要充分的发挥沟通协调作用。 沟通的首要任务是明了项目业主的真实需求。从项目的建设目的、目标要求(质量、进度、投资效益)方面要跟业主沟通。不清楚其建设目的你就不能搞清楚设计任务书中的具体要求，提不出明确的设计任务书，设计部门就不能将业主的意图反映到设计文件中去，对设计质量会产生非常不利的影响，从而反映不出我们项目管理的效用。同样，在建设目标方面，项目业主有的时候不清楚建设项目的合理工期、也不太清楚建设质量方面是否就一定要得到某种奖项就一定能取得经济效益和社会效益。作为工程咨询单位，我们就要发挥我们对项目目标的认识方面的经验积累和专业知识，对项目业主单位进行反复的分析性讲解，让业主充分清楚其中的利弊。这样为我们制定项目管理规划也奠定了基础。 因为目前的环境还没有达到真正项目管理所要求的环境状态，在建设过程中要注意虽然我们做项目管理，但毕竟不是项目的决策者。要时时刻刻注意多向业主单位汇报工作进展情况以及项目进展中需要业主决策的事项我们一定不要擅自主张，这样才会得到业主的支持。没有业主的支持即便是有项目管理合同中明确的条款，工作也是无法正常开展的。 四、需注意的几点 1、项目管理不能替代业主，要注意树立业主的威信。 2、计划不是一成不变，计划的调整是正常的。我们需要作的是尽最大努力使计划合理。并对计划进行动态控制和不断优化。 3、注意沟通的方式，文字故然重要，但不要搞文字传递的游戏。 4、项目管理单位人员组成的特殊性，要注意加强团队建设。 5、同项目业主密切关系，有分歧要通过沟通解决，不要让第三方利用我们同业主单位的分歧。 6、注意现代管理技术和手段的应用，取得效率的提高。 7、在项目管理中要有效的利用信息，注重各有关方信息的收集、传递、处理、使用、检查和总结，信息管理的过程，实际上也是加强沟通协调的过程。 以上是我公司开展项目管理工作两年来的一点体会，由于是边学习边实践，肯定有不少的缺陷和遗憾，请各位同行、家指导，愿与各位一起为山东省建设项目管理的发展共同努力，取得更加辉煌的成绩，使我们的工程建设服务能够走在全国同行的前列。 谢谢大家! 二00五年十二月十八日 山东省建设监理协会第三 次代表会议经验交流材料 不懈努力开创监理工作新局面 山东诚信工程建设监理有限公司 我公司成立于1996年，具有建设部甲级监理资质、甲级工程造价咨询资质，甲级工程招标代理资质。主要从事工程建设前期的咨询评估，招标代理，工程设计、施工、调试、试生产监理以及工程造价控制、咨询，工程后期的综合技术评估、技术经济评价、工程决算审查等业务。公司现有员工760余人，其中高级职称(含教授级高工)190余人，中级职工390余人，国家注册监理工程师55人，国家注册造价师17人。在山东省建设厅及有关上级部门的领导下，在各兄弟单位的大力支持下，近1 0年来，公司取得了长足的发展，取得了较好的监理业绩，积累了较为丰富的监理经验，培养锻炼出了一支高素质的监理队伍。由我公司监理的日照电厂一期(2×350MW)工程获鲁班奖;菜城电厂#3、#4机组(2×300MW)工程获鲁班奖;500kV邹一临输变电工程获国家优质工程银质奖;500kV黄河北输电工程获国家优质工程银质奖。2003年公司在全国百名工程项目管理企业营业额中排序第十五名，2005年产值超过亿元。连续多年被山东省建设厅评为“先进监理企业”。经过近十年的不懈努力，逐步形成了“山东诚信”的核心竞争力，在全国同行树立起了“山东诚信”全新的形象。 一、抓市场开发、增强企业发展后劲 我们始终坚持“发展是硬道理"的战略方针，高度重视市场开发工作，在巩固省内监理市场的同时，努力拓宽省外市场。市场开发中，我们注重市场信息渠道的畅通，注重市场信息创收集、筛选，注重市场信息的跟踪。目前，公司的监理市场已经涵盖了全国19个省、自治区、直辖市。已经完成和正在实施监理的工程项目300余项，工程总造价超过1600亿元。其中承担了全国单机容量最大的邹县发电厂2×1000Mw机组施工监理，双南线、龙政线等部分三峡500kV送出工程监理，完成了发电厂办公楼、宿舍楼，黄金时代生活小区，山东电专图书楼等近300m2民用建筑监理。中标了投资180亿元的工程建设项目招标代理业务，承接了300亿元工程项目的造价咨询业务。 二、规范管理，不断提高监理工作水平 管理是企业发展永恒的主题。在监理市场竞争日益激烈的形势下，我们始终注重强化管理，不断提高企业的综合管理水平，进一步增强公司的核心竞争力。在管理上，我们主要抓了以下几个方面的工作: 1、强化质量管理。公司于1999年通过了I S0 9000质量体系认证。为了保证质量管理体系持续有效的运行，我们每年都制定公司的年度质量工作计划。各部室、项目工地根据公司质量工作计划编制年度质量目标。公司对项目工地质量目标实施情况进行跟踪检查，发现问题及时整改。我们还注意抓顾客满意度的信息监控，通过《顾客调查问卷》、《委托单位评价》、《监理 业务手册》、工程回访等手段，广泛收集顾客意见，并进行统计分析，从中发现问题，及时改进我们的工作。持续改进公司质量体系文件，使其更适合情况的变化。今年，我们适时对作业文件《旁站监理规定》、《典型表式》、程序文件《内部滋通控制程序》、《产品要求评审程序》等进行了修改。为了提高 每个员工对公司质量体系文件的理解和运用能力，我们还经常组织项目工地的监理人员进行体系文件的学习培训，保证了体系文件在基层工地各岗位的有效运转。为了全面提高公司管理水平，我们在GB,TH 9001-2000标准的基础上，在全公司范围开始推行GB,T24001—2004《环境管理体系规范及使用指南》、GB,T 28001-2001《环境健康安全管理体系规范》两个标准，建立“三标一体化”管理体系。 2、加强安全管理。我们电力部门对监理工作要求“四控制”，把安全工作纳入监理范围。为了搞好安全管理，公司健全了安全管理体系，制订了“安全工作计划”和“安全奖惩办法”，《项目监理部安全管理实施指南》。每个项目部都配备了专职的安全监理工程师，负责实行工程的安全控制。公司每周印发《安全周报》，传达安全管理信息，通报各项目工地安全情况。公司还不定期地组织人员对项目工地进行安全情况抽查，发现安全隐患及时督促整改，并实行闭环管理。 3、规范经营管理。我们结合公司实际情况制定了公司各级经济责任制，加大控制和考核力度，对公司的成本支出、资源配置、固定资产管理、劳资管理、办公用品管理、车辆管理等，都制定了相应的(制度进行规范管理，并针对情况的变化及时修改完善，促进了公司管理水平的提高。 三、抓管理创新，为企业注入新动力 我公司已全部实现了微机化办公，建立了大型数据库进行工程技术、经济资料的积累、整理。公司还建有内部局域网，网上信息、数据库资料、档案查询等全部共享，极大地提高了工程管理水平和工作效率。为满足省外、系统外项目工地的工作要求，公司于2001年注册开通了自己的网站，并在鲁能信息港设有专用的服务器，省外项目工地可以通过公共信息网登陆公司数据库进行技术资料、数据查询和信息更新，加强了信息交流，提高了工作效率。我公司与鲁能网络信息有限公司合作进行了电力工程设计、施工、调试、咨询、造价控制统计数据等资料的网络传输，数据支持系统平台的研究、开发工作，初步建立了利用网络技术和大型计算机处理系统形成的强大后方技术支持系统。从1999年我公司就开始在125Mw等级以上的发电项目、500 kV输变电工程及大型工民建工程管理中使用先进的P 3工程管理软件及ExP合同管理软件，进行工程管理和合同管理，收到了很好的效果。 为了提高全员创新管理的意识，我们要求各部室、项目工地每年都要有1,2个管理创新及科技创新的研究课题。近几年已经完成了《大型燃煤机组脱硫工程监理方法研究》;《火电建设工程项目管理的探讨》;《主厂房钢结构质量控制》;《大体积混凝土施工质量控制》;《聘用员工信息库(ACCESS)管理 功能改进》;《电力建设施工安全监理系统开发》;《项目监理部信息管理规范》;《工程信息汇总与传递网络开发》;《集群型输变电工程质量监理见证点设置》;《工程量清单在招标中应用的探讨》;《发电工程投资控制方法研究》;《资源管理系统开发与使用》等课题的研讨。 四、抓职工队伍建设，提高企业综合实力 员工素质是一个企业实力状况的重要标志。我们始终把职工队伍的建设放在重要位置来抓。 一是抓员工的培训。每年我们都投入许多的人力、资金，对员工进行资格取证培训、管理知识更新培训和新技术新材料新工艺知识培训，今年已完成培训17项，培训约240人次。组织了质量体系的监理知识培训，共有300余人参加了培训、考试;完成新上岗人员培训考试2 5 0余人次。今年以来，通过培训，先后有284人取得了电力监理工程师证书，114人取得了山东监理从业能力证书，28人取得了安全管理证书，13人取得了高空架设证书，14人取得了质量体系内审员证书，2人取得了注册造价师证书。 二是逐步完善考核、激励机制。为了进一步稳定职工队伍，提高员工的工作积极性，我们进一步健全、规范了人力资源管理制度，制定了《员工考核办法》、《各级经济责任制》。定期到项目工地对员工进行现场考核，考核结果与奖金挂钩。设置总监、副总监、专业负责人、专业监理工程师等岗位，不同的岗位享受不同的薪酬。我们还设置了人事代理制骨干层，每年选拔一批学历较高、年富力强的优秀员工为人事代理制骨干，并给予相应的优惠政策和待遇。实行人事代理骨干员工制度，增加了企业凝聚力，调动了员工的工作积极性，为企业储备了一批年青的优秀人才，增强了企业发展的后劲。 三是强化员工的思想素质教育和职业道德教育。企业员工的思想素质、职业道德，代表了一个企业的精神面貌。公司始终重视抓职工队伍的思想素质教育，科学文化教育和职业道德教育，重视企业文化建设，全力打造“山东诚信”品牌，不断增强企业凝聚力、影响力。目前，公司有近8 O个项目公司，分布在省内及全国1 9个省、自治区、直辖市，点多面广，人员分散，管理难度很大。我们注重发挥聘用员工中1 8 0余名共产党员的模范带头作用，有条件的项目工地都成立了党小组，按时组织党员过组织生活。每年我们从聘用员工中评选优秀共产党员和先进生产工作者，并予以表彰、奖励，激励了广大员工的工作热情。监理人员职业道德教育十分重要，它不仅影响 企业的形象，而且影响工程监理的效果。我们将《监理人员守则》及《监理人员职业道德》印发张贴在每一个项目部。员工中有吃、拿、卡、要行为的，一经发现，严肃处理，直至辞退。由于我们重视了职工队伍的建设。，职工的精神面貌发生了全新的变化。许多同志长年工作在工地，有的全年回家时间不到半个月;有的同志因工程急需，为了及时赶回工地，买不到卧铺票就在列车上整整站了一夜;有的同志为了严把工程质量关，凌晨3点还坚持在施工现场进行旁站监理。广大员工在自己的岗位上勤奋工作、默默奉献，展示 了“山东诚信”员工的精神面貌，赢得了广大业主的高度赞誉。 我们的工作虽然取得了一些成绩，但是离形势的要求还有很大的差距，和兄弟单位相比还有很多不足，我们将不懈努力，勤奋工作，虚心学习兄弟单位的好经验、好做法，进一步做好工作，为我省监理事业的发展做出我们的努力。 二00五年十二月十二日