人力资源招聘与配置

人力资源招聘与配置 -------------------------------------------------------------------------------- 第一节 主题案例与知识链接 案例:亚华公司的招聘 亚华公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将一家颇具实力的软件公司收购过来。为了今后企业的发展，总经理王伟决定启用原公司的人。他先将项目工程部的小李提升为人力资源部的经理，原人力资源部的经理提升为副总经理。他认为小李在公司工作了三年，虽然没有人力资源管理工作经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，可以在实践中慢慢学习。小李一上任便写报告要求给总经理招聘秘书(链接A:招聘的作用，参见第97页)。王总经理在小李上任的第三天便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事: 亚华公司现诚聘秘书一名，要求:正直、诚实、勤奋、肯干。年龄30岁以下，女，名牌大学毕业，本地户口，有三年以上工作经验，符合条件者，请将寄到公司。合则约见，勿电勿访。资料概不退回(链接B:招聘技术，参见第107页)。 经过筛选，确定了两名候选人，通过文化课考试，录用了其中的一个(链接C:招聘流程，参见第106页)。 请亚华公司的招聘存在哪些方面的问题。 第二节 人力资源招聘与配置概述 招聘是人力资源规划和工作分析的深化和发展，是根据人力资源规划中人员配置数量和职务说明书中对任职者的素质要求为企业挑选员工的过程。招聘在整个人力资源管理流程中起着承上启下的关键作用，只有通过招聘为企业获取到合适的人员，企业生产才能够进行，才能实施激励、考核、薪酬管理、培训开发和职业生涯设计等管理手段，才能通过有效的管理方法进一步调动员工的积极性，提高劳动生产率，提升企业的经营业绩。招聘工作是企业通过劳动力市场和人才市场与社会沟通的一个重要纽带，也是企业衡量自身实力的一个环节，企业的实力与吸引到的人才是一个互动的过程，所以，招聘工作的好坏直接关系到其他管理环节的效果和人力资本投资的收益率，直接影响到企业的兴衰。招聘的效果是由企业文化决定的招聘理念和招聘者所掌握的招聘技术共同作用形成的，这就要求我们在工作中将两者结合起来为企业招聘到合适的员工。 一、招聘的作用 招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。招聘不仅是为企业挑选合适的人员的过程，而且对企业的发展还具有很重要的作用。 (一)招聘对于企业的作用 1(补充人员，维持人力，保证企业正常的经营。维持企业正常的运行必须有一定的人员作为保障，但是在任何一个企业中都存在着人员的流动，随着经济的发展，人员的流动率是不断变化的，工作充裕时，员工流动率比较高，工作稀缺时员工流动率则比较低。企业保持适度的流动率有利于为企业注入新的活力。同时，企业内部正常的人员退休、人员调动及人员辞退都需要及时补充新的员工;在企业业务规模扩大时，有新的分公司成立时，内部结构调整及企业转产时，都必须进行招聘。所以，招聘工作是保证企业正常运转的重要手段。 2(吸引人才，提升企业经营业绩。现代市场竞争日益激烈，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，哪个企业能够在人才的竞争中获胜，哪个企业就会在市场竞争中立于不败之地。企业的经营业绩是靠全体员工共同创造的，通过招聘得到优秀的人才是确保员工队伍良好素质的基础，只有这样才能在今后的开发中保持员工的整体素质水平。为了提升企业的经营业绩，在人才竞争中占有主动地位，进行人才储备是非常有效的方法。 3(宣传企业，树立企业形象。招聘过程是向全社会展示企业风采的过程，尤其是用广告招聘、参加大型的人才交流会和校园招聘时是树立企业形象的最好机会，这比单纯的做产品广告效果要好得多，而且成本很低。许多企业正是认识到了这一重要性，所以在招聘时非常注重广告的设计和美观，如何才能吸引人，在进行招聘人的挑选时也非常慎重，因为招聘者的一言一行都代表着企业的形象,而应聘者正是通过这些点点滴滴的“小事”来感受这一企业的。所以对招聘者进行培训是非常必要的，只有树立企业的良好形象才能吸引到更多的人才。 (二)招聘在人力资源管理作业活动中的作用 招聘在人力资源管理作业活动中起着十分重要的基础作用。如果没有人员的补充，其他管理活动也无从谈起。招聘与人力资源其他管理流程的关系如图4-1所示。 企业的发展战略和文化是招聘的依据，将企业发展战略细化为业务量，从而确定招聘人员的数量和质量。人力资源规划中的招聘计划是招聘工作的具体落实，同时招聘结果也是制定人力资源规划的依据。通过工作分析制定岗位职责和任职资格是筛选和录用工作的。招聘工作的质量直接决定着所招人员的工作绩效;完善的绩效标准要求也是招聘的依据，同时，员工绩效水平也是对招聘工作的一个检验。薪酬标准是企业吸引人才的有力武器之一，薪酬的高低直接决定着所招人员的素质高低。招聘中对应聘者综合素质的考虑结果是今后培训的依据。 图4-1 招聘与人力资源管理其他流程的关系 二、招聘时应注意的问题 招聘是关系到企业生存和发展的大事，也是企业一项非常困难复杂的工作。因为它的效益只有通过使用了一段新员工以后才能显现出来并得到证实。为了把这一工作做好，应注意以下问题: 1(节约成本，提高效率。招聘是有成本的，招聘费用包括广告费用、场地费用、交通费用、电话费用、宣传材料费用等等。如果因招聘不慎重而使招聘来的新员工难以胜任工作岗位或马上流失，使机会成本增加，必须再重新招聘，增加了重置费用。所以应严格把握招聘的各个关口，充分了解应聘者的求职心理，把握应聘者的求职动机，运用先进科学的方法，如计算机招聘软件，节省人力和物力，节约挑选时间，提高招聘效率，为企业降低招聘成本，在众多的求职者中挑选出可靠的人选。 2(符合国家的法律法规。招聘中应遵守劳动法的有关规定，坚持平等就业，双向选择，公平竞争，择优录取的原则，树立企业的诚信，取信于求职者。同时，在与应聘者签订劳动合同时，应对求职者与原用人单位所签订的劳动合同的情况进行核实，以防订立无效的劳动合同。 3(为企业找到合适的人。在众多的求职者中，求职者的素质是不一样的，尤其是应聘同一职位的人，其工作经验、教育水平、个性品德、技术能力、工作效率及人际关系等方面更是参差不齐，有高有低。这就要求招聘者能够把握本企业的发展方向和目前人员的总体水平，找到真正适合于企业的人。因为，如果招聘到过于优秀的员工，远远高于本企业职务说明书中对人员的要求，有可能不仅会加大企业的开支，而且也不能充分发挥其能力而造成人才流失，反而增加招聘成本;如果招聘到素质较差的员工，则其难以胜任工作，不仅会增加培训成本，而且有可能影响劳动生产率，甚至贻误工作。所以，对求职者进行详细的了解，明确其真正的需求，才能为企业找到合适的人，这种人才能在企业中稳定地工作下去，从而降低离职率，稳定员工队伍，增强凝聚力，充分发挥团队精神。 三、招聘方人员的选择 企业招聘工作是由人力资源部门根据人力资源规划和职务说明书制定招聘计划，由各部门负责人和人力资源部门及企业高层参与而共同完成的。有时还要请人力资源专家进行指导。具体分工如表4-1。 表4-1 各部门招聘职责划分 招聘过程 人力资源部门的职责 用人部门的职责 招聘前期 拟订招聘计划，确定各类人员的招聘方式，与企业外的相关机构联系(如人才市场、劳动力市场、招聘会等等)，收集整理应聘资料 提供所需人员的岗位和数量及质量要求 招聘中期 根据应聘者的资料对应聘者进行初步筛选，组织面试及面试前培训，并参加面试 部门负责人参加面试 招聘后期 组织笔试，进行背景调查，确定录取名单，回复参加招聘者，确定报道时间。总结招聘工 作 确定录取者 四、招聘过程要素的选择 招聘过程即招聘程序。招聘过程要素的选择主要指招聘时间、地点的选择及成本的核算，招聘人员来源的评价，劳动合同的签订等内容。 (一)招聘时间、地点的选择及成本的核算 招聘时间的确定、招聘地点的选择及招聘的估算是招聘计划的内核。三者的恰当选择，是成功的招聘计划的关键。 1(招聘时间的确定主要考虑两个因素:一是人力资源需求因素，二是人力资源供给因素。从人力资源需求因素考虑，其方法是: 招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期 其中培训周期是指对新招员工进行上岗培训的时间;招聘周期指从开始报名，确定候选人名单，面试，直到最后录用的全部时间。 如某公司用人日期为2007年1月1日，培训周期为2个月，招聘周期为1个月，则安上述公式计算，应从2006年10月1日开始招聘。 从人力资源供给因素考虑招聘时间，则主要是历年的大中专学校毕业分配前三、四个月。 2(招聘地点选择。招聘的地域范围要根据人才分布规律、求职者活动范围、人力资源供求状况及招聘成本大小等确定。一般的招聘地域选择规则是:高级管理人员和专家是全国(甚至跨国)招聘，专业人员跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在组织所在地招聘。 3(招聘成本的估算。招聘成本的分析是决定招聘工作何时何地及如何开始的重要因素。一般来说，招聘成本是指平均招收一名员工所需的费用，其计算公式为: 此外，招聘费用还包括如下内容: (1)人事费用，即招聘人员的工资、福利及加班费等。 (2)业务费用，包括电报、电话费，差旅费，生活费，专业服务费，广告费(广播电视报刊、实地调查费)，录用前体检费，信息服务费(如介绍公司及其环境的小册子等)，生活用品及邮资费等。 (3)企业一般管理费，如租用临时设备、办公室等的费用。 (二)招聘金字塔 为了保证招聘的质量，应从足够的候选人中选拔员工，候选人的样本空间越大，所选出的人质量越高，但是，候选人越多，挑选的工作量越大。根据国外的一些统计资料显示，招聘金字塔可以确定为了雇用一定数量的新员工需要吸引多少人来申请工作，在逐步筛选过程中相应的人数和比例，供我国企业参考。[?]如图4-2所示: 图4-2 招聘金字塔 五、招聘方式 从应聘者的来源来看可以分为内部招聘和外部招聘两种，从节约成本的角度来看，在出现职位空缺时，一般先进行内部招聘，尤其是管理人员，大部分都是从企业内部晋升的。当从企业内部挑选不到合适的人选时，则从外部招聘。内部招聘和外部招聘的优缺点如表4-2所示。 表4-2 内部招聘和外部招聘比较 内部招聘 外部招聘 优点 可以提高员工的工作积极性和进取心;内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失;定位过程短，需要的培训少 可以为企业注入新的活力，融入不同的思想，有利于创新;可以增强竞争力 缺点 近亲繁殖，不利于创新;竞争力不强或有时会造成恶性竞争 新员工需要参加培训来完成定位过程，新员工对企业的认同感较低会造成流失，不利于员工队伍的稳定 从具体的招聘方式来看有九种方法: 1(广告招聘。广告招聘是通过在报纸、杂志、电视等传统媒体刊登广告吸引求职者，从中挑选人员。 在报纸上通过广告招聘的优点是广告的大小和费用可灵活选择，可根据招聘的职位选择不同 的报纸，由于其发行量大，所以吸引的求职者较多。其缺点是印刷质量一般较差，企业不得不为大量无用的读者付费。 杂志优点是专业性较强，可供特定的职业群体阅读。杂志的印刷质量较高，可借助于好杂志的声誉扩大企业的声誉。广告的时限较长。它的缺点是由于发行的地域太广，故在某一特定区域招聘时不能使用;广告的预约期较长，所以不适用于招聘急需的人员。 广播电视招聘的优点是可以吸引那些不是很积极的求职者。可以将求职者来源限定在某一特定地域;生动灵活，效果较好。它的缺点是商业设计和制作不仅耗时而且成本很高;还需为无用的广告接收者付费。 此外，还可以通过在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上散发零散的招聘广告。这种方式成本低，广告效应大，灵活性很强。但有时大量发行，而求职者不能到招募现场时，会造成极大的浪费。 广告招聘设计的原则: 内容上看，要用简洁的语言说明企业的优势和特点，招聘的原因和所需职位的名称、数量及对应聘者的要求，工作地点和工作内容等较优厚的条件，吸引大量的应聘者。 从形式上看，应根据招聘职位的多少决定版面的大小和位置。既要醒目，又要节省空间;符合广告设计的要求，又有独特的创意。对创意好的招聘广告，要收集起来，以做参考。 2(熟人引见。熟人引见指本企业的雇员及其朋友、同学、亲戚等为企业推荐人选。 这一来源渠道的优点是:企业和应聘者双方能迅速相互了解，从而节省部分招聘费用;某些较难找的专业技术人员，通过其他渠道往往难以如愿以偿，而通过“熟人”介绍是行之有效的方法;“熟人”推荐的应聘者一旦被录用，碍于“熟人”面子，一般不会表现太差。 这一来源渠道的缺点是:易造成各方心理负担，推荐者怕丢面子，应聘者也怕丢面子，从事部门害怕影响未来的发展，这样有可能妨碍招聘中公平竞争、择优录用原则的实现;推荐录用者过多，易形成“帮派”小团体或裙带关系网。一旦雇员所推荐的人被拒绝，他或她本人就有可能会产生不满。 3(专门机构推荐。“专门机构”指各种职业介绍所(包括政府办的公共职业介绍机构，私人或民间的职业介绍所)，人才交流中心，各级教育机构(大中专学校)、行业工会及猎头公司。 这一来源的优点是:可以公事公办，依旧需要公开考核，择优录用;可以从这些“专门机构”直接获得应聘者有关资料，如其学历、经历、偏好等，一方面节省招聘费用，另一方面也缩短了招聘周期。 这一来源的缺点是:寻求职业介绍机构帮助的求职者主要是熟练和非熟练工人或一般办事员，而专业技术人员一般难以在这里聘到。从我国人才中心的统计资料来看，其招聘成功的百分比也不高;由于必须支付给这些中介机构费用，尤其是私人职业介绍所收取的费用较高， 增加了招聘成本。 与就业服务机构合作应注意的问题是:向就业服务机构提供一份精确而完整的职务说明书;限定就业机构在筛选过程中所使用的程序或工具;定期地审阅那些被接受或否决的候选人员的材料;最好能同一到两家就业服务机构建立长期性的关系。 对于高级技术和管理人才的招聘，猎头公司提供的服务比较有效。因为这些高级技术和管理人才往往都有比较好的职业，所以求职动机不强，猎头公司可以应用他们的挖人技术给企业找到优秀的人才。它们保守企业的秘密，一直到职位候选人的搜寻过程到最后阶段为止。这种方法的优点在于:由于猎头公司承担了为这些空缺职位所做的一些初期性广告工作，并且对一开始可能是数百人的申请者进行预先筛选，所以企业的高层管理人员节约了用于招聘的大量时间。它的缺点是:利用这类机构进行招募活动支付的费用较高。但是这些人才为企业所做的贡献和企业高级管理人员所节约的时间远远超出了这笔费用。 在与猎头公司合作时应注意的问题有:选择一家信誉好的猎头公司，并与这一公司中直接负责本企业业务的人见面;明确收费情况如何;向这一公司提供服务的顾客了解一些情况。 4(同业推荐。它指同等公司(企业)建立人事部门联谊及合作组织，彼此推荐适用人员的活动。 这一人员来源渠道的优点是:被推荐的人员一般情况已被了解，素质较差的一般不会被推荐，减少了招聘初选工作量;同业彼此推荐人员，可以沟通同行企业间的关系，促进彼此间的相互合作。 其缺点是:被推荐人员往往不会是第一流的。 5(招聘会。招聘会包括劳动力市场、人才市场的定期招聘及专业性的招聘会。从地域范围来看，有全国的大型招聘会，跨地区的及全省的招聘会，还有按专业划分的招聘会。 参加招聘会是企业招聘的一个主要渠道，也是展示企业风采的一个机会，所以许多企业都乐于参加这种招聘会。这种方式一方面可以增强企业的广告效应，另一方面可以在同行的人才竞争中处于有利地位。甚至有的企业参加招聘会的目的并不在于招人，招不到人也没有关系。招聘会的优点还在于成本较低，应聘者的来源较广，总体素质较好。 它的缺点是:招聘过程时间较长，人力资源部门的人员需要花费大量的时间去分析大量的应聘者的材料，挑选效率较低。 参加招聘会应注意的问题:应慎重选择参加招聘会的人，并对其着装、仪表、对应聘者的态度等方面进行规范，以免不利于企业形象。提前准备好各类宣传材料，如企业简介、具有广告效应的大型牌幅，在设计上既要美观、具有吸引力，又要醒目，使应聘者对企业需求的职位一目了然。在与应聘者接触时，应简单询问一下应聘者的基本情况，同时向应聘者介绍一下本公司的情况，对明显不符合职位的应聘者以适当的方式婉言谢绝，以减少求职的印刷成本和阅读大量求职申请表所浪费的时间。 6(校园招聘。企业去学校(大中专学校)招聘是一些著名的大公司常用的招聘方法。校园招聘可以在应届毕业生中形成良好的企业宣传作用，有助于吸引到刚刚毕业的优秀人才。这些刚毕业的学生具有很大的开发潜能，可塑性强，今后能为企业做出很大的贡献。另外，在招聘中可以向学校了解到毕业生的真实情况，招聘的准确度较高。 其缺点是:当毕业生在工作理想和现实的矛盾中得不到统一时，就会因不适应社会而辞职，企业必须为应届毕业生的社会适应性而付出代价。 校园招聘应注意的问题是:应选择好去哪一类大学招聘，直接关系到招聘的成本和效果。决定在哪一所校园招聘时应考虑的因素如表4-3所示。招聘前应制定好时间表，准备好公司手册，面试记录，如表4-4所示。然后确定哪些人有进一步考虑的价值。对那些给招募者留下深刻印象的求职者一般都将会被邀请去企业的办公室或工厂做一次工作现场访问。邀请函的设计应当热情而友好，要富有商业味道。 招待参观者的午餐应安排在工厂的餐厅或公司附近的餐馆、俱乐部中，最好能派一两个企业新近雇用的大学毕业生来招待求职者用餐，求职者同他们在一起会感到自在一些;录用决定应尽快通知求职者。 表4-3 选择去一所大学招募的决定性因素[?] 项目 重要性 在关键技能领域的声望 6.5 学校的总体声望 5.8 原来从该校雇佣的雇员的工作绩效 5.7 学校的地理位置 5.1 先前的录用比例及就职比例 4.6 过去的经验 4.5 潜在招募对象的数量 4.5 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9 对学校教职工的熟悉程度 3.8 SAT和GRE成绩 3.0 总经理及其他层管理人员的母校 3.0 表4-4 大学校园招募面试表[?] 姓名 预计毕业日期 当前住址 拟申请职位 如果可以申请(如果必要，请使用面试评价部分) 驾驶执照 有 没有 有没有什么特殊考虑会影响你重新安排工作, 你愿意接受出差吗, 如果愿意，可接受的出差时间为 % 表4-5 校园面试评价表[?] 面试评价 优良 良好 一般 较差 教育:与工作相关的课程有哪些, 在班上的成绩是否表明其具有良好的工作潜力, 外表:求职者的穿着是否整齐得体, 沟通技能是否机敏,表达意思是否清晰, 积极性:求职是否有较充沛的精力,他或她的兴趣是否与工作相符合, 态度:求职者是否乐观，易于与人相处, 总体评价 7(申请人自荐。个别求职者常常毛遂自荐，以信函、电话或上门的形式谋求工作。这些人当中不乏优秀者。这种方法对计时工的招募效果非常好。 这种方法可以减少广告费和招募代理费，从而削减企业的招募成本。 8(临时性招聘。临时招聘是在企业突然出现某些岗位的人员短缺或由于生产的季节性特点而定期或不定期雇用的临时工。如满足某些短期项目的售货员的需要;满足短期内对于某些特殊技能的需要。大多数非全日制雇员都被用作承担办公室/一般事务性生产/服务性工作。临时就业服务机构可以通过向雇主提供一些临时性的雇员来弥补这种供求之间的差距，其中有的雇员可能是因为种种原因而不愿与某一固定的雇主签订长期劳动合同的人。在让临时性机构招聘人员时，企业人力资源部门应向该部门提供所需人员岗位的职务说明书和所需人员数量、工作时间表、由临时工转为正式的政策、临时就业人员的招募与福利等信息。 9(网上招聘。在网络技术高度发达的今天，在网上进行招聘是一种成本低、时间短、信息量大的有效招聘手段。尤其是有自己网页的公司，长期设置招聘栏目吸引求职者浏览自己企业的网站，不仅为企业招聘服务，而且增加了企业的产品广告效应和企业的知名度。 网上招聘还可将本企业的招聘广告放在其他网站上，或从专门的人才和招聘网站上的求职者中挑选出符合本企业相关岗位的人员，进行进一步的筛选。不管以哪种方式进行招聘，发部信息的时间性非常重要。有的企业在网上发出招聘信息并且已经招到了合适的人以后，就应将信息删除，以免引起应聘者的误会，不利于企业形象。 网上招聘的缺点是会失去一些不上网的求职者。所以这种方法适合于大型企业、外资和合资公司、高新技术企业和计算机、通讯行业的人才及中高级人才。 实践证明，电子招聘管理系统可以把人力资源部门从烦琐的招聘工作操作中解放出来，招聘管理的电子化是未来发展的趋势(常见的人才网站见本章附录)。 应用实例: 方正集团公司已使用51job.com提供的“网才”软件，这是一种面向HR经理、专用于高效处理求职者简历的系统。通过“网才”软件，方正集团公司实现了真正意义上的招聘工作网络化，除了在线发布招聘信息外，“网才”软件这个电子招聘助手，能够出色地完成求职者身份验证、简历的初步筛选、来信回复、信息分档存储等一系列工作。通过“网才”软件，方正集团公司90%的招聘程序可以在互联网上完成，同时招聘周期也缩短了90%。 像方正集团公司一样，目前开始借助“网才”软件进行招聘工作管理的公司有惠普、英特尔、 汉高、西门子、松下、四通等国内外著名企业，目前国际上HR ASPS的应用已非常流行，而国内的自动招聘技术还处于起步阶段，市场上的一些相关产品的质量还不是很完善，比较而言，“网才”软件更加适用，因为“网才”以易于处理的标准化的数据方式出现的，它能很方便地和企业现有的系统结合起来，建立符合企业需要的筛选机制。比如，HR经理可根据特定职位的要求定制查询方式，找出自己认为是最好的候选人，并设置几种回信格式，让系统自动地给申请人回信，告诉他们目前的情况，同时让公司了解一个人处于招聘过程中的哪个阶段，从而防止申请由于中间过失而中断。而所得到的求职者信息也 可以根据事先的设置，进入不同的分类地址„„ 另外“网才”不同其他产品的一个明显特点是通过互联网运行，客户端没有硬件设施需要维护，也不需要专人监管网络系统。这样在无须企业HR经理和IT部门做任何人手和资金投入的情况下，就可以设置成与用人企业组织结构完全吻合的职位库。无论分公司还是部门需要用人，都可以直接在“网才”上发送，改变了过去用人申请在企业内须层层递交的麻烦，使各个用人企业对本公司即时招聘需求得到体现并管理。同时，51job.com提供的专业队伍，包括站务维护、数据库管理员和软件工程师保证系统一天24小时、一周7天运转正常，使HR经理们能够更大程度地享用网络招聘带来的便利。 从上述九种招聘方式来看，各有其长处于不足，在使用时，各企业可以根据自己的实际情况选择不同的招聘方式。下表是美国的一项招聘调查统计结果，从中可以看出各种招聘方式所占的比重。 表4-6 招聘方式比较[?] 未经建议和引荐直接向雇主求职 向朋友了解其工作单位职位情况 向朋友打听别的地方的职位情况 向亲戚了解其工作单位职位情况 向亲戚打听别处工作单位职位情况 对当地报纸广告做出反应 对外地报纸广告做出反应 与私人就业机构联系 与当地政府设立的就业机构联系 与学校安置办公室联系 参加公务员考试 征求老师意见 其他 66% 51% 42% 28% 27% 46% 12% 21% 34% 12% 15% 10% 6% 第三节 招聘流程及技术 一、招聘流程 招聘流程是指从招聘计划开始到录用的整个过程，它是利用各种先进的技术吸引应聘者，反复挑选测试，最后决定人选的一系列程序。具体步骤如下(如图4-3所示): 1(根据企业发展战略和人力资源规划，确定人员的净需求量，并制定人员招聘策略。在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。 2(依据职务说明书，确认职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。 3(拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 4(人力资源部门开展招聘的宣传广告及其他准备工作。 5(审查求职申请表进行初次筛选。 6(面试或笔试。 7(背景调查。 8(测验。 9(录用及人员体检。 10(试用。 11(录用决策。 图4-3 招聘程序 二、招聘技术 (一)求职申请表的设计 求职申请表是企业人力资源部门在招聘中经过精心设计的由应聘者填写的反应应聘者实际 情况的表格。 表4-5 求职申请表 应 聘 职 位 第一职位期望薪酬 第二职位期望薪酬 姓 名 性别 年 龄 出生日期 身 高 婚否 民 族 血 型 政治面貌 是否参加过社保 到岗时间 籍 贯 户口所在地 现 住 址 Email 联系电话 身份证号码 (续表) 计算机技能 能力 受教育情况 年 月,年 月 毕 业 院 校 专 业 学历 最高学历、学校、学生处联系人及电话 工作履历(自最近的工作写起) 公司1名称 工作时长合计 工作内容 (详述) 入职日期 入职职位 入职薪酬 离职日期 离职职位 离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人 联系电话 公司2名称 工作时长合计 个月 工作内容 (详述) 入职日期 入职职位 入职薪酬 离职日期 离职职位 离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人 联系电话 公司3名称 工作时长合计 个月 工作内容 (详述) 入职日期 入职职位 入职薪酬 离职日期 离职职位 离职薪酬 离职原因 人力资源部负责人 联系电话 若还有其他工作经历请简单介绍 如您没有工作的时间超过2个月请简单说明 (续表) 主要受培训情况 受训时间 受 训 内 容 受训地点 所获证书 家 庭 情 况 姓 名 关 系 工 作 单 位 职 位 联系电话 (二)面试 面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试时间大约30分钟左右，所提问题10个左右。 1(面试的优点 (1)内容的灵活性。面谈的内容主要包括:仪表与风度、工作动机与愿望、工作经验、经营意识、知识水平、专业特长、精力、活力、兴趣、爱好、思维能力、分析能力、语言表达能力、反应能力、应变能力、工作态度、诚实性、纪律性、自知力、自控力等。 根据岗位的不同，可以选择有针对性的问题作为提问的重点，进行深入的调查，充分把握应聘者的总体素质水平。面谈可以测评个体的任何素质。 (2)信息的复合性。面试是通过问答的形式进行交流的，在面谈中，主试者除了根据应试者的回答内容做出判断之外，还可以根据应试者的体态语言做出判断。面试中的体态语包括:手势、身势、面部表情、眼色、人际空间位置等一系列能够揭示内在意义的动作。这样，主试就可以通过问、听、观等多种信息的综合对应聘者做出比较准确的判断，研究表明，在所有测评方式中面试的信息最多、利用率最高。 (3)交流的直接互动性。面试中被试的回答及行为表现，与主试的评判是相连接的，中间没有任何转换形式;面试中主试与被试的接触、交谈、观察是相互的，是面对面进行的，应聘者没有时间充分思考后再作答，所以在一定程度上避免了回答的非真实性，使面试的效度保持在70%以上。面试可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。也可以弥补笔试的失误。 2(常用的面试技术 (1)充分做好面试前的准备工作 ? 在面试前首先应确定面试小组的成员。其成员一般由人力资源部门的人员、部门负责人、企业高层领导及外请的人力资源专家构成。 ? 确定面试的形式。常用的面试形式有:结构化面试、半结构化面试及非结构化面试三种。 A(结构式面试。此类面试要先制定好所提出的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统式的提问有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不太灵活。 B(非结构式面试。面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况，但缺乏全面性，效率较低。 C(半结构化面试。将结构式面试和非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种方法。 ? 布置好面试的场景。面试的场景要安静、明亮，有一定的音响设备和摄像设备，以便于其他人员了解应聘者，同时模拟的电话等音响可用于在应聘者长篇大论而不切题时有礼貌地打断他的回答。所以，面试的场景是经过精心设计的。另一方面，要设计好主试与被试的位置。一般情况，主试与应试者的距离在1米到1.5米之间。过近，易造成应试者紧张;太远，看不到应试者的体态语言，对应聘者判断不准确。 (2)提问的技巧。开始与应试者接触，提问应自然、亲切、渐进、聊天式地导入;所问的问题应通俗、简明、有力。同时，应注意选择适当的提问方式。常用的提问方式有: ? 收口式。这是一种只要求应试者做“是”、“否”一个词或一个简单句的回答。 ? 开口型。所谓“开口型”提问，是指所提出的问题应试者不能只用简单的一个词或一句话来回答，而必须另加解释、论述，才能圆满回答问题。 ? 假设式。虚拟式的提问一般用于了解应试者的反应能力与应变能力。 ? 连串式。这种提问一般一次提三到五个问题，让应试者一起回答。往往用于考查被试的注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。 E(压迫式。这种提问方式带有某种挑战性，其目的在于创造情景压力，以考查应试者的应变力与忍耐性，一般用于压力面试中。这种提问多是“踏被试的痛处”或从应试者的矛盾谈话中引出。 ? 引导式。这类提问主要征询应试者的某些需求或获得一些较为肯定的回答。如涉及薪资、福利、待遇、工作安排等问题，宜采取此类提问方式。问题安排要先易后难循序渐进。 在应试者回答问题时，应注意善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展。所谓收缩与结束，指的是当被试滔滔不绝，而且离题很远时制止的一种方式。直接打断当然是一种方式，然而采取下列方式进行收缩与结束，效果会更好些:先可以假装无意之中掉下一枚硬币、钥匙、烟卷、打火机、笔记本、钢笔等东西，利用声音打断被试的思考及话头，然后再抓住机会说:“说得不错，让我们谈下个题目。 提问时还应坚持问准问实原则。美国劳动保护著名工程师约卡普提出的八步问题交谈法是用 于测评工程技术人才的，可以作为提问的一个标准。具体步骤如下: 第一步:询问被试是否具备某种创造才能。一般情况下，对象回答时持慎重态度。但是也不能排除某些外向的、急于显露身手的人作出肯定性回答。 第二步:请被试提供有关方面的论文、著作，了解其数量和质量。如对象获得过专利，或受到某种表彰、奖励也应予以记录。 第三步:考察其思维独立性。尤其对刚参加工作的被试，可以让他回忆一下，在校读书期间，哪些实验给他留下了深刻的印象。还可以让他谈谈当前的工作情况。通过谈话可以判断，对象喜欢钻研难题，还是宁肯驾轻就熟。注意:一个有才干的人，比较倾向于谈论弄不明白的问题和棘手的事，而一味奢谈确定无疑的东西，则是才智平庸的表现。 第四步:考察其想象力。因为它是创造活动中一项基本的因素。 第五步:摸清个性倾向。不同的职业对从业者有不同的个性要求。如具有喜好感情活动(如音乐美术)个性倾向的人，将有益于其技术才能的发展。 第六步:深入到专业领域。在这样的交谈中，有的被试喜欢引经据典，但不大能表达自己的见解与判断。这种人，智商或许较高，但不一定能承担创造性高的工作。 第七步:给被试出一个具体的试题。可以结合其所学专业提出一个要求多思路回答的题，有才能的人提出的解题办法多，并且不怕提出假设性的想法。 第八步:请一位有关的专家与被试交谈，并请他发表意见。 注意为被试提供弥补缺憾的机会。 (3)听的技巧。在倾听应试者回答时，主试的目光大体要在被试的嘴、头顶和脸颊两侧这个范围活动，给对方一种你对他感兴趣、在很认真地听他回答的感觉，同时伴以和蔼的表情与柔和的目光与微笑。要正确应用目光和点头的作用。不要在应试者回答的开始时随意点头、摇头、皱眉等，以免对应试者有暗示的作用，泄露答案。要注意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别被试的内在素质。要善于把握与调解被试的情绪。 (4)观察的技巧。观察时防止以貌取人，先入为主。要坚持目的性、客观性、全面性与典型性原则。所谓目的性原则就是主试事先要明确面试的目的、面试的项目以及观察的标志与评价的标准，面试中要使自己的面试活动紧紧围绕面试目的进行。所谓客观性，就是主试在面试中不要带着任何主观意志，一切本着实事求是，从被试实际表现出发进行测评。所谓全面性原则，就是主试应该从多方面去把握被试的内在素质，而不能仅凭某一个行为反应就下断言。典型性原则，就是要求主试中要抓准那些带有典型意义的行为反应。面试中被试对主试的提问会做出许许多多的行为反应，实际上其中真正能够从本质上揭示素质的行为反应非常少，我们把部分行为反应叫做典型行为反应。 另外，应充分发挥感官综合效应与直觉效应。 (5)评的技巧。对应试者的评价，要坚持定性和定量相结合的方法。定性方法是指评价时 要注意被试行为反应中具有典型意义与客观识别的行为。如“出汗”、“回答拖泥带水”、“眼 睛不敢正视主试”等。定量的方法是将面试的内容进行量化处理，给每一个应试者的每一项 回答打分，最后记总分。如表4-6 所示。 表4-6 面试评判表 实施 年 月 日 被试姓名 考官姓名 (评定) 总分 优秀 很好 普通 较差 差 评定项目 着眼点 评定分数 (1 2 3 4 5) 协调性 合作意识 自我本位感 积极性 进取心 朝气 活力 诚实性 责任感 忍耐力 坚强 表现性 正确性 逻辑性 态度 认真 自然 沉着 创造性 新方法 新思维 BD问题的回答评价 对于事实的陈述 求职动机及价值观 动机 目的 仪表风度等外观总体评价 总体判定 对于拟任职务的适合性 3(提高面试质量的方法 面试，从设计、组织、实施到最后录用，是一个系统的工程，要提高面试的质量应该按一定的程序进行。面试的组织与实施可参考以下程序进行。 (1)精选面试官; (2)对面考试官进行培训; (3)给每个考官提供一份好的职位说明书; (4)告诉每个考官观察什么; (5)告诉每个考官注意听什么; (6)告诉每个考官如何有效地利用所“看”到与“听”到的信息，正确、客观地解释被试为反应; (7)采取评判表的形式使各个考官的评判方式趋于一致; (8)对整个的面试操作提出统一的原则性的要求。 (三)背景调查 背景调查最好安排在面试结束与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有进行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉掌握。此时调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗的时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展，再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会;内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性;二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。 背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门，在该部门查阅的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩和表现。有的雇主为防止优秀员工被挖走，而 故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的意图，所以应加以识别。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位的人事部门对自己的员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。 (四)心理测验 心理测验是行为样组的客观和标准化的测量。它是一种标准化的、力求客观化的测量。 根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以按其具体的测验对象，分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。成就测验主要测评人的技能，这是对认知活动结果的测评;智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层测评。人格测验，按其具体的对象，可以分成态度、兴趣与品德(包括性格)测验。 心理测验的目的在于从人的素质方面来把握求职者的能力结构是否符合所招聘岗位的要求，并能预测到应聘者在今后的工作中的发展趋势，从而提高招聘的准确度。 常用的量表测验或已转化成测评软件的量表有: 基本个性测验:个性品质测验、DISC个性测验、卡特尔16因素人格测验、管理人员人格测验、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷、气质测验。 职业能力测验:职业适应性测验、职业兴趣测验、多项能力与职业意向咨询、普通能力倾向成套测验(GATB)。 一般能力测验:能力测验、数量分析能力测验、创造性思维测验。 智力测验:瑞文标准推理测验、团体智力测验。 人际关系测验:敏感性沟通能力测验、人际敏感能力测验、人际关系管理测验、沟通技能测验。 管理能力测验:管理人员逻辑推理测验、面向高绩效管理的测验、团队指导技能测验、XYZ管理方式测验、基本管理风格测验、管理情境技巧测验、管理变革测验。 其他测验:生活特性问卷、需求测试、个体行为评估、领导行为评估、团体行为评估、基于情境的测验、自我实现测验、组织绩效测验。 在面试中常用的心理测验往往是几种量表的组合，常用于企业中较高的职位，但其成本较高，尤其是请外部专家来做，费用更高。 在面试中应用心理测验，应注意量表的效度和信度。效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度。对这种真实性的具体衡量有三个指标:一是从内容性质方面分析其内容效度，二是从效标相关性方面分析其关联效度，三是从实证方面分析其结构效度。信度是指测评结果反映所测素质的准确性。对于这种准确性的衡量有四个指标:再测信度，指测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果间的差异程度。复本信度指测评结果相对于另一个非常相同的测评的结果的变异程度。一致性信度指所测素质相同的各测评项目分数间的一致性程度。评分者信度指测评者个体的主观误差而引起的差异程度。 (五)评价中心技术 评价中心技术是一种测评被测管理素质中心标准化的一组评价活动。它信息量大、形象逼真的特点，但其成本最高，需要有专门的场所，一般只用于管理人员的选拔。常用的评价中心技术有: 1(公文处理。公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式，其使用频率高达81%。被试假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处理的文件，包括信函、电话记录，电报、报告和备忘录。它们分别来自上级和下级、组织内部和外部的各种典型问题和指示。所有这一切信函、记录与急件都要求在2,3个小时内完成(美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文)。处理完后，还要求被试填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。对于不清楚的地方或想深入了解被试，评价者还将与被试交谈，以澄清模糊之处。然后主试把有关行为逐一分类，再予评分。 通过以上一系列测评活动，主试观察被试对文件的处理是否有轻重缓急之分，是有条不紊地处理并适当地请示上级或授权下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。 公文处理的形式，按其具体内容，又可以分为三种形式: (1)背景模拟。这种形式在正式开始前，便告诉被试所处的工作环境，在组织中所处的地位，所要扮演的角色，上级主管领导者的方式、行为风格，情景中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试的准备与反应的恰当性。 (2)公文类别处理模拟。在这种形式中，所要处理的文件有三类。第一类是已有正确结论的、并已经处理完毕归档的材料。 因这类文件已有结论，容易对被试处理的有效性做出判断;第二类是处理条件已具备，要求被试在综合分析基础上进行决策;第三类是尚缺少某些条件和信息，看被试是否善于提出问题和获得进一步信息的要求。 (3)处理过程模拟。这种形式要求被试以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己的行为符合角色规范。当被试在规定时间内阅读完背景材料后，主试即宣布测评活动开始，并告诉被试递交处理报告的时间，讨论中被试可自由发表观点，并为自己决策辩护。 在讨论中不仅是要讨论出答案，而且主试要让被试去预测自己的想法可能会带来的后果，并自我纠正自己的错误观点和决策，以激发其潜在的智能。 2(小组讨论。小组讨论中典型的形式是无领导小组讨论，主试一般是坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形，通过扩音器倾听着组员们的讨论内容(当然若有条件也可以录音录制)，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见并说服他人，达到一致决议。 在这种形式，主试评分的依据标准是:发言次数多少，是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见;是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致;看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何，乍发言的主动性、反应的灵敏性如何等。 小组讨论的形式有两种，一是角色指定形式，二是无角色自由讲座形式。前者的代表是有领导小组讨论，后者的代表是无领导小组讨论，。 3(管理游戏。管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。比如购买、供应、装配或搬运。有时引入一些竞争因素，如三四个小组同时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。 例 1:小溪任务。给一组被试一个滑轮及铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。这个任务只有通过被试的努力协作才能完成。主试可以在客观的环境下，有效地观察被试的领导特征、能力特征、智慧特征和社会关系特征等。 管理游戏的优点是:首先它能够突破实际工作情景时间与限制，许多行为实际工作情形中也许要几个月甚至几年才会发生一次，这里几小时内就可以发生;其次，具有趣味性，由于它的模拟内容真实感强，富有竞争性，又能使参与者马上获得客观的反馈信息，故能引起被试们的浓厚兴趣;再次，具有认知社会关系的功能，它能帮助参加者对错综复杂的组织内部各单位之间的相互关系有一个更加深刻的了解。 但是管理游戏本身也存在某些缺点。首先，被试专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习;其次，压抑了被试的开创性，因为富有开创性的精神的经理，会在游戏中遭受经济上的惩罚、亏本;再次，操作不便、难于观察。 4(角色扮演。角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色的情景，去处理各种问题和矛盾，主试通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，确定应聘者的素质潜能。 三、招聘效果的评估 招聘工作的效果是通过评估方法来体现的，常用的评估方法有三种:成本效益评估、数量与质量评估及信度与效度评估。 1(成本效益评估。成本效益评估是对招聘效率的评价，通过对招聘中的各项费用进行审核，与招聘计划中的预算进行对比分析，来评判招聘的效果。招聘成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本包括招募费用、选拔费用、安置费用等。间接费用包括内部提升费用、工作流动费用等。计算方法如下: 总成本效用,录用人数/招聘总成本 招募成本效用,应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用,被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用,正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比,所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2(数量与质量评估。数量与质量评估是对招聘过程的控制管理评价，这不仅可以体现招聘的工作质量，而且可以检验人力资源规划的准确性。计算公式如下: 录用比,录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比,录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比,应聘人数/计划招聘人数×100% 3(效度与信度评估。效度与信度评估是对招聘中所用的各种招聘方法的正确性和有效性的检验。效度是指测评结果的有效性程度。即想要测评的应聘者的特征对其实际特征反映的真实程度。效度有三种:内容效度、结构效度与关联效度。 内容效度是指实际测评到的内容与所想测内容的一致程度。内容效度一般用于知识测评和实际操作测评。 结构效度是指实际测评的结果与所想测评内容的同构程度。在具体应用时可以选取一些具体的行为测评来推断应试者实际的素质水平。 关联效度是指在对应试者实施的某种测试结果与应试者被录用后的实际工作绩效之间的相关性。若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。 信度是指测评结果反映所测内容的准确性。信度有三种:再测信度、复本信度、一致性信度。 再测信度指测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果间的差异程度。 复本信度指测评结果相对另一个非常相同的测评结果的变异程度。 一致性信度是指所测内容相同的各测评项目分数间的一致性程度。 附录:常用人才网站 1(北京市外国企业服务公司。内容有在线招聘、外企动态、人才服务、白领空间、外企向导。 (_.comwww.fesco.com.cn/) 2(网才资讯。各种人才招聘信息，考试信息，相关文摘，最新动态，热门人才网址。 (_.comwww.dlrc.net) 3(北京科技人才信息网。北京市科技人才信息网是北京市科委人才交流中心主办的跨地区、跨行业的专业人力资源信息服务站点。提供人才交流、毛遂自荐、企业招聘、猎头服务信息。 (_.comwww.bsti.ac.cn/rc) 4(高校毕业生求职中心。完全免费的人才招聘求职网，支持HTML格式的简历、招聘广告和企业广告。 (_.comcgcc.net) 5(北京外国企业服务总公司。在线招聘、人才服务台、外企最新动态、企业纵览、猎头聚焦。 (_.comwww.fescochina.com/) 6(赛思猎头咨询公司。提供人才访寻、招聘信息、就业指导、人才动向和行业动态等服务。 (_.comwww.bol.com.cn/service/talent/ss/) 7(网上求职。提供网上工作机会、招聘信息等内容的网站。 (_.comwww.ceweekly.wa.com/) 8(前程招聘。招聘管理与行政方面的人才，针对白领人士，专为跨国企业招贤纳才。包括人才招聘、提供工作机会、提交个人简历、网上查询服务。从事论坛、求职信息，出国、留学与培训。 (_.comwww.career-post.com) 9(中国人才网。专业的人才网站，提供免费的人才查询，免费会员申请，免费发布招聘和求职信息 (_.comwww.ainfo.dgnet.nrt/cnjob/) 10(网上求职一站通。国内网上求职站点大全，免费求职，招聘信息，每周一期电子刊物。 (_.comjobseeker.163.net) 11(北京人才网。北京市人才服务中心提供企业招聘、个人择业就业等信息服务。 (_.comwww.bjrc.com.cn/) 12(中国人才网。提供招聘求职服务。 (_.comwww.chinatalen.com.cn) 13(中国人力资源网。综合性中文人力资源网站群，拥有多个资源站点，包括人才交流、企业培养、人力资源管理、人事新闻、政策法规等丰富内容。 (_.comwww.iilife.com) 14(中国人才盟网。综合性的专业人才职业信息服务网站，每年可为数千家企事业单位和几十万次的求职个人提供人才职业服务。 (_.comwww.jibs.com.cn) 15(无忧工作网。51JOB. com 是全国领先的招聘信息网站。专为跨国企业及大型中国企业招贤纳才，提供技术，管理等方面中高级工作机会。 (_.comwww.51job.com) --------------------------------------------------------------------------------