决战中国 家乐福欺负老实人

决战中国 家乐福欺负老实人 决战中国 家乐福欺负"老实人", 作者:华商管理网 浏览次数: 495 发布时间:2006-9-6 11:29:06 领跑新兴市场"十年取代计划"单挑沃尔玛 虽然在全球市场的规模远远不及沃尔玛，家乐福中国却在扩张和盈利能力上取得了领先地位。这似乎又应验了家乐福在新兴市场中发展优于沃尔玛的宿命。然而，家乐福在扩张过程中追求短期效应的做法始终让人们对它的未来捏把汗。而(销售光盘 公开课程 企业内训)做老实人、稳健发展的沃尔玛一旦核心竞争力释放出来，其优势也是显而易见的。长远看，未来零售业巨头在中国的比拚结局很难预测。家乐福在《财富》2002年世界500强排名中列第35位，销售收入达到622.246亿美元。沃尔玛在《财富》2002年世界500强排名中列第1位，销售收入达到2198.12亿美元。 北京报道几乎是在非典最肆虐的日子里，家乐福(Carrefour)在天津一口气开了三家店。得益于去年8月与天津国有商业企业劝华集团的合资，家乐福开始接手劝华集团属下的4家劝业超市并进行重新布局。而且按照规划，家乐福还会继续，从而使其在天津的门店数达到6家。 在北京，家乐福同样悄悄加快了开店的速度，今年年内家乐福将推出大钟寺店和中关村西区店这两个大卖场项目，而且家乐福集团旗下的家乐福大卖场、冠军生鲜标准超市、迪亚折扣店等三大业态已经在北京完全出现。 在并购了普拉门德斯之后，家乐福在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第二位，仅次于美国的沃尔玛(Wal-MartStores)，但是家乐福并不满足于这样的成绩。根据该公司的计划，在未来10年内，沃尔玛 将被家乐福取而代之。实现这样的计划并不容易。因为在近10年来，沃尔玛仍然在快速发展，丝毫没有显示出任何疲态，整体来看沃尔玛的规模是家乐福的三倍。 但考察一下过往两家公司交手的记录，一个有趣的现象是，在巴西或是台湾这样新兴的商业市场中，家乐福的现要优于自己的对手---沃尔玛。在中国内地，这样的现象同样出现，在进入中国内地7个年头后，家乐福已经实现赢利，而沃尔玛仍然亏损。而且家乐福的扩张速度远远高于沃尔玛。 不过，这样的现象能否继续呢,乃至在全球范围内，家乐福能最终取代沃尔玛，成为头牌零售商吗,在中国的争夺，可能成为两家公司未来角力全球市场的一个缩影。 自添标题 自添标题: "圈地运动"走向"肉搏战", 实际上，从沃尔玛和家乐福全球的布局来看，两家都在小心翼翼地回避着正面交锋。家乐福在中国、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势，而沃尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场进军的步伐。所罗门证券公司的师表示，沃尔玛在美、英、德等国以外的存在是微不足道的，亚洲和欧洲大陆仍然是家乐福的天下。不过这样的局面正在发生改变，比如在中国这块潜力最大的市场，两家企业正在开始发生正面的交锋。 1995年家乐福进入中国市场后，遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年 的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。 反观沃尔玛，1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至2002年底，沃尔玛一共在华开设了25家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。 显然，在框架搭建上，家乐福先行一步。有业内人士表示，家乐福多点并进的策略，保证了快速的扩张，但是市场风险也较大，企业管理和物流都要面对较大的考验，而沃尔玛则以单点进入，逐步铺开，是一种比较安全的扩张模式，不过速度较慢。 实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略是其全球扩张策略的一种延伸。从国际市场来看，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，而沃尔玛仍然坚?quot;北美重心"的经营策略。比如家乐福已经在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等国占领了制高点，再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，家乐福形成了"成长型分店，现金流分店"的战略布局。 家乐福眼下的重点是如何将自己的分店更有效的捏合在一起，中国市场也不例外。而沃尔玛则宣称自己在考虑布点的时候，一贯做法是制定一套完整的计划，如果在准备不充分的情况下匆忙开店，那么企业在商品供应和管理方面将有很大的成本支出，一旦准备工作就绪，沃尔玛真正的"北伐"指日可待。 原本双方真正厮杀的城市只有深圳，但是战场正在升级，包括北京、上海在内，沃尔玛和家乐福的贴身肉搏战有望在中国市场上提前上演。 并购:家乐福在中国卡位的先手 中国社科院世界经济与政治研究所的研究员康荣平向记者表示，在零售巨头新一轮的竞争过程中，并购将成为使用最频繁的一种手段。"一方面是国内大城市中好的地点已经不多见了，另外一方面政府也限制了批地时对地点的选择，所以并购是短时间内最见成效的扩张。"康荣平说，"尤其是对家乐福这样的赶超者来说。" 但2002年家乐福的并购是一系列的无奈之举，2002年5月，家乐福被原国家经贸委勒令出让其在沈阳和大连两家全资超市35%的股权，后来这35%的股份转让给了辽成大(600739)，随即，家乐福又与津劝业(600821)等A股公司组建合资企业。实际上，家乐福是以自己在华27家店的35%股权为代价，获得在华的继续生存权。 不过，在新一轮的扩张高峰中，并购已经成为一种有效的方法。加入世贸组织后，中国流通市场进一步开放，跨国公司并购已经具有了合法性和可能性。另外，地方政府从中的撮合与斡旋，也使得外资零售企业能低成本享受这种高速度的扩张策略。 比如在2002年家乐福一系列的合资事件中，中方的合资伙伴很多都是政府推荐的企业，政府当然希望家乐福给地方财政带来收入的同时扶持自己本地企业的发展，另一方面业绩不好的企业通过和家乐福的合资至少在股市上已经取得了立竿见影的效果，而家乐福在外资全面介入零售业还存在限制的时候得到地方政府的扶持也是不错的结果，这在表面上看来已经是三赢的局面。 对于家乐福和沃尔玛来说，其重要的意义在于卡位，跨国零售巨头看重的是本土企业背后的资源，巨头们通过大规模并购中国企业才能占据有利的战略地位，这是跨国局湎嗷フ嶂泄谐〉墓丶徊健? 业内专家分析说，并购已经被证明为是零售业行之有效的扩张方 式。1997年沃尔玛进入欧洲时，就是一次性收购了德国一家拥有21个大卖场的超市集团，1999年进军英国时，又是以150亿美元的价格收购了英国的阿斯达集团，从而使沃尔玛在整个欧洲的门店数增加到350多家。同样是1999年，家乐福为了阻止沃尔玛进攻自己的大本营法国市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。而在家乐福和沃尔玛对巴西的争夺战中，家乐福收购了巴西一家拥有16个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败出巴西市场。 在这样的大环境下，中国本土的零售企业处境微妙。一旦今后这些零售巨头在中国展开并购战，很多的本土有规模的零售企业有可能只能沦为看客。康荣平则表示，短期内能否出现大规模的并购要看中国整体并购市场成熟的程度，仅就目前的情况来看，中国还没有形成真正意义上的并购市场。在这个问题上，喜欢循序渐进的沃尔玛会比以往任何时候都谨慎，而擅打擦边球的家乐福则会比以往都疯狂。 核心竞争力决定未来市场地位 锡恩管理顾问有限公司的姜汝祥表示，眼下正是跨国零售巨头们在华扩张的第二次高峰，而在这个阶段的关键问题就是释放出自己的核心竞争力。 沃尔玛的核心竞争力是显而易见的，通过其全球信息网络，沃尔玛可以在一个小时之内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为2天，而美国同样的平均水平是5天。在沃尔玛总部轻点鼠标，就能马上知道深圳或是巴西超市中奶酪的价格，这在沃尔玛并不是神话。 但是在中国，沃尔玛却无法发挥出这样的优势。目前沃尔玛在中国只有深圳蛇口一家配送中心，供应商如果只想在当地的沃尔玛商店里销售，则采取供应商直接送货的方式，如果要在国内销售，尤其是非食 品类的商品，则将货物送到沃尔玛在蛇口的配送中心，如果做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作，因此蛇口的配送中心只是一个货物的中转站，而并不是完全意义上的沃尔玛配送中心。 而沃尔玛的全球卫星信息系统因为政策上的限制也无法发挥出优势，有业内人士表示，中国的沃尔玛要成为美国的沃尔玛还有赖于中国零售业、进出口贸易、物流业的同步发展。也就是说，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进出口的双向流动等等。 从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福:在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。跨地区，跨文化的经营使家乐福明白本土化的意义，该公司首席执行官伯纳德甚至表示:"一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。" 而这可能正是沃尔玛的软肋，由于北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。 不过，沃尔玛依然具备自己的在华优势。与家乐福频受不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接和间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄 榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。 另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低 劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。 姜汝祥认为，像沃尔玛这样的"老实人"虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，比如就拿建店的地点来说，家乐福喜欢黄金地段，沃尔玛则相反，这在北京就很明显，家乐福的店在动物园或是国展，而沃尔玛则选在了石景山。沃尔玛关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供应商。家乐福采取进场费的方式跟国内一些企业的做法没有什么区别，这样下去是相当危险的。 实际上大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。 尽管相对缓慢，但沃尔玛一直坚持自己的方式，去年9月，沃尔玛在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合作。而沃尔玛看中的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购策略。 有专家指出，需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢被挤出这个市场。随着沃尔玛在华供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 击破家乐福"进场"体系 摆脱寄居命运 互联网周刊/刘源 对供货商来说，突破自身销售管理模式，掌握更多的主动权，才能击破家乐福的"进场"体系，摆脱寄居的命运 盘剥供货商, 最近上海炒货协会向家乐福公开叫板的事件在零售业一石激起千层 浪。6月13日，上海炒货协会称其会员单位因不堪承受家乐福高额的进场费而试图与家乐福方面进行谈判，然而首次的谈判结果并无突破性的进展。在各种媒体的相关报道中，上海炒货协会以一种弱势的、深受其害的面孔出现，争取到了最大的舆论倾向，家乐福似乎成为一个剥削者，顿时千夫所指，以至于一向不在媒体前面露脸的家乐福中国区最高级别的官员也不得不找到中央电视台诉说苦衷。 家乐福对供应商收取高额进场费的做法在业界早已经不是新闻，据说，国内的很多零售商收取进场费的做法也是从家乐福学来的。很长一段时间以来，无论是零售商还是供应商，大家似乎都相安无事，在外界看来，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。 而随后美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家用电器业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有拥有39家大型超市的家乐福宣称有盈利-2002年家乐福在中国的净销售额已经达到12亿美元。在这种时刻，美林公司出台的这份报告自然使人把家乐福的盈利与它采用的让供货 商"忍无可忍的剥削方式"联系在了一起，而跨国零售巨头一直为国内企业所仿效的先进管理模式与物流效应似乎并未为其营业状况带来直接的效果。 在家乐福中国区最高官员的诉苦中，我们了解到:家乐福向供货商收取进场费只不过是把在国外采用的方式移植到了中国，向供货商收取进场费其实是一种国际惯例。而一些供货商却不这样认为，这些供货商表示，在家乐福刚刚进入上海的时候，收费并不高，很多费用是在供应商大量进入之后增加的。据说，这次被逼"发难"的上海炒货协会里的几家供应商都是随着家乐福收费的增多从盈利走向亏损的。 另外，据河南思念股份有限公司介绍，要成为某零售商的供应商，首先每店要交一万元的进店费，每增加一个新的品种需要支付5000元，一个签下来要70,80万元。还有的零售商要求供应商第一批货免费供应，而且要求供应商承担部分物流费用，而这在该零售集团的母国是不可想象的。同时，一些专家表示，在目前激烈的市场竞争中，是很难靠正常的经营手段去盈利的，在零售商所销售的产品中，至少有70,80%的商品是亏钱的，零售商之所以能赢利，在很大程度上是靠进场费支撑的。 意在全球供应链 看来，无论像家乐福这样的零售商还是像上海炒货协会这样的供应商，双方都有足够的理由各执一辞。就算家乐福的盈利是靠收取了高额的进场费来获得的，在外人看来，这似乎也是"一个愿打、一个愿挨"的买卖。从上海炒货协会"底气不足"的抗争中，我们可以略见一斑。上海炒货协会开始是宣布撤出向家乐福供货，然后改口"暂停"供货，按照有关方面的解释这样做的原因是不想让供货商受到更大的伤害。 按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做?quot;惹不起，躲得起"吧，那么，为什么在与零售商的较量中，供 货商仍然显得"底气不足"呢, 在上海炒货协会对抗家乐福的这次事件中，我们了解到，一些炒货企业在卖场、超市、便利店将近占了其85%的市场份额，其中大卖场最高，在一些供货商的眼中，家乐福提供的这个大卖场是不可替代的、最大的销售平台。除了销售额方面的因素，一位专家介绍说:像超市、卖场这样的零售终端所提供的广告宣传的功能也是一些供应商对零售商产生依赖关系的重要原因。通过超市或者卖场，这些供货商不仅可以做广告，而且广告促销的效果可以马上通过这些零售终端反馈出来。 另一方面的重要原因是，进入了这些跨国零售集团后，一些供货商也就有机会可以凭此进入其全球采购链，从而迈入国际市场，这对中国的制造业来说，也有着巨大的诱惑力，因为这不仅为它们的产品开辟了更大的销售市场，而且，一些"内行"的客户也会因为他们成为了商业巨头的供货商，从而对会他们产品表现出更大的兴趣。据说，1995年成立的民营企业-宁波温泉制刷有限公司在成为GE的供应商之后，每年只能接到GE不超过万元(美元)的定单，而每接一次定单，都有一套出口手续要办理，几十或几百美元的一票货，有时连报关的手续费和运费都不够。尽管跟GE打交道并没有让自己挣到钱，但当提到自己是GE的供应商时，一些客户就会对他们另眼相待。从这个角度来看，我们就不难明白，为什么零售商向供应商收取进场费，会被这位家乐福中国区的最高官员认为是一种很成熟的商业模式、而供应商为什么又会"委曲求全"的原因了。 不仅是家乐福，包括7-11等在内的许多跨国零售商都在采取这种方式，据说后者更有过之而无不及。在供货商和零售商的这场"博弈"中，其实早已经不存在是不是合理的问题，而是如何去讨价还价，或者说谁更主动、谁比较被动的问题了。 如何占据主导 供货商对零售商深深的依赖关系导致了零售商在这场博弈中占据了更加主动的地位。改变自己对零售商这种严重的依赖关系，或许是解决问题的唯一途径，这也就是为什么事后有专家分析，类似这样的供货商的发难事件，从结果来看，几乎不会对零售商产生任何不利的影响。那么在这样的较量中，供货商如何才能占据更加主动的地位呢,家电市场供货商的一些经验或许值得其他行业的供货商借鉴。 在家电行业，一些零售商与供货商之间其实也存在着互相依赖的关系。但是由于家电供货商销售渠道更加多元化一些，比如很多厂商开设了自己的专卖店，在这种情况下，形势对供应商也就变得更加有利?quot;东方不亮西方亮"，在防止零售商之间因为恶性竞争而挤压厂商利润的行为时，他们也就掌握了更多讨价还价的余地。前一段时间，在国美、大中两家家电零售商同时发动的采取降价促销活动中，就有多家国内厂商宣布撤出降价行动。 除了建立多元化的销售渠道外，宝洁和可口可乐等一些国际成功企业的做法无疑也值得推崇。在与零售终端的较量中，宝洁等公司早就形成了自己的一套行之有效的方法。麦肯特企业顾问有限公司高级培训顾问孙路弘曾经介绍，宝洁通过传递品牌意识的广告吸引消费者产生购买需求，而商家为迎合消费者的购买需求而采购某种商品，这个办法是效益最高、也是抑制商场还价能力的有效手段，对意欲占领全球市场的厂家来说，这种方法尤其显得重要。 "自助者，天助之"，占据主动，才能赢得最大利润。