智者千虑，难免有失……TCL失误谈-名企案例

智者千虑，难免有失……TCL失误谈-名企案例 智者千虑，难免有失„„TCL失误谈-名企案例 TCL是一个异数，相对于满口子“BPR”、“个人SBU”却越来越让人看不懂、想不透的海尔，相对于整天“以民族产业报国”却动则“清理门户“的长虹，TCL显得人气指数极旺。做销售的崇拜TCL，因为TCL强调“通路制胜”、“渠道为王”，有着其他家电企业难以企及的网络大军和销售能力;做战略的偏爱TCL，因为TCL是多元化战略的专家，曾在一片不看好声中获得了电话机、彩电、手机等好几个单项冠军，在所涉足的电工、电脑、白色家电等多元化领域也有相当不俗的表现;做策划的佩服TCL，因为TCL居然能够想出在手机上镶钻石这种平常人打破脑子也想不出的绝妙点子，以及用韩国美女来塑造“中国手机新形象”的超常规思维;做人力资源的也喜欢TCL，因为家电业基本上所有企业的高管人员包括接班人都笼罩在创始人的阴影之下，而TCL的余秋生、万明坚、杨伟强却在江湖上都有响当当的字号，并没有因为李东生“一马当先”而“万马齐暗”。我们不得不承认TCL是一家值得尊重的企业，李东生是一个值得学习的企业家。然而“金无足赤、人无完人”、“凡兴一利，必有一弊随之”，回顾TCL这么多年来走过的漫漫征途，品味TCL那些“企业管理燃烧的岁月”，我们依旧能够发现耀眼成功背后的些许失误，和夺目光辉背后的点点无奈。一、过早地放弃了起家的产业可能已经很少有人知道，TCL起家的产业不是现在“如日中天”的彩电，也不是“一炮打响”的电话，而是已经成为“尘封往事”的磁带。TCL的前身是“惠州TTK家庭电器有限公司”，TTK由张济时(而不是李东生)创办于1981年，模仿日本的“TDK”做家用磁带。平心而论TCL的第一桶金就是在磁带上掘到的，惜乎到了1985年TTK与香港长城电子合资成立TCL做电话，尤其是1989年TCL的电话业务做到全国第一，磁带业务也就不了了之了。为何放弃磁带业务因年深日久已不能推其详了，但家用磁带市场的规模与增长空间过小可能是其中主因，然而我们认为这实际上犯了“战略近视症”，商战毕竟不同于兵战，如果是在竞争极为惨烈的今天放弃一些盈利性不强重要性不大的业务确实是果断英明，在八十年代商业回旋余地还很大的时候过早地“毒蛇蛰手，壮士断腕”就不吝儿戏了。我们认为TCL放弃磁带业务，实际上是放弃了机遇。“待从头，收拾旧山河”，实际上有两条路可以帮助TCL重整磁带业务。第一条路是向磁带的相关产品发展，做刀片可以做剃须刀，做胶卷的可以做照相机，做油墨的可以做打印机，做软盘的可以做软驱，为什么TCL不能从磁带进行产品线延伸到音响、到学习机、到复读机等音视频设备，这样换一个角度看，岂非是柳暗花明、海阔天空,如果TCL在八十年代能痛下决心的话，今天我们坐在家里听到的可能就不是什么“CAV”音响了，我们的孩子用的可能就不是什么“小霸王”学习机和“步步高”复读机了。总之，凭借着李东生一贯的老谋深算和经常的出奇之笔，整个AV产业是无人能敌，纳入囊中当属意料中事，不象在家电行业名头形象比不过海尔的张瑞敏，胆略气魄赶不上长虹的倪润峰，纠缠十年依旧是不依不饶的胶着之局，何苦来哉～第二条路是重新定义磁带业务，不要简单地把磁带看成两片塑料壳加两卷磁性胶带，单纯的“以事论事”是庸夫所为，“以事论理”才是高人一筹。实际上磁带业务的正确定义应是“信息存储”，而信息存储业务正是炙手可热、财源滚滚，连IBM这样退出PC硬件业务的超级巨人都牢牢抓住不放，从小小的IC卡，到PC用的光盘、硬盘、闪存，到大型的磁带机、光盘机等，TCL实际上大有可为，有多少台商都是靠这个起家发展的,TCL如果有这种战略眼光的话，就能够赶得上IT产业向亚洲转移的千古难逢之盛事，恐怕到今天“与国际接轨”、“全球化”的目标早就实现了，TCL这样切入信息产业不比九十年代末强行进入来得潇洒从容、智珠在握,然而往事已不可追，徒让英雄扼腕，壮士叹息而已～二、通信产业错失良机让TCL“一战成名”的是电话机，凭借着对通信市场的敏锐反应和对邮电渠道的垄断性占有，TCL的电话机业务在八十年代末九十年代初达到了巅峰时刻，正因为此，1993年“TCL通信”作为国内首家通信股在主板上市，TCL将成为一个强势的通信企业似乎已经大势所趋、顺理成章。然而历史上颇多“惊人的相似之处”，和做磁带又放弃磁带一样，TCL居然由通信企业“摇身一变”成了家电企业。众 所周知，九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，无论是终端产品还是机站设备、甚至是增值服务都赚得盆满钵满，只要你干了，不管是干得好还是干得差，都是财源广进、日收斗金。且不谈摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子在中国通信市场是如何的心中窃喜和笑逐颜开，就是华为、中兴、大唐也都“好风凭借力，送我上青云”，从“籍籍无名”的后生小子一跃而成“名满天下”的民族脊梁。仅仅说声“痛失良机”是不够的，因为据说90年代初期TCL曾与别人合作生产过小型交换机，1993年“TCL通讯”在深交所上市集资1.5亿，也号称要杀入通讯高端产品市场，但不知为何不了了之。如果用TCL比较中国通信业的“第一块金字招牌”的华为，就“地利”而言，TCL在东莞，华为在深圳，可谓咫尺之遥，无论是采购、生产和物流，TCL绝不比华为逊色;就“人和”而言，华为虽然号称“电信公关能力一流”，但绝对没法和八十年代末就垄断了电信渠道的TCL比。所以如果不是TCL忽出昏招，自动放弃了“天时”的话，本土通信企业的“天字第一号”极有可能不是华为而是TCL。尽管1999年李东生为报“一箭之仇”大举进入移动通讯行业，3年做到了移动电话国内品牌第一，然而“事机已失，空帐难覆”，TCL也只能在终端产品上略有斩获“以慰平生”，象华为一样做机站产品是不能再有尺寸之望了。这样的结果，真让人油然而生“五丈原上秋草寒，空教后人嗟魏吴”之憾。三、彩电业后继乏力彩电的成功是李东生生平最为自豪的得意之作，也是TCL企业发展史上的“斯大林格勒战役”，正是彩电一役奠定了TCL鼎鼎大名的“江湖地位”。可圈可点的精彩之处颇多，也为日后的多元化运作提供了宝贵的，比如专攻大屏幕的集聚战略，这在当时以产品线齐全为豪的彩电业可谓“前无古人”(当时连什么“如意电视”这样的小厂也是大中小规格花色齐全)，这不仅对TCL九十年代末切入高端手机市场提供了良好的参照，甚至海信也从而借鉴成功地发动了“变频革命”;通过收购低成本地开拓市场，收购香港陆氏、河南美乐、陕西彩虹、内蒙彩虹都是绝佳的资本运作案例;通过渠道运作进行“终端拦截”，先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络，这种本土的“通路营销”，不仅使得TCL在2001年登临彩电业的“王座”，也使得借鉴了其经验的中国本土手机能够在外资品牌的重重夹击下整体顺利突围。然而“塞翁得马，安知非祸”，在九十年代末彩电业务正一路高歌凯奏之时，TCL吹响了向信息产业和移动通信产业的多元化发展的号角，虽然这一次没有象前两次一样有了新的产业就丢掉老的产业，李东生也“痛惩前弊”地建立了事业部的组织体制，由余秋生、杨伟强、万明坚分别负责彩电、IT和手机业务(吴士宏只是其中一个喧闹的花絮)，料想这一次总归不会再顾此失彼了，总应该是齐头并进了。然而“人算不如天算”，再精密的统筹也无法改变新业务对彩电业务的注意力和企业资源的分流。李东生恰恰在此时对彩电业犯了一个严重的判断失误，他认为彩电业在本世纪初只会有渐变不会有突变，然而事实的真相是彩电业在经历了多次惨烈的价格战之后又由于显像技术的革命已经开始了产业的升级换代，新一轮的“洗牌”已经呼之欲出。反观此时的长虹却再露英雄本色，一贯张扬的倪润峰这时却开始不吭不哈地苦练内功、搞背投彩电的技术积累，经过一年的沉寂之后，在2001年中长虹悄悄拿到了国内第一张背投生产许可证后推出了具有核心技术的背投彩电。当年年底其市场占有率已跃至18.5,直逼东芝、索尼，其后长虹又断然停止了第一二代普通背投的生产，致力于第三四代“精显背投，通过“加速陈旧”来决定性地扩大与国内厂商的竞争优势。就在“背投风暴”席卷神州大地的同时，TCL却因为没有做好技术储备而“梨园虽好，不得其门而入”，就象被点了穴道一样只能呆在台下看别人大展拳脚、挥刀割肉。“亡羊补牢，为时未晚”，如果此时TCL能够奋起直追，局势未必就不能挽回，须知当年TCL进入彩电市场的时候就是一个“迟到者”，不一样还是后发制人也成功了。然而正所谓“福无双至，祸不单行”，李东生再次判断失误，可能是因为这段时间主要精力都放在思索信息产业的发展上了，IT产业中一些流行的概念比如”3C融合”(即电脑、通信和消费性产品的互相交融)这些虽然是发展趋势但目前难以实现的概念使得一贯精明和头脑清醒的李东生也迷糊了起来，和同样有IT业务 的海信一样，TCL“信心百倍”地决定推出“信息彩电”在高端市场与背投一决高下，料想“土老帽”的长虹哪里抗得过理念先进的“3C融合技术结晶”的雷霆一击,只不过周厚健搞得是“互动电视”，而李东生则叫“HID”。2001年2月底TCL推出了HID彩电，从而开始了耗资6000万元的从政府公关到媒体造势的“彩电全面升级网络化运动”，年底举行的“HiD一键飞”更将本次“科普式推广”推向了高潮，大有“灭此朝食，毕全功于一役”的势头。TCL的如意算盘是，不仅在高端市场击败背投成为主流的彩电产品，更想把彩电网络化作为信息家电未来的产业以取得类似于SONY那样的“规则制订者”的垄断地位。然而这种超前的“创新”所带来的市场反应却令TCL大失所望，高端彩电的主流依旧是背投产品，HID的销量几乎可以忽略不计，2001年TCL的彩电营业额仅仅比2000年略升6,，而这一贡献大多还是来自普通彩电。虽然目前还无法断言TCL的彩电业务会“江河日下”，但这些决策失误已经对TCL敲响了重重的警钟，如果还沉浸在过去的神话中，还躺在昔日的功劳簿上，如果TCL真的在彩电业务上跌了跟斗的话，那可真应了在中国企业发展史上屡试不爽的“成也萧何，败也萧何”那句老话了。四、迷航信息产业尽管多元化已经成为TCL与生俱来的一种天性，变化对TCL而言已经是见怪不怪了，从1981年的磁带，到1985年的电话机，到1992的彩电，到1993年的电工，到1997年的信息产业，到1999年的移动通信，到2000年的白色家电，TCL一直在扩张冲动和成本压力下不断地尝试新的产业。然而TCL历史上最大规模的战略转型，李东生最抱以厚望和苦心极虑的战略突破，最后市场绩效极其令人伤心和饱受人诟病的战略行动，莫过于在信息产业的沉浮了。如果说TCL在彩电业的表现是“诺曼底战役”的话，充分展现TCL光彩照人的竞争优势;那么TCL在信息产业的表现就是“滑铁卢战役”，彻底暴露了TCL幼稚鲁莽的经营弱点。1997年是一个在IT历史上值得记忆的日子，因为就在那一年联想迈上了国内电脑市场的“王座”，以新浪、搜狐、网易为代表的网络经济开始改写传统的思考模式，金蝶、用友们也正在地平线下面向人们展示软件所带来的新世纪曙光。1997年同时也是TCL企业发展史上值得记住的日子，因为在这一年李东生按下了进军并布局信息产业的“核按钮”。以下是“按钮”所启动的程序:1997年 TCL出资600万收购北京开思软件公司，介入ERP软件领域1998年 TCL“西山会议”，圈定少壮派杨伟强做电脑公司的老总;提出信息产业的“3553”法则(即3年进行国内行业前5名，5年进入前3名)1998年 TCL携巨资5000万与台商GVC合资成立了TCL电脑公司，进入PC领域1999年 TCL向金科集团注资1个亿，介入系统集成领域1999年 TCL并购翰林汇公司，进入教育软件领域1999年 TCL成立先行网络产品事业部，介入网络接入设备领域2000年 TCL建立北京天地人家网络技术有限公司，进入网络信息服务和信息增值服务2000年 TCL与美国LOTUS PAciFIC合资成立“上海天时”，介入有线电视增值服务2000年 TCL又相继搞了“亿家家”网站、“华大”远程教育、济南世纪天成、电大在线等众多IT事业由此，李东生用了3年的时间，在花费了奢侈昂贵得史无前例的6个亿前期投资之后(几乎每个项目都在几千万元以上)，终于建立了集硬件、软件、系统集成、网络接入、提供、整体分销为一体化的信息产业的全面布局。然而如此巨额的投入、如此精心的布局，“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，TCL在信息产业上几乎“全军尽墨”，2001年亏损4000多万元，很多项目竟然连资本金都快赔光了，这在TCL的历史上是绝无仅有的时至今日，李东生在重要关头的决策失误已逐步明朗。第一个决策失误是全面布局的战略。在九十年代末席卷全球的热潮中，几乎每个人都在非理性地看好IT未来的前景，李东生产生过于乐观的预期和抢先行动的冲动是可以理解的，因为“在精神病院里你不可能独自清醒”。然而问题出在“全面布局”上，李东生可能认为在IT各细分产业的前景还不确定的时候，应尽可能的先跑马圈地，待前景明朗后再重点收获，但这正违背了既往的“TCL经验”。李东生可能忘了在进入彩电行业的时候，TCL可没有搞什么“全面布局”，而是聚焦于大屏幕彩电;在进入移动通信领域，TCL也没有什么都做，而是聚焦于高端手机市场不惜与外资品牌“虎口夺食”。也许李东生并没 有忘记，只是因为节节胜利而自视亦高，认为TCL已经到了可以随意“呼风唤雨、化险为夷”的地步，所以连IBM和联想都不敢干的“全面布局”也就干掉了。忘记经验和心态膨胀导致了从一开局战线就拉得很长，这为日后的“四面漏风、八方跑气”买下了伏笔。第二个决策失误在用人上，李东生专门成立了一个信息产业集团来统领IT全局，这是没有错的。但是TCL历来是从内部来选拔“方面大员”的，这一次不知什么原因，可能是因为IT业强调“国际背景的管理团队”，破天荒地启用了微软“弃将”吴士宏。然而李东生没有想到用吴士宏有两忌，一忌“独任”，吴士宏及其空降兵队伍深受IT激进文化的熏陶，如果不用一些老成稳重的人予以牵制的话，火车快了很容易出轨;二忌“重任”，平心而论吴士宏并非无能之辈，但是她的经历表明她是一个将才而不是一个帅才，独当一面有余统率全局不足。何况李东生也应该知道，十几年来中国除了一个史玉柱之外，再也没有一个“败军之将”有机会能够反败为胜的，时势如此，焉能不惧,第三个决策失误发生在PC上，可以说TCL信息产业布局的第一着棋就是“TCL电脑”，李东生的考虑是，在变幻莫测的信息产业“天空”中最明朗的一块“云彩”就是PC了，抓住PC就可以“进可攻，退可守”，再加上制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来共享，品牌也有延伸优势，所以电脑“易如探囊取物”。然而业绩却证明了并非如此，1999年只是打平，2000年稍有盈利，2001年出现亏损。李东生对PC行业的理解太过于简单，首先PC要求全球整合资源，对供应链的成本效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，TCL就差得更远了;其次TCL传统的彩电销售网络并不适用PC，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话;再次是品牌延伸并没有感召力，当年做OA的施乐都没办法延伸到PC上去，又何况你一个做彩电的TCL，再说海尔的PC不也是没戏吗,这还只是从资源的层面讲，策略的问题更大，又没有“聚焦”，个人市场、商业市场、服务器市场看不出重点，高端产品、中端产品、低端产品分不清意图，象“宝石手机”这样的差异也一概没有。整个就看不出来有什么独到的策略，所以TCL的PC干得不好当属情理之中，干得好才是出乎意料之外的“咄咄怪事”了。第四个决策失误在于并购，为了抓住市场时机适当地进行一些并购是对的，但并购的对象仍应是那些不仅有“广阔的发展前景”而且能够实实在在的“造血能力”的企业，并非任何“野鸡”企业都要去“笑纳”的。让我们去看看TCL都并购了些什么角色，ERP确实是一个有吸引力的业务，但这个市场高度集中，国内做得最好的“金蝶”也不过是拣点跨国公司的“剩饭”吃吃，TCL并购“开思”实在不是什么高明的主意;系统集成业务基本上也是“靠天吃饭”，即抓住一单做一单，没办法实现产业化运营，连“神州数码”的系统集成业务也不过是“聊以解饥”而已，所以TCL收购的“金科”看起来是“全国十大系统集成商之一”，实际上也不过是“鸡肋”;翰林汇是虽然是当时国内最大的教育软件供应商，但迄今为止教育软件市场还尚不成熟，而且深受“盗版”之痛，短期内局面不会改善;建“亿家家”网站，原本李东生打算“先投资挣眼球吧”，但烧钱没烧够，内容也不行，结果不但电子商务没搞成，连眼球也没挣到。第五个决策失误在于没有真正地追求协同效应，信息产业各布局之间缺乏互动关系，信息产业与其他产业也没有互动关系。2001年TCL实施了“天地人家，伙伴天下”，把“TCL教育互联”远程教育平台、“亿家家信息家庭服务网”、“亿家家网上商城”捆绑在一起，想通过电子商务带动电脑、网络接入设备、教育软件以及网络集成等多项业务的发展，然而遗憾的是此项计划至今没有达到把现有零散IT各项业务“做活”的目标。TCL彩电最强大的是分销和终端，然而在PC上用不上，而在软件、系统集成、网络上又不需要。从务实的角度而言，TCL进入PC领域不应该一开始就做整机，而应该先做显示器(或投影仪、数码相机等视频设备)，因为无论是液晶还是纯平，显示器都能够和彩电追求协同效应，而且PHILP、LG、三星也都是知根知底的老对手了，这样不仅能够将彩电的优势发挥到IT视频设备上去，而且能够反过来加强TCL在高端彩电市场的地位，甚至有可能把“HID”给救活。“路漫漫其修远，吾将上下而求索”，本文的目的并不在于对TCL或李东生本人做“三七开”还是“四六开” 的价值评判，只是想阐明一个道理，风平浪静下面可能是水流湍急，成功再往前走一步可能 就是失败。