自我实现人假设

自我实现人假设 “自我实现人”的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提 出的。 所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只 有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意。这 种假设认为:人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才 能感受到最大的满足。 马斯洛认为， 人类需要的最高层次就是自我实现。马斯提出的自我实现的需 要是与他的人性观密切相关的。 在他的心目中， 最理想的人就是 “自我实现人” 。 马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查， 指出自我实现的人具有15种特 征。 主要有敏锐的观察力， 思想高度集中， 有创造性， 不受环境偶然因素的影响， 只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居，等等。但马斯洛也承认，在现实中这种 人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于社会环境束缚，没有为 人们自我实现创造适当的条件。 美国组织心理学教授阿吉里斯提出了从不成熟到成熟的理论。 他认为一个健 康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展的过程，但只有少数 的人能达到完全的成熟。 这是因为周围环境， 限制了人的发展。 实际上， 阿吉里斯的不成熟——成熟理论与马斯洛的“自我实现”理论有同样的涵义。成 熟的过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到成熟，不能充分自我实现，都 是因为受到环境条件的限制。 20世纪60年代， 美国管理学家麦格雷戈在马斯洛和阿基里斯等人研究的基础 上，结合管理中的一些现实问题，提出了,理论。其基本观点是:多数人都是勤 奋的，只要环境允许，工作如同游戏或休息一样自然;控制和惩罚不是实现组织 目标的唯一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制;在正常情况下， 一般人不仅会， 而且还会接受责任主动寻求责任;在人群中广泛存在着高度的想 象力、智谋和解决组织中问题的创造性。实际上,理论是对“自我实现人”假设 的概括和。 同时，麦格雷戈还提出了 Y 理论的管理措施 :(1)管理重点的改变(把管 理的重点从人的身上转移到工作环境上， 即创造一种适宜的工作环境， 工作条件， 使人在这种环境条件下，能充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是 说，能够充分的自我实现。(2)管理人员职能的改变。管理者的职能既不是生 产指导者，也不是人际关系的协调者，而是一个采访者，他们的主要任务在于如 何发挥人的才智， 创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障 碍。 (3) 奖励方式的改变。 将奖励方式分为两类:一类是外在奖励(物质奖励)， 如工资，提升等(一类是内在奖励(精神奖励)，即在工作中使人能增长知识和 才干，发挥自己的潜力(只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从 而极大的调动起职工的积极性。(4)管理制度的改变。管理制度应保证职工能 充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。 课本中我们也可以看到管理学大师沙因对自我实现人假设的观点总结为以 下几点: (1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次， 人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。(2)人们力求在工 作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适 应环境。(3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威 胁，产生不良的后果。(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的， 而是能够达成一致， 在适当的条件下，个人会自动的调整自己的目标并使之与组 织目标相配合。 自我实现人假设理论运用到人力资源管理中的利与弊 身为 HR 可能会在工作中有这样的困惑: 在有些企业，老板对人特别苛刻，有的主管不尊重人，对人非常刻薄，公 司的审批流程很繁琐?? 在一些民营企业，老板出尔反尔大道理一堆，他总是把人想的那么坏，很 小的事情他都要亲自过问?. 在有些美国公司，责、权、利非常清楚，授权充分，但有的主管或经理的 权利太大，导致不公平现象产生，HR 看在眼里，却无能为力?.. 在有些以人为本的欧洲公司，为体现人性化管理，员工上下班不需要打卡 的，可是很多员工爱钻公司制度的空子，经常迟到。HR 曾经和老板沟通过，老 板不以为然?.. 类似的问题还 有很多，客观上说不是 HR 挑剔，而是 HR 的职位和扮演的角 色使其处于一个两难的境地——既要忠于企业或老板利益，又要考虑员工感受， 保证人员的稳定和工作的满意度。但是，当我们思考这些问题的原因和解决方 案的时候，我们必须首先是基于一个平台上，这个平台是什么,就是人性的假 设。人是如何看待工作的呢,我们从自我实现人假设理论这个角度探讨其运用 到人力资源管理中的利与弊。 自我实现人假设理论的观点我们已经在前面介绍过了， 由于随着大工业生产 的发展，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在 狭窄的工作范围内， 工人只是重复用简单的单调动作，看不到自己的工作与整个 组织任务的关系，因而工作的士气很低，影响产量和质量的提高，正是在这种背 景下， “自我实现人”的人性假设理论符合当时的实际情况，有解决管理中弊端 的针对性，因而很快对当时的管理思想和管理实践产生了一定影响。 自我实现人假设理论在人力资源中的借鉴意义其实简单地说是克服了之前 的两种假设，即“经济人假设”和“社会人假设”理论，提倡在可能的条件下为 职工和技术人员创造适当的工作条件，以利于充分发挥个人的才能，而企业领导 人要相信职工的独立性、创造性，我们可以以富士康“十二连跳”这个事件来更 好地理解这项意义: 几乎众所周知， “狼性文化”“加班文化”“绩效主义”“铁血管理”“血 、 、 、 、 汗工厂” 是富士康的标志性管理文化，富士康对人性的假设无疑归属于经济人假 设，具体表现为:富士康视员工为廉价的、唯利的机器人或机械手，12 小时工 作制，流水线上员工不能沟通，通过对工资的设计引导加班;认为员工工作的终 极目的就是为了金钱，忽视员工的社会性质;人员身份等级分明，物质待遇不同 层次管理人员与普通员工收入差距大的惊人，老板和管理人员随意发号施令，普 通员工只能惟命是从， 某些台湾籍管理人员自以为高人一等， 大陆员工受到歧视。 可以看到，富士康现象的归因就是遵循了科学管理的原则，忽视了人的社会性， 多年来一直实行严格的军事化管理， 有严格的等级制度， 严格而死板的奖惩机制。 经济人假设，看到的是“自我”属性，利己、排他，因此组织的目标实现必须用 制度和规章等刚性的设计对员工加以控制和规范，使其行为轨迹符合组织目标， 社会人假设是对经纪人假设的批判，揭示了人不仅仅是唯利是图的，人还有金钱 物质以外的，例如情感、交往、尊重、名誉等需要，使这些非物质因素能够得到 满足同样可以激励员工，使员工发挥其潜能，更好地达到组织目标。 自我实现理论可以说是社会人假设的更进一步，根据自我实现理论，企业除 了提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系，更 应该明确工作不仅仅是谋生的手段，而且还能够带来快乐和成就感，重视员工的 情感要求，让员工有归属感，发挥员工的工作主动性，尊重员工的工作主动性， 尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，让所有员工人格上人人平等，提倡 人性化的企业文化，不仅注重对员工的经济回报，同时也关注员工的情感给予， 造条件和环境使年轻员工的上进心和寻求自我价值认同的需求得到相应的满足， 从而使他们更可能在向好的本能需求上，在竞争的压力下，主动地把工作做得更 好，达到良性的可持续的创管理模式。 但是自我实现人假设并不是完美无缺的， 在人力资源管理中有其局限性和片 面性:根据辩证唯物主义观点，人既不是天生懒惰，也不是天生勤奋，人不一定 都能充分发挥自己的潜力， 充分表现自己的才干作为最大的满足。 人是很复杂的， 人是否追求“自我实现” ，是否把充分发挥自己的潜力、充分表现自己的才干作 为最大满足， 并不取决于马斯洛等人的所谓自我实现的自然发展过程，而取决于 此人后天所接受的全部社会环境的影响。 激励方式 美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资 的员工,其能力只发挥 20,30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时, 其能力可发挥至 80,90%，其中 50%,60%的差距是激励的作用所致。很显然，有 效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性等重要作 用。因而建立有效的激励机制,不仅 是企业面对市场竞争加剧环境下的中心环节 之一,也是企业日常管理工作的任务之一,同时也是吸引人才、 留住人才的迫切需 要。 那什么是有效的激励方式呢,我们认为好的激励应该是物质激励与精神激 励的有机结合。 物质激励是激励的一般模式，也是目前使用最为普遍的一种激励 模式。 涨薪、 年终分红、 各种奖金、 股权及福利奖励等都是物质奖励的常用方式。 与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求。在实际工作中，无论 员工处于哪一层次， 也无论其他需求有何差异，希望得到别人尊重和认同的需求 是每一个人都有的。 精神激励相对而言不仅成本较低，而且常常能取得物质激励 难以达到的效果。 将精神激励和物质激励组合使用， 可以大大激发员工的成就感、 自豪感，使激励效果倍增。具体而言，我们可以从以下几个方面阐述: 1.物质激励。 主要通过物质刺激的手段， 鼓励员工工作， 其主要形式包括工资、 奖金、津贴等。研究表明，中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在 报酬形式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票期权、利润分 成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理的薪酬制度是基本的条件，是直接 影响员工切身利益的重要因素， 薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极 性。 2.目标激励。 组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标 具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解 成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应 注意以下几点:目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关;难度 要适当;内容具体明确，有定量要求;应既有近期的阶段性目标又有远期的总体 目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。 3.信任激励。信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。而信 任激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激 励的一种模式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。实践证明，管 理者一个期待的目光， 一句信任的话语， 一次真诚的帮助， 都能使员工自信起来， 走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有 密切的关系。管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地 发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。 4.情感激励。 情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感 诉求。 通过建立一种人与人之间和谐良好的感情关系，来调动员工积极性是一种 行之有效的方式。 因此， 企业领导者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起 正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心 及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重，以 增强员工对本企业的归属感。 5.行为激励。 情感常常会受到他人行为的支配， 进而使自己的行为受到影响。 研究表明， 树立企业员工榜样有利于企业形象的提升，如通过宣传优秀或模范员 工的行为，能激发其他员工的情绪，引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈 的示范作用，引导其他员工的行为。 6.奖罚激励。 这是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被 运用。比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些 常见形式。研究表明，赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式，不 受时间、地点、环境的限制，管理者给员工的一个极小的赞许，都会激励员工以 饱满的精神状态投入工作。实践证明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励 效应;但是一旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对 抗。 7.竞争激励。 竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理 者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维麦 克里兰提出，人不仅具有权利需要、关系需要，还有成就需要。在中小企业中， 不乏高成就需要的人， 对胜任和成功有强烈的要求意识。管理者合理的运用竞争 激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将 有利于企业的创新和兴旺发展。 8.危机激励。随着竞争的日益激烈，中小企业面临的环境更加多变。作为企 业的管理者， 必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压 力以及由此可能对员工的工作、 生活等方 面带来的不利影响，以此有效地激励员 工自发地努力工作。 事实上,随着经济的发展和社会的进步,激励手段实施起来比较复杂,困难也 较大。 但是,我们仍然可以通过努力来实现。可以通过与员工进行深入交流,了解 并记录每个员工的需求与期望,寻找相应的激励措施,设计和实施不同的激励方 案,将物质激励与精神激励有效的结合起来，只有这样,才能大大提高激励的效 率。 黑体的部分加粗的，是写的利弊的背景，你可以自己考虑是不是删除～