读《管理工作的本质》有感

读《管理工作的本质》有感 管理者是做什么的? 有很多人提出这个问，但是我们得到的答案很可能是——管理者负责规划、组织、协调和控制。对于这个答案，我们还是有很大的疑问，“管理者到底是干什么的,”。通过明茨伯格的《管理工作的本质》，使我得到了进一步的认识。 首先，通过介绍管理者工作的八大学派，让我们认识到了各个学派采用不同的途径和研究方法得出的多种结论。虽然不能明确管理工作的具体，但是能够抽取出一些合理的东西。比如古典学派的POSDCORB，即(Planning)、组织(Organizing)、人员配置(Staffing)、指导(Directing)、协调(Coordinating)、(Reporting)和预算(Budgeting)，至今仍频频出现在当今的各种管理文章中。 其次，在工作活动实证研究成果的基础上讲述了管理者工作都具有的六大特征。由于管理工作本身具有开放性，因此管理者感到自己有大量工作必须完成，节奏快，自由时间少，也难得休息。但是跟其他工作相比，这些工作活动却是短暂、多样、零碎的。管理者的工作内容包括口头联系和书面联系，但更注重口头联系，重视工作中当下的活动、明确的活动以及非常规活动即及时应对。此外，管理者与上级、外部人员和下属紧密联系，维系着一个复杂的关系网，其中，管理者就像沙漏的瓶颈，处在自己的组织和外部关系网之间，用多种方式把这两方面联系起来。管理者对自己工作的控制权不多，但是能通过两个自由度来控制自己的工作。显然，管理者的工作中权利与义务并存。 明茨伯格对于管理者工作角色的描述是回答“管理者的工作是什么,”的核心。管理活动和管理角色可以分为三类:人际关系、信息传递和决策判定。管理者的各类工作可归为十种角色，这是种角色是可以观察到的，并且不是孤立的，是一个完整的统一体。管理角色中最简单的一种是“名义领袖”角色;“领导者”角色指的是管理者与下属的关系;在“联络官”角色中，管理者建立起与组织外部相通的联系网，为了彼此的利益而交换信息和获得帮助;作为“监控者” ，管理者源源不断地以各种资源获取和接收信息，以便透彻了解组织和它所处的环境，利用自己的信息来洞察变化、发现问题和机会、建立起对周围环境的大概理解，以便制定决策、确定组织价值观，将信息告知外部人员和下属;作为“传播者” ，管理者向其组织传达外部信息，向其下属传达内部信息。信息可以是事实，也可以是价值观。当面临着“授权的两难困境”，只有“传播者”才有做出许多重要决策所需的信息;作为“发言人” ，管理者必须向各种各样的外部组织传达信息并且必须作为一个树脂组织所属行业的专家而服务于外部人员;作为“创业者” ，管理者发起和设计了组织中大部分可控的变革，对于改进计划的参与可以将全部责任授权给下属，并且保留更换他的权利，可以将设计任务授权给下属，但通过权威保留选择的权力，也可以亲自监督设计阶段的工作。在任务期间，高层管理者手上总是掌握着大量改进计划;作为组织的通才，当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的应对措施时，管理者就必须出面控制局势。事实上，这是在扮演“故障排除者“角色;在“资源调配者“角色中，管理者掌控着所有组织资源的调配(比如资金、人力、和声誉)。这涉及三个基本要素，具体包括计划自己的时间，其实也暗示出组织考虑问题的优先顺序、有责任的建立组织的基本工作的体系，规划下属的工作以及通过在所有重大决策执行之前进行审批，来保持对资源调配的持续控制;作为“谈判者”当组织与其他 组织进行谈判时，管理者必须负责压阵，他可以扮演“名义领袖” 、“发言人” 和“资源调配者”等多种角色。这10种角色，管理者在组织内部被认为是多面手，但实际上却是扮演多种角色的专家，而且这10种角色都是由大量实证研究得出的，有据可依。组织需要组织者的参与，不仅因为系统的不完善和环境不可预见的变化，还因为组织需要一个正事儿权威人物来完成一些基本的、常规性的义务，这就说明了管理者的6个基本目标:保证组织高效地生产出商品和提供服务，设计并保持组织运营的稳定，以可控的方式调整组织使其适应变化的环境，保证组织服务于组织控制者的目标，作为组织和环境之间重要的信息枢纽，维护组织的地位体系。 管理着工作的内容和特征其差异可以用权变理论来解释，该理论包括4个变量:环境变量、行业以及组织的特征;工作变量，包括组织中的层级和所掌握的职能;个人变量，包括任职者的个性和风格;情景变量，包括一些与事件相关的因素。工作层级和所掌握的职能看起来比其他变量更能解释管理者工作的差异。组织所处的环境，例如竞争、变革速度、成长性、生产压力等的变动越大，管理者在非正式沟通上所花费的时间就越多，工作就越多样、零碎，采取即时行动和口头沟通的倾向就越明显。在有些组织中，高层管理者结成一些两人或三人管理团队，他们共同承担责任，共同扮演管理者的10种角色。最常见的就是两人搭 、“发言人” 、档，一把手主要扮演外部角色，即“名义领袖” 、“联络官” “谈判者” ，而内部角色即“领导者” 、“传播者” 、“资源调配者” 、“故障排除者” 主要由二把手承担。与时间相关的管理工作差异表明，年度或者月度模式是存在的，而周或日模式几乎没有。谈及到管理科学，有证据表明管理工作没有科学性，，也就是说，管理者不是根据科学分析所描述的程序而工作的。管理学家对管理者的工作方式并没有什么影响。管理者现在的工作方式还和以前的一样。研究表明，所有的管理决策行为都可以描述成某种高级程序。 总之，管理者的工作惊人的相似;管理者的工作中存在的差别主要体现在角色及其特点方面;管理者的大部分工作确实是充满挑战且非程序化;管理者既是通才又是专才;管理中的权利大部分源自他所掌握的信息;管理者面临的最大危险是对事物的看法流于表面;管理工作中没有科学;管理者身处某种循环怪圈;管理学家可以帮助管理者打破这个怪圈;管理工作是相当复杂的，比传统的管理文献中所写的要复杂得多。 通过《管理工作的本质》的阅读，我对于管理者工作的10种角色说有了进一步的理解，而我们也可以在今后的活动中对于管理者所扮演的角色进行特征分析，以便加深印象。管理者角色离我们也许并不遥远，只要你管理者一个人，你都有可能成为管理者。找准并扮演好我们的角色，也许才是最重要的～相信通过理论与实践相结合，我们可以更好地了解到管理的深刻蕴含。