OPPO手机渠道策略研究

OPPO手机渠道策略研究 摘 要 经过10多年的发展，中国的手机市场俨然成长为全球竞争最激烈的战场。国 内外手机品牌你争我夺，尽显其能。国产手机在缺乏核心技术，没有品牌优势，没 有规模优势的情况下，于2003年上半年夺得了中国手机市场的半壁江山。其中， 渠道的建设是其取得成功的重要因素之一。 本对我国手机渠道发展阶段进行了阐述，对OPPO手机的渠道现状进行了 分析，找到了OPPO手机渠道存在的问题。根据相关的渠道理论，结合OPPO手机的 实际情况和公司的具体资源，从渠道结构、渠道成员的选择、渠道激励、渠道冲突 的管理等方面，提出了适合OPPO手机发展的渠道策略。最后，从销售人员、终端 建设等方面提出了改进OPPO手机销售渠道的具体建议。希望这些策略和建议的提 出能为公司的进一步发展做出应有的贡献。 关键词 OPPO手机 渠道策略 渠道结构 渠道冲突 Abstract Since the dozens of years’ development, China mobile phone market has become the fiercest battlefield for domestic and foreign mobile phone brands, who compete intensely to win the market. Although lack of core technology, brand advantage and scale advantages, domestic mobile phone won the 50% of China mobile market in first half of year 2003. Among which, construction of mobile phone sales channel makes a great effort to success. Through the analysis of current situation of China mobile phone OPPO’s sales channel, this paper expounds the development stage of domestic mobile phone sales channel, and gets the problems existing in the OPPO mobile phone sales channel. According to correlative channel theory and connecting with actual conditions and specific resources of OPPO mobile phone, this paper put forward the suitable channel strategy for its development from aspects of channel structure, selection of channel members, motivation of channel and management of conflicts in channel. In the end,this paper provides specific suggestions for improving the OPPO mobile phone sales channel,from the aspects of sales members training, terminal construction and so on. The stategies and suggestion in this paper are wished to do something for further development of OPPO. Keywords:OPPO mobile Channel strategy Channel structure Channel conflict 目 录 前 言 ----------------------------------------------------------- 1 一、分销渠道相关理论概述 ------------------------------------------- 3 1(分销渠道的概念---------------------------------------------------------- 3 2(分销渠道的职能和作用 ---------------------------------------------------- 3 3(分销渠道的结构---------------------------------------------------------- 4 二、我国手机销售渠道的现状分析 ------------------------------------- 6 1(我国手机销售渠道发展的主要历程 ------------------------------------------ 6 2(我国手机销售渠道的基本类型 ---------------------------------------------- 9 三、OPPO手机渠道现状及存在的问题 ---------------------------------- 12 1(OPPO手机公司概况 ------------------------------------------------------ 12 2(OPPO手机渠道现状及问题分析 -------------------------------------------- 13 四、OPPO手机渠道结构和成员选择 ------------------------------------ 15 1(OPPO手机渠道结构 ------------------------------------------------------ 15 2(OPPO手机渠道成员的选择 ------------------------------------------------ 17 五、OPPO手机渠道激励策略 ------------------------------------------ 18 1(渠道激励概述----------------------------------------------------------- 18 2(OPPO手机的渠道激励策略 ------------------------------------------------ 19 六、OPPO手机渠道的冲突及管理 -------------------------------------- 21 1(相关理论与方法--------------------------------------------------------- 21 2(OPPO手机的渠道冲突管理 ------------------------------------------------ 22 七、改进OPPO手机销售渠道的具体建议 ------------------------------- 24 1(正确处理厂家与经销商的关系 --------------------------------------------- 24 2(提高终端销售人员的业务素质和能力 --------------------------------------- 25 3(加强渠道终端的管理和建设 ----------------------------------------------- 26 结 论 ---------------------------------------------------------- 27 参考文献 ---------------------------------------------------------- 28 致 谢 ---------------------------------------------------------- 29 前 言 整合营销传播理论创始人舒尔茨曾说:进入20世纪90年代后惟有“渠道”与“传播”能产生差异化的竞争优势。对他观点目前也有一些争论，究竟是内容为王还是渠道为王，一直不分上下。可是，步入21世纪以后，市场竞争日趋激烈，市场细分已经到了无法再细分的地步，产品、服务同质化日趋严重，创新的内容越来越少，此时渠道的重要性也就越来越突出。在企业营销环节上，渠道好比连接企业与市场的桥梁，谁的桥梁构建的合理，桥梁坚固并且畅通，谁的产品就能顺利、迅速送达市场，谁就能在市场竞争中取得有利形势。渠道是产品进入市场的有效途径，掌握和控制销售渠道就掌握、控制了市场。 渠道的作用在我国手机市场显现的十分突出，大量的手机库存使得以消费者为中心的完全买方市场几乎成为了现实。如今，手机在功能、外观、价格乃至广告等方面都趋于同质化，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点，因而在未来的几年中，厂商的市场竞争还应该在营销渠道上。 特别是国产手机在缺乏核心技术，没有品牌优势，没有规模优势的情况下，自2002年奇迹般地迅速崛起，继2002年下半年国产手机成功实现了三分天下有其一之后，国产手机乘胜追击，快速侵蚀国外品牌的市场份额，于2003年上半年夺得了中国手机市场的半壁江山，截止到2003年底市场占有率己高达56%，在一片质疑声中国产手机依靠营销模式的创新，推行自建通路途径成功实现了集体突围。与此同时，中国手机市场的环境正在悄悄地发生变化，技术的短板依然是国产手机心中永远的痛。国产手机的营销模式由于市场环境的急剧变化也开始逐步显露出弊端。2004年初国外品牌止跌回升，国产手机曾经赖以成功的保姆式营销正在面临诸多挑战。到现在为止，诺基亚和三星的两个品牌在中国市场的占有率己经接近60%，国产手机的市场占有额仍然是在逐年降低，各厂家应对营销策略也在随市场而变。OPPO手机作为国产手机的后起之秀， 于2008年正式推出音乐手机产品，由于其强劲的音质也得到了音乐发烧友的一致好评和喜爱，到了09年底时国内市场占有率超过3%，进入国内手机市场份额前十位，发展势头迅猛。 1 本文从OPPO手机渠道策略的研究入手，从OPPO手机的渠道类型、渠道模式的和选择、渠道政策、渠道冲突管理等角度去分析OPPO手机在营销策略上的变化，试图找到影响OPPO手机业务的渠道因素;同时分析OPPO手机渠道中存在的问题，寻找不足，以期找出适合OPPO手机进一步发展的渠道策略。对于OPPO手机渠道策略的研究不仅对于OPPO手机业务后续的发展起到指导作用，对于国内其他手机厂商如何设计符合自身特点的突围之路有着借鉴意义。 2 一、分销渠道相关理论概述 1(分销渠道的概念 [1]科特勒在其最新著作中提出:营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels)或分销渠道(Distribution Channels)。 [2]美国营销学家斯特恩对营销渠道的定义:营销渠道可视为由一群相互关联的组织组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费，从此观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而且通过营销渠道成员——生产者，中间商、消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。 美国市场营销协会(AMA)于1985年对营销渠道定义为:企业内部和外部的代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。 上述概念虽然表达各异，但其本质是一致的，即营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是商品或劳务从生产者到消费者的整个流程的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。因此营销渠道应可视为一个相互协调的网络，透过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。 2(分销渠道的职能和作用 (1)分销渠道的职能 分销渠道的基本职能是将产品或服务顺利的分销给消费者。在这一过程中，需要渠道组织各方共同的努力，完成渠道分销过程中一系列的活动，克服生产和消费之间的各种矛盾，实现产品的效用。制造商、批发商、零售商以及渠道中的其他组织，都要执行以下一种或几种职能:货物运输、刺激需求、实体分配、售后服务及质量保证。在一定程度上，同样的职能是在营销渠道的不同层次中完成的，需要所有层次的相应成员共同分担这个职能所要求的工作。比如说， [3]制造商、批发商和零售商都可能运输商品。 分销渠道的主要职能有如下几种: 3 表1 分销渠道的主要职能 调研 收集制定计划和进行交换所必需的信息 促销 传递与供应品相关的各类信息，进行关于所供应的物品的说服性沟通 接洽 寻找可能的购买者并与之进行沟通 物流 从事产品的运输、储存 融资 为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出 配合 使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动 谈判 为了转移所供物品的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议 风险承担 承担与渠道工作有关的全部风险 (2)分销渠道的作用 营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行了一系列重要功能: 1)产品的集中与再分配。中间商的最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配 2)市场信息的收集和反馈。在产品的流通过程中，各中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，收集、整理这些信息并反馈给公司。 3)资金的流动。渠道的一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。 3(分销渠道的结构 (1)分销渠道的长度结构 在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次，层次的多少就构成了渠道的长度。分销渠道按其是否包含及包含的中间商层级的多少，可以分为零阶、一阶、二阶和三阶渠道。据此还可以分为直接渠道和间接 [4]渠道、短渠道和长渠道等几种类型。 4 典型的渠道长度级别如图1所示: 零级渠道 制 消 一级渠道 零售商 造 费 商 者 批发商 零售商 二级渠道 代理人 批发商 零售商 三级渠道 图1渠道长度示例 零阶渠道也叫直接渠道或直销，是厂商将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂商的直营机构等。其好处在于成本较低，周转快，能及时获取市场信息且公司对产品有很强的控制能力缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高，网络分散，覆盖面小。 其他三种渠道类型可以统称为间接渠道，即包含了一级中间商以上的渠道类型，产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接渠道的缺点是成本高，由于周转次数较多，速度较慢，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难:其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低，网络密集，覆盖面广泛，相对专业性较强。 (2)分销渠道的宽度结构 分销渠道的宽度结构是根据每一层级使用类型相同的中间商的多少为划分的，据此可以划分渠道的宽度结构。渠道的宽度主要有以下三种方式: 1)集中性分销。也称独家分销，指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。 2)选择性分销。指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。 3)密集型分销。指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。 5 二、我国手机销售渠道的现状分析 1(我国手机销售渠道发展的主要历程 国内手机市场竞争日益激烈，在产品、功能、性能等日趋同质化的竞争环境下，销售渠道的竞争越来越被手机厂商所重视和掌握。中国手机分销渠道的演变历程也与其他的技术性行业相似，都经历了一个翻天覆地的变革过程。自1987年在我国内地成功开通第一部模拟手机到21世纪的今天，我国手机市场发展经历了20多年的风风雨雨。从1997年至今的10几年的时间里我国的手机分销渠道也发生了翻天覆地的变化，已经基本走完了其他技术型产品如家电在接近20年里所经历的历程。根据我国手机分销渠道发展的阶段性特征，我们可以把手机分销渠 [5]道在中国的发展分为四个阶段。如下表2。 表2手机渠道发展过程 手机市场发展阶段 手机市场里程碑 手机销售渠道的特点 市场导入期 运营商垄断经营 (1)垄断经营阶段的手机销售渠道(运营商的 捆绑销售) 市场成长前期 国外品牌进入中国市场 (2)代理模式下的手机销售渠道(以批批发、经 销、零售为纽带) 市场成长中后期 国内品牌加入市场 (3)厂商自建渠道(直营分销体系下的的品牌 专卖店) 市场成熟期 国产品牌市场占有率稳步提高 (4)直供时期(直供大卖场、大型超市、 连锁专卖店)(5)并购、重组渠道阶段段 (1)运营商包销阶段(1987-1997) 该阶段中国手机分销渠道发展的最大特点就是我国手机分销渠道几乎全部由运营商包销，手机分销渠道非常简单。该阶段的开始于1987年我国建成公众移动通信网并成功开通第一部模拟手机，结束在1997年技术的发展使机卡分离。在这十年间手机市场发展较为缓慢，在产品生命周期上位于市场导入期。在这一时期由于技术上的原因，手机机身庞大笨重，手机与手机上承载的移动通信服务不能在物理上分开，二者是紧密结合在一起的，消费者在购买移动通信服务的时候同时也购买了手机。因此，这个时期只有由中国移动电信运营商包销。 (2)总代理阶段(1997-1999) 6 1997年前后，随着GSM网的建设规模的扩展，手机销售由电信部门垄断的局面逐步发生了改变。这种改变一方面是由于技术方面的原因使得机卡可以分离，另一方面也是由于市场的扩大和竞争带来的业务发展思路的变化引起的。从政策上看，1997年以后，移动通信商都逐步放开了对自备机入网的限制，同时逐步放弃了把手机销售作为利润来源的思路，导致了中国手机市场开始日趋活跃。这个阶段手机分销渠道最主要的特点就是总代理制。 该阶段也是中国手机市场蓬勃发展的关键时期，手机市场进入成长期。中国内地手机市场基本被国外品牌占据，摩托罗拉、诺基亚和爱立信三大洋品牌占据了中国手机市场95%以上的 [6]市场份额，手机分销渠道的发展也围绕着这三家厂商展开。但是那时我国还没有加入WTO，国内政策对于外国企业是没有内销权的，这直接导致了外国厂商通过在国内寻找代理商的形式绕过政策的限制销售手机产品。总代理模式下，全国总代理在取得报销权后，再转手批发给区域代理区域代理再批发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，即:总代理、区域代理、城市代理。 在这个时期中国手机分销渠道的典型状况如图2所示: 图2 第二阶段(1997-1999)中国手机分销渠道的典型状况 (3)自建渠道兴起阶段(1999-2003) 由于手机行业的高利润，1999年国内手机生产商家开始进入手机市场并逐步成为国内手机 [7]市场的中坚力量，据数据统计到2003年国产手机已经占到国内手机市场份额的50%以上。手机市场进入快速成长期。国产手机能取得如此成就一方面在于国产手机厂商在技术、外形及功能等方面的不断突破，另一方面是走出了一条有自己特点的分销渠道。该阶段手机分销渠道的最大特点就是自建渠道的兴起。 国产手机在产品品牌方面远逊于国外品牌，这导致国产手机受到手机经销商的轻视得不到其市场支持，严重阻碍了国产手机的销售和成长。在这种情况下，国产厂商为改变受制于人的 7 现状纷纷开始组建销售子公司，以加强对销售渠道的控制。具体的分销模式如图3所示。 图3 第三阶段(1999-2003)国产手机分销渠道 (4)终端为主的混合分销阶段(2003至今) 自从手机分销渠道形成并迅速发展起来之后，渠道系统内的力量对比一直是不均衡的。厂商作为掌握技术和产品的一环在渠道中拥有较大的影响力，渠道商和零售商一直处于服从和跟随厂商的渠道战略的状态。然而这一趋势从2003年开始发生了变化，随着国美、苏宁等大型家 [8]电卖场和专业连锁企业对手机渠道的介入，手机分销渠道进入混合渠道模式阶段。与此同时，我国手机产品的生命周期已逐渐进入成熟期。 手机的发展进入到该时期，技术、外观、功能等方面愈趋同质化，外国品牌技术遥遥领先的局面被打破，而面对国产品牌手机上咄咄逼人的攻势，外国厂商也在分销渠道方面做出调整力求渠道的扁平化，逐步减少对全国总代理的依赖，开始了全国总代理、区域代理、省代理几种代理模式共同运行，以省代理为主的渠道策略。与此同时，零售终端的崛起和壮大使得终端环节的影响力不断加强，表现为国美、苏宁为代表的家电连锁企业以及手机专业连锁企业出现和成长。这个阶段手机的分销渠道的状况具体如图4、图5。 8 图4 第四阶段国外手机厂商分销渠道变革 图5 第四阶段国产手机厂商分销渠道变革 2(我国手机销售渠道的基本类型 2001年，我国成为全球最大的手机市场，中国手机市场已经是国内外电子厂商抢占的最大的战场。中国的手机市场从被外国品牌垄断到国产品牌遍地开花，逐步形成了诸强争夺市场份额的状况，竞争状况空前激烈，每个厂家在竭尽全力壮大自己的市场份额，以期分得更多的蛋 9 糕。与此同时，当前的国内手机市场也是一个淘沙场，跟不上市场发展脚步的厂商注定要被市场淘汰，这是永恒的市场法则。手机技术日益成熟，手机的外观、功能、性能等方面日趋同质化，手机厂商的竞争焦点越来越集中到市场渠道的竞争。 纵观我国手机渠道的发展历程，我们可以看到我国的手机分销渠道形式同手机市场本身一样，都经历了翻天覆地的变革。如今，从运营商的营业厅到厂商的专卖店，从通信专业市场到百货商场等多种形式的手机销售渠道层出不穷。 我国手机销售渠道的基本类型主要有五大种类(如表3): 表3 我国手机销售渠道类型 渠道类别 营业网点 规模 客户群体 1、 运营商的营业网点 中国移动、中国电规模大，但手机量并不大 大部分是促销的特定群? 自营营业厅 信、中国联通、 体和少部分大众群体 ? 合作营业厅 ? 授权营业厅 代理商销售渠西单商场、广州百货 道 大楼 绝大部分是普通大众消2、总代理整体规模巨大、但单一规费群体，在大型百货商场大型百货商场 中邮普泰、天音 模式下的模不大，种类最多、分布购买手机的部分是高端大型超市 家乐福、沃尔玛、好 销售渠道 最广 客户 又多 IT卖场 电脑城、数码卖场 零售卖场 手机小商店 3、手机厂商品牌专卖店 波导、三星手机专卖中等规模 店 4、家电专业大卖场 国美、苏宁 大规模 普通大众群体 5、专业品牌连锁卖场 中域电讯、恒波 中大规模 1) 运营商捆绑渠道模式 作为手机销售渠道类型之一的运营商的营运网店的优点很明显，它可以整合运营商自身业务的优势，将手机和手机业务绑定促销，通过通信业务的关系形成客户消费群。这样的效果是手机厂商和移动运营商能够实现双赢，而移动运营商相当于增加了一项主业务以外的额外赢利 10 业务，从而有利于运营商利用自身的资源优势完成手机厂商的销售目标。 利用运营商的营业网点进行手机销售，有利于提高手机品牌形象，是主要的品牌宣传阵地，随着手机市场的发展，定制手机走向前台，中国移动和中国联通的营业网点将越来越重要。 2) 代理模式下的销售渠道 最初国外手机厂商进入国内市场是不能直接销售产品的，在这种情况下，国外厂商要在国内市场销售产品就必须克服政策限制，最好的办法就是在国内选择其代理人，通过国内分销代理商绕过政策的限制。该模式的基本形式是厂商选择全国或者区域分销总代理商，授权其分销产品，然后通过这些代理商批发给省级的批发商，省级批发商供给地市批发商或者直供给大型零售商，地市级批发商部分在自营零售店零售、部分批发到县级的零售商。最后通过终端零售商将手机销售给最终消费者。 在国内手机市场发展前期的手机销售体系中，手机生产商将手机分销职能授权给中邮普泰、天音等国内一级代理商，然后由这些代理商再向省级代理商分销，再分销到县级代理商，这样就形成了一个稳定的分销平台。这种模式的特点是生产商可以对避开本土市场的生疏同时利用本地分销商资金和物流等优势，可以有效减少本土化过程中的分销压力和运营成本。同时本国的代理分销商占有政策、资源等优势，在手机领域一直处于主导地位，获得丰厚的利润公司规模也不不断地壮大。但是随着手机市场的发展和分销渠道模式的创新，传统的总代理销售模式优势越来越不明显，坚持传统模式的压力也就日益增大，大部分分销代理商开始寻求更优的模式，最明显的表现是这些一级分销商逐步开始向零售渠道渗透。如传统一级分销巨头中邮泰普等开始借道各地大型百货商场、超市、IT卖场等建立新的渠道。这种势头发展迅猛，逐渐成为手机销售渠道的非常重要的形式。 3) 手机厂商直销模式 通过寻找代理商的模式能够节省生产商的分销成本还可以利用代理商的渠道资源，但是这种模式的致命缺点是分销商不是“自家人”，分销商的经营理念可能会与生产商的营销策略相悖，生产商往往很难控制渠道，要求得不到很好的执行。此时，有实力的企业开始自建分销公司，以防止代理等单一模式对渠道的控制从而不利于生产商的利益要求。手机厂商直销模式包括手机厂商专卖店、电话销售、网上店铺销售等形式。 该模式的优点是直接面对终端，直接做市场的开拓和培育，网点质量高，市场渗透力强;厂商对渠道的控制力强，有利于价格和货流的控制;直接面对市场终端，直接把握市场信息动 11 态，增强市场反应能力;直接面对零售终端，加强与零售商的合作与沟通，增强零售商对公司产品的忠诚度和信心。缺点是渠道终端建设与维护的成本费用较高，产品线不足或淡季时可能造成渠道资源的浪费;生产厂商对渠道的投人过大，必然会扩大经营成本，但为了使产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间;直接面对终端，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度高。 4) 家电专业大卖场销售渠道3C(computer\conmunication\consumer electrica) 随着手机的价格越来越平民化，以及以国美、苏宁为代表的家电连锁专业卖场的强势崛起，家电专业大卖场的渠道优势越来越具有吸引力。家电连锁大卖场是家电渠道规模化和专业化运作的结果，相对于原有专业化的销售渠道来说，家电连锁的规模化和专业化运作模式具有自身 [9]的优势。家电大卖场亦成为重要的手机销售渠道。 家电大卖场在手机零售方面具有很强的优势:良好的零售品牌，完善的售后服务;雄厚的资金，保证了能用买断或者大批量进货的方式从手机厂商处获得较低的进货价格;庞大的人流量，有助于产品的销售。正因为如此，家电大卖场在手机市场上获得了极大的成功。 5) 手机专业卖场销售渠道 这种手机销售渠道模式在最近几年迅速崛起，在手机分销渠道中发挥中举足轻重的作用，如迪信通、恒波、协亨、中域电讯等巨头。对于手机厂商来说，这种模式既非自营，也非代理，是与销售渠道品牌合作直面渠道的一种形式。手机专业卖场的突出优势是规模化、专业化，可以提供统一的服务吸引了大批的消费者，构筑强大的渠道网络建立和壮大品牌力量。随着手机市场竞争日趋激烈，各种手机连锁卖场的优势在于专业的规模化、具有强大的分销能力、销售渠道控制和管理的能力。 三、OPPO手机渠道现状及存在的问题 1(OPPO手机公司概况 OPPO公司是广东一家致力于研发数码电子产品的公司，是步步高视听电子有限公司2002年策划的一个品牌，主要打算制作液晶电视，等离子电视、时尚数码等高端科技产品，以打破“步步高” 品牌给人印象一向做小家电(DVD、电话机、复读机等)的束缚。OPPO品牌全球注册，致力于打造国际化的品牌形象，主要产品为MP3、液晶电视、手机。OPPO公司凭借雄厚的研发 12 实力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求音质的完美和功能的多样化，OPPO的目标是成为首屈一指的全球数码品牌。 OPPO公司于2008年5月正式推出其第一款手机—笑脸A103，开启了OPPO公司手机品牌之路。手机业务推出初期，OPPO公司就把其手机定位在中高端水平，花费大量的资源进行广告宣传造势，积极开展渠道建设。在很短的时间内，OPPO手机就取得了巨大的成绩，并于2009年 [10]末在国内混乱的手机市场中成功跻身市场和品牌前十。 2008年11月OPPO手机的市场份额是0.6%，到2009年10月，其市场份额已经达到3.0%，月销量达到40多万台。 2010年4月，OPPO手机跻身国内手机品牌和市场份额前十。 2(OPPO手机渠道现状及问题分析 (1) OPPO手机渠道现状 OPPO是步步高旗下的品牌，其渠道策略和理念与步步高如出一辙，同时原来步步高的代理商大部分都是步步高的股东，诸代理商都在代理步步高产品中尝到了甜头，因此当步步高推出定位高端的OPPO手机业务时，众代理商自然表现的很积极，所以OPPO在寻找分销商方面可谓没有费太多的精力。有步步高的坚实的渠道基础作为支撑，这也是其能够快速发展原因之一。 但是步步高公司为了将OPPO形象与大众品牌步步高相区别开来，在产品和渠道等方面也作了一些的变化。步步高是厂家自己在定价中留着资源自己去投，而OPPO则在于给渠道商留下很大的利润空间，让渠道商自己来投放，一个是由厂家来控盘，一个是由厂家指导，各省代理商来控盘。举例说明:OPPO手机出货价600元，代理商进店价1000元，零售价格1499元，表面来看，代理商一台赚了400元，其实OPPO厂方会要求代理商拿出250元/台来做区域的终端建设与促销活动。而步步高的做法则是，同样的产品出货价是850元，代理商进店价1000元，步步高厂方自己拿出钱出来支持各省区做终端建设与促销活动。 在渠道模式上，步步高的渠道模式仍是传统的省包----地包----零售店的方式，之所以如此“传统”，那是步步高十多年的代理商体系决定的，步步高过去的其他产品都有依赖地包来做，进而形成了这样一个稳固的体系，步步高手机各省包由于多年来的情感自然也无法跨过这些地包来做直供零售商的事情，因而仍沿用这个传统。而OPPO的渠道是重新来建立的，因而在省级渠道下面，有很多的一些变化，比如说，OPPO会直接直供到一些地级市的零售店，这就是 13 其不同的地方。 OPPO手机销售除台湾香港之外已覆盖全国所有省市直辖区全国共有30个分公司，260个办事处，营销人员2600多，650个售后服务网点，5000多家直供店。其终端建设，全国柜台数5000多个，可控终端3000多家，促销人员7000多人。 (2) OPPO手机渠道存在的问题 OPPO手机渠道存在的问题主要集中在以下几个方面: 第一、与步步高代理商的问题 OPPO手机的渠道政策有一条铁律:各一级代理商不得选择经销步步高手机的经销商作为其二级代理商，甚至仅参与过步步高手机业务的人员，也不得作为其二级代理商。OPPO的意图很明显:从根本上把OPPO手机与步步高手机划清界限，确保步步高手机二级代理商的精力不分散，使步步高手机不会因为OPPO手机上市而受到渠道、人力、精力等各方面的影响。但是由于历史原因，原来步步高的二级代理商大部分同时也是OPPO MP3、MP4的代理商，眼看到手的香饽饽哪能轻易拱手让给别人,由此产生的新代理商与老代理商的争夺一定程度上影响了OPPO渠道策略的执行。 第二、 渠道结构体系复杂化 手机市场进入到成熟期，市场竞争的程度远胜于市场初期，渠道结构也由初期单一的总代理形式到现在的符合形式，这也难免导致各类渠道之间的矛盾和冲突。 传统的销售代理确实给手机商的销售带来很大的帮助。对于手机厂商有着这样的好处，但也存在一些问题，比如代理商之间竞争日益加剧，为了各自利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱手机价格体系，对品牌的建立容易造成损害，直接导致品牌价值的流失;代理商为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制;价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商都会对该品牌失去信心，忠诚度降低以及厂商和手机代理商经 [11]营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生。 直供大型零售商，对手机厂商有着一定的好处，但是随着国美这样零售终端市场力量的加大，手机厂商容易失去主动权，在资金、物流方面受制于零售终端。 而对于手机厂商自建渠道不仅会面临着自建成本、管理成本过大，而且在渠道覆盖面以及深度上无法达到代理渠道、直供渠道同样的效果，另外所有配送和服务完全由厂商承担，风险 14 大、投人大、难度高。 第三、 人员素质较低 从经销商的人员队伍来看，整体素质不高，初中、高中文化水平占到60%以上，尤其是各地、市包销商，而且很多是家族式企业，做水货、小柜台、配件起家。经销商素质水平偏低对于理解公司的整体营销战略和渠道策略以及公司的价值理念有很大的问题。对于这个问题，公司总部也作出了相应的补充，如由总部在大专院校招聘应届毕业生统一培训后分配到各销售分公司和经销商。 第四、销售政策不到位 公司的销售政策常常与市场状况相脱节，造成市场的被动局面。比如同档次的其他国产品牌手机根据市场状况手机销售价格作出调整，但是OPPO手机常常没能快速反应，作出相应的调整措施。导致市场销量的严重下滑，直接挫伤了渠道商的积极性。 四、OPPO手机渠道结构和成员选择 1(OPPO手机渠道结构 国内手机市场发展到现在，各个品牌之间从以性能、外观、价格等的竞争发展到以渠道取胜，掌握了渠道就取得制胜的法宝，因此各个手机厂商越来越关注渠道的建设和维护。手机渠道结构从总代理模式发展到现在的代理、直销、卖场等混合模式，且有一个明显的趋势即手机的分销环节大大减少，渠道成员和结构尤发生大量变化，尤其国产手机的全国性大代理商的数量越来越少，分销渠道趋于扁平化。以OPPO公司为例:目前实行的直供商模式，以省、市、县为单位寻找分销商，这样以来，经销商的数目增大，每家经销商的分销货量减小，产品的终端到达率提高，最大限度提高终端销售。以前，国代模式下，产品的终端消化只有50%左右，现在达到80一90%。分析OPPO公司的西区市场我们了解到，其市场销量占到全国销量的25%左右，辖区包括:四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆等省市，全西区目前的客户数229家，其中月提货1000台以上的客户5家，500一999台的有8家，300一499台的有10家，100一299台的有61家，100台以下的145家(如图6)。 15 客户数量 16014012010080系列16040200 1000台以上 500-999图6 OPPO手机西区渠道客户数量 从以上图表中我们可以看出随着竞争的加剧，渠道趋向扁平化大客户数量不断减少，而小300-499 客户数量在增加，占总客户的63%(月提货100台以下)。 100-299 总的来说，我们可以把OPPO手机渠道的结构分为两大板块，即开放市场和运营商。开放市 100以下场的渠道结构为厂商——一级代理——二级代理——零售店——消费者的模式，主要渠道伙伴有省级代理商、地级代理商、直供连锁(家电连锁、手机专业连锁);运营商市场是按照中国移动、中国联通分别设计渠道。采取直供、省级代理形式(如图7)。 OPPO手机(国内) 全国大连锁(国、苏、迪) 营运商供应平台(FD) 省级代理(FD) 运营商 手机独立店 区域性手机连锁 百货独立店 运营商自有及 家电独立店 合作营业厅、直 销人员 用户 图7 OPPO手机渠道结构 16 2(OPPO手机渠道成员的选择 联合渠道中间商共同进行商品分销，可以有效减轻生产厂商人力、物理、财力等方面的压力，生产商可以集中资源和力量进行组织生产活动。但是选择中间商也不是一件简单的事，选 [12]择正确的渠道成员能够产生有效的分工效益，达到市场利益的最大化，实现双赢。渠道成员选择不当，不仅影响生产厂家产品的整体营销目标，而且甚至危及企业的市场生存和发展状况。因此，渠道成员的选择对生产型特别是产品市场竞争激烈的企业是至关重要的。一般来说，企业选择渠道成员依据的标准主要有以下几点: 第一、信用及财务状况。几乎所有厂商都认为核查中间商的信用及财务状况是一个必要环节。这项准则使用频率极高，最终是否将其纳入渠道成员行列往往取决于此。 第二、销售实力。大多数公司还认为中间商的销售实力非常重要。判断其实力的方法很多，就经销商而言，看的是其销售人员素质，特别是销售人员数量。随着产品技术含量的增加，销售人员的专业技术水准也越来越重要。 第三、产品线。厂家通常从四个方面考虑中间商经销的系列商品。(l)竞争对手的产品;(2)兼容性产品;(3)互补性产品;(4)产品质量。厂家通常尽可能避免选取直接经营竞争对手的中间商。OPPO广东分公司在确定T9、T5的渠道成员时，就没有选择正在经营步步高类似一款产品的经销商，因为两类产品存在很大的冲突。 厂家特别青睐经营兼容性产品的中间商，因其从根本上不对自身产品构成竞争威胁。经营互补性产品的中间商一般也被看好。因为通过这类产品，可以为顾客提供更好，更全面的服务。同时，厂家通常选取经营产品质量比自己好，至少不低于自己的中间商。厂家最不希望自己的产品与“劣质”、“没名气”的沾边。 第四、市场占有率。即中间商是否愿意拥有的那部分市场或市场占有率。需特别关注的是该中间商的市场范围是否太大，以致有可能与旗下其他渠道成员重叠。通常厂家倾向于最大占有，最小重合这个原则。 第五、销售状况。中间商是否最大地占有厂商期望拥有的那部分市场份额。一般来说，厂商通过各种手段搜集中间商销售情况的详细资料，通过这些情报会显示出该中间商市场运作的历史情况与现状，由此可以对“未来”渠道成员的销售情况有所认识。 第六、管理能力。厂家认为，对精良的销售队伍通常管理水平落后的中间商根本不予以考虑，因此在选择渠道成员时管理是一个关键因素。到底管理水平如何衡量呢?其中关键一点就是 17 看其进行组织、培训和稳定销售人员的能力。总之，一支精良的销售队伍通常反映出良好的管理水平。 在渠道选择上，OPPO有自己的标准。省级代理商作为OPPO手机渠道伙伴中的主力军，OPPO按照每个省份不超过2家的数量选择省级代理授权，在企业背景、业务能力、管理理念等方面也必须要与OPPO企业理念及公司整体营销战略合拍。在地市特别是东部发达的省份，如广东地区，由于省包很难协调和满足下游地级代理和大型零售的要求，所以在这些地区基本采用地级市代理商河直供的方式。在地级市代理商的选择上，每个地市基本是一家，并且优先选择有零售体系的代理商。 在连锁体系的界定上，全国选了几十家客户作为重点合作零售客户。其中除了国美、苏宁、迪信通等这些全国性的连锁客户外，还在每个省市选择了三四家对于从规模、自身品牌能力等几个方面都排在靠前的客户作为渠道中的一支中坚力量。 在运营商市场方面，OPPO选择了省级代理平台和直接供货的方式，一方面可以依靠代理商来维系与当地运营商的关系，另一方面也解决了和运营商货款的支付问题。 五、OPPO手机渠道激励策略 1(渠道激励概述 激励渠道成员是渠道管理中最基础最重要的一个方面，指的是为了完成分销目标，生产商所采取的促使渠道成员高度合作的行为。 产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。虽然厂家希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。 弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最 18 终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。 因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。 一般来说，渠道激励策略有以下三种模式，即所谓的渠道激励“三大法宝”: (1)目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定(或协商制定)一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。 (2)渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。 (3)工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域(或渠道领域)，授予独家(或特约)经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。 2(OPPO手机的渠道激励策略 当前手机分销渠道的竞争不仅需要手机厂商不断的创新渠道模式，选择优质的渠道合作伙伴，更需要生产厂家采取多种手段和力量来取得渠道成员的合作，实施良好的渠道激励策略，促使渠道商能够更好的执行厂家的渠道诉求。这个也是生产厂家获得良好的渠道竞争优势的一个很重要方面。 19 为了成功激励渠道成员，必须处理好三个重要方面:了解渠道成员的需求和问题;制定规划，为他们的需求提供支持并且帮助他们处理特定的问题;实施领导职能。OPPO公司的渠道激励策略紧紧围绕经销商的提货量及公司的财务状况而制定的，同时考虑市场竞争情况。OPPO手机的渠道策略大致有以下及方面: 第一、 提货奖励。公司根据不同时期、不同机型的销售情况，制定台阶达量奖励，这样在短期内刺激和鼓励经销商多提货，通常以一个月为周期。例如:在2009年10月份，OPPO公司为了提升T9产品的分销量，制定了提货每台奖励50元的销售政策，但还规定必须完成公司对该地区的制定的任务量，否则没有奖励，这种提货奖励不是当月兑现，而是在下月该客户提货时分次冲抵货款，这就使经销商为了得到额外的利益，千方百计会完成公司给下达的任务量，同时公司考虑避免乱价和日后可持续提货，使这笔款额外奖励分次以冲抵货款的形式兑现，使厂商各方都受益。 第二、 零售商奖励。为有效掌控终端，提升零售销量，扩大OPPO手机的市场份额，在不同时期对零售店主或店员会实行实物及现金奖励。旨在调动他们的零售积极性。比如在一定时期内针对各地的零售店(商)，要求在规定时间内(1个月)，达到公司规定的任务量，就送一台饮水机等等。 第三、 优先供货。优先提供货源差不多是每个厂商的渠道策略，OPPO公司在这方面也有自己的特点。公司对于销货量好的代理商给予产品的优先权，给这类客户更多的市场畅销产品货源，同时在新产品的推出方面对这类渠道商在时间和产品支持上优先于一般的渠道商。或者给予优质渠道伙伴在某些产品上以更大的利润空间，方便渠道客户提升自己的市场竞争力。 第四、 促销支持。为了促使终端零售渠道商的销售积极性OPPO公司也制定了一系列的促销支持措施。包括公司总部向终端零售派遣促销员、店面设计和展示支持、促销活动组织等手段。 [13]第五、 分级客户管理。OPPO与步步高在渠道策略方面一个很的区别是，OPPO提供给终端零售巨大的利润空间，重在激励终端客户，体现了终端为王的策略，而步步高侧重于给省市代理商可观的利润空间由渠道代理实施终端激励措施。OPPO公司根据不同的渠道代理商客户制定了不同的利润措施(如图8)。 20 占销量20%，如中复、迅捷 、话机世界等 A类客户 优先选择、直供、一定的账期、全程保价、库存退货、最大的利润空间30-35% 大型连锁店 省会城市以专营批发的经销商为主，而三四级城市以大型零售店为主 B类客户 地包一部分是直供(深圳周边直至广东)，其他是省公司供货 地包商 现款现货、无账期、无价保、利润空间4—6% 如国讯、协亨、恒波等 C类客户 直供、现款现货、无账期、无价保、利润空间25—30% 通信连锁店 苏宁、国美等大型家电连锁企业 D类客户 通过物流资金平台(地方包销商)铺货，有的省份没有合适的代理商 家电连锁 铺货、利润空间—18% 图8 OPPO手机客户分级管理办法 六、OPPO手机渠道的冲突及管理 1(相关理论与方法 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。 (1)渠道冲突的类型 渠道冲突的类型主要有以下几种形式: 第一、水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。 第二、垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。 第三、不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。 (2)渠道冲突的解决办法 21 [14] 解决渠道冲突，是渠道政策实施的目标之一。企业可以尝试从以下方法寻求解决渠道冲突的手段: 1)目标管理。当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。 2)沟通。通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。 3)协商谈判。谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发,但不能解决导致冲突的根本原因。 4)诉讼。冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。 5)退出。解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。 2(OPPO手机的渠道冲突管理 (1)水平渠道冲突管理 OPPO手机渠道冲突在水平冲突上主要体现为连锁体系之间的价格竞争;各区域代理商之间的横向窜货冲击价格秩序。 在管理连锁体系之间的价格竞争上，主要针对的是苏宁、国美等冲突比较直接的客户，OPPO常见的做法是将重点、敏感性产品进行分组销售;新品进行首销等方法来解决此类问题。 在产品总量不够的时候，OPPO常规的做法是通过产品换壳来进行竞争渠道间的冲突，如OPPO A103和A105、T5和T9等都属于类似产品。 对于窜货的管理，这是各个手机厂商共同的难题。窜货现象在手机市场经常发生，既有厂 22 家的各种原因，也有经销商的各种原因，但终究还是利益的原因。厂家方面，混乱的价格管控状况导致不同区域经销商产品价格的落差，低价位区域产品向高价位区域窜货;企业盲目向代理商压量，代理商在所属区域市场无法完成，只能向周边其他地区开闸放水。经销商方面，代理商资金紧张或库存积压较多，价格又不具优势，像手机这样的产品越往后压亏损就越大，所以，精明的代理商一旦洞察出价格走势，马上就会将库存的产品低价抛出，一方面盘货资金，另一方面尽量减少损失。 但是对于窜货厂家也不是束手无策，可以从以下几个方面着手消灭窜货: 1)签订不窜货协议。厂家与渠道代理商都属于具有法律人格的企业法人，相互之间签订的协议具有法律效力，对双方都有法律约束力，违反之可以追究法律责任。 2)多品牌分销策略。厂家可以把不同型号和款式的产品交给不同的经销商代理，这样可以避免经销商对厂家全线产品的过多控制。 3)产品外包差异化。鉴别窜货的难题之一是如何确认货物是应销往何地的，解决的办法是厂家对经销不同地区的产品可以在外包装上进行区别。主要措施是:第一，利用条形码，对销往不同地区的产品外包装上印刷不同条形码;第二，通过文字标识，针对销往某一地区的产品，可在每种产品外包装上印刷“专供XX地区销售”的字样。 4)建立合理的价格差价。厂家的价格政策要有利防止窜货。每一级代理商的利润设置不可过高，也不可过低，价格政策要有一定的灵活性，要有调整的空间。 (2)垂直渠道冲突管理 OPPO手机渠道冲突在垂直冲突上主要体现为苏宁国美等大零售体系对于信用额度的要求，对于滞销机处理的要求，以及大额进场费过节费等要求;批发客户对于市场覆盖率的要求，阶段任务的要求。 对于大型零售提出的信用额度要求，OPPO的处理办法直供给予信用，但是严格管理信用的范围以及信用的使用规范;在滞销机的处理上，各个大连锁体系都有一套严格的管理规定，要求厂商定期给予清理滞销机，对于未能及时清滞的厂商，大连锁的杀手铜就是停止付款。这极大体现了渠道权力的一面。OPPO一般通过补贴外围代理商，让代理商购入连锁滞销机型的办法来处理连锁滞销机引发的冲突。 对于连锁提出的大额进场费、过年过节费用，OPPO的谈判余地也较为有限，基本都难以避免。常见的解决办法是和产品运作结合起来，通过产品特价来缓冲直接支付大额费用的压力。 23 在分销客户覆盖率的要求上，越来越成为厂商冲突的焦点。厂商在直供了客户比较集中的一二三级市场以后，希望代理能够努力开发四六级市场。四六级市场由于客户比较分散、规模教习，开发的成本偏高，回报有限，在动力上显得不足。而OPPO一方面通过电话销售人员检查分销商对四六级市场的拜访率和开发力度，另外也通过给予专项返款的形式给予渠道鼓励。 (3)多渠道冲突管理 OPPO手机在渠道冲突在不同渠道间的冲突主要体现为网络销售影响传统渠道价格体系;大零售商价格战影响分销的批发价格体系;区域主推型连锁客户要求排除其他分销连锁体系独销新品。 网上低价销售冲击传统渠道是目前比较常见的渠道间冲突。通常网上的报价会低于传统客户的提货价，由此引发了厂商间垂直冲突。目前OPPO一方面控制直接和网络商户的合作，另一方面也对代理商网上销售的行为进行控制。 大零售商价格战影响常规价格体系的现象最常见的是节假日，如五一、十一。在这个时候厂家销售人员最忙的事情就是四处灭火。OPPO目前常见的办法除了区隔开产品外，采取引导的 [15]方式，尽量给大零售商提供一到两款特价产品进行销售，避开重点产品。 区域主推型连锁客户，他们最不愿意的就是看到自己的助推产品还有其他渠道在销售，即便是常规销售。原因是一旦有比较，他们就无法通过垄断实现溢价销售，从而丧失了自己主推的效率。因此，每到有他们看好新品的时候，他们都会对厂家提出区隔销售的要求。OPPO一般通过首销、独销等方法满足他们的需求，解决渠道间冲突。 七、改进OPPO手机销售渠道的具体建议 1(正确处理厂家与经销商的关系 厂家与经销商的关系一直很微妙，既是合作伙伴同时也是互相竞争的对弈关系，厂家在处理与经销商的关系上要力求谨慎，摆正好厂家与经销商的关系，在满足经销商的基本要求的同 [16]时，厂家也必须要求经销商履行应尽的，对其有所要求。 厂家要正确处理与经销商的关系，在制定经销商政策时，可以从以下几个步骤着手: (1)考虑经销商的中短期利益。这既切合经销商求利心切的心理又是给他们信心的强有力因素。只过分强调短期利益，而不注重全年或更长时间对经销商的鼓励，这样不利于公司吸引 24 优秀经销商长期合作。 (2)考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励。这不但是从物质上进行奖励，还要从精神上予以鼓励，或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高了经销商的销售积极性;另一方面，使经销商对公司、品牌、产品保持信心。 (3)制定完善的教育培训计划。企业自身在不断学习、进步的同时，也要经销商有个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。 (4)健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广同层面上要有全盘计划，还要在人力资源方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。 (5)从战略伙伴关系的高度上考虑。双方在共同发展的程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期伙伴关系的经销商，充分发挥经销商的社会资源势，建设品，促进企业的发展。 2(提高终端销售人员的业务素质和能力 一个企业生存的最基本目标是要实现自身价值，而企业实现价值的唯一途径是将生产的商品或服务销售出去，实现交换价值。这就决定了一个企业的销售队伍的组成是至关重要的，甚 [17]至能决定一个企业的发展和前景。一支优秀的营销队伍要拥有一种良好的合作状态，而合作 [18]的前提是每个营销人员要拥有相应的素质，但要提高每一位营销人员的素质和业务能力: 首先要灌输一些理论观念。尤其是针对一线的销售人员。?建立正确的观念，正确看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好等常见的错误思想。当然，在特定的环境和特定事件上适当这样做，有助获得经销商对你做人做事风格的了解和认可。但要记住“厂--商关系”的实质是利益。没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。每一位销售人员要时刻记住:你是OPPO公司一名员工，你要千方百计实现公司利益最大化，这也是每一位职业人(经理)最基本的职业精神。?明确选择经销商的思路。选择经销商不是越大越好，要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、经销意识等综合指标。 [19]第二，针对销售人员基本的素质培训，在通过一些基本理论的培训后，应让他们明白怎样处理日常销售实务，平时最容易碰到哪些问题及如何处理;告诉他们每周、每天、每月的例行事务;和经销商如何谈判，谈业务前应准备哪些工作;请优秀的销售人员演示典型的一天等。 25 第三，对时间管理的培训，告诉员工哪些不良习惯在浪费时间，养成哪些好习惯可以节省，如何设计最佳拜访路线，用什么样的话术推掉不必要的，怎样提高工作约见的效率，怎样记工作日记和工作计划等。 第四，每一位公司的销售人员都应明白进入公司的第一天起就肩负着对公司和个人的一份责任，作为职业人应清楚一点:对公司应毫无保留的负担自己的一份责任和使命。而这种使命是通过自己积极主动高效地完成每天、每月、每年公司交给的销售任务和其它工作来实现的;要真正做什么，做一天和尚撞一天钟，而且要撞好，而不是乱的，虚度时光。另外，也要对自己负责。自己如何通过辛勤的工作来获得回报，获得职业生涯的积累。应每天告诫自己:我不仅为东信工作，更是为自己做事，我今天要学会什么，我今天要做什么，将会有什么样的问题等。要清楚意识到，通过这种良好积淀，为自己人生的经理留下辉煌的值得炫耀的篇章。 3(加强渠道终端的管理和建设 [19]渠道终端是渠道的最后一环，直接面对最终的消费者，终端的管理和建设的作用举足轻重。厂家对终端的建设和管理的具体措施有: 第一、促销人员的投放和管理。OPPO公司厂家总部增加对一线促销人员的培训，培训内容包括由OPPO公司总部统一进行的产品知识、基本推销技巧、销售礼仪等提高促销员的整体素质。同时OPPO公司总部成立监察部门加强对终端促销人员的监督和检查。 第二、终端平台的建设。现在经常说:决胜终端，得终端者得天下，同时终端又是渠道的终点和延伸，对手机市场来说更是如此，一个售点位的好坏，售点的内外布置等很大程度影响着手机零售量，影响着顾客的消费心理。OPPO公司在大力增加柜台数量的同时还必须投放资源加强柜台的布局、陈列设计，不仅要美化而且突出企业特点。 第三、促销活动。促销是增加销量的有效手段之一，厂家必须有专门的资源投放到定期和不定期的促销活动中。在制定促销目标、促销方式以及选择促销时间方面要综合考虑，同时不能死板要有灵活性。 26 结 论 目前，手机市场风起云涌，竞争日益激烈，尤其是国产手机，与国外手机相比，在品牌和核心技术积累等方面仍然存在差距，这意味着短时期内国外品牌在国内手机市场中仍唱主角，这种状况的背后是国产手机无核心技术，缺乏品牌价值。同时，国产手机一直引以自豪的渠道优势也在逐渐丧失，面对困境，国产手机厂家该如何生存与发展，如何构建各自手机的市场优势，成为国内各大手机企业必须要面临的一个问题，我们认为短期内还得以销售渠道入手，继 [21]续稳定和提升国产手机的渠道竞争力，并重点做好以下几方面工作。 第一、构建适当的渠道模式。每一厂家，当然也包括OPPO公司应客观科学的评价企业资源和实力状况，做力所能及之事，同时结合外部环境的变化，把握变化的趋势。随着外部市场环境的变化，厂家销售渠道模式也应随之改变，渠道不是越扁平化越好，也不是越单一越好，而一定是成本最低，可控性最强，运转效率最高的渠道网络模式。 第二、提高渠道成员的忠诚度。一个有强大实力但缺乏忠诚度的渠道成员和一个有一定实力但有很高忠诚度的渠道成员，实践证明，我们更应该选择后者，尤其是弱势品牌的产品，渠道商的资源实力会在不断发展中发生变化的，虽然目前实力弱但只要厂家有信心，对产品有信心、有思路，无论从观念上、行动上能与厂家保持高度一致，最终会成为厂家的核心渠道成员，同时自己也不断壮大，不断做强，成为厂家销售渠道的核心支柱。从厂家而言，这样有活力、有能力、又忠诚战略合作伙伴越多，其销售渠道优势越强。当然，在这期间，厂家对渠道成员的动态管理也不可忽视，尤其使渠道成员在规范的运作下获得合理利润是至关重要的，只有这样，才能使渠道成员的忠诚转化为有效的，可持续增长的渠道原动力。 第三、掌握渠道，决胜终端。渠道就像一根水管，水管的口径意味着提货量、销量。水管的数量意味着渠道的密度和市场覆盖率，水管的上端是制造商，下端是零售终端，只有增加管径、管数和下端开口的数量，才能提高流量(销量)和流速(周转率)，其中终端的消化能力决定着实质的销售，直接影响渠道模式的效能。所以，目前成功的企业都在主抓终端工作，加强终端的拼抢，加强产品的展示和人员推销，使传统的渠道模式终端化、扁平化。通过本文的全面阐述，厂家和广大渠道成员应该明白，只有取得终端的优势，才能真正固化渠道的优势，才能最终在市场上取胜! 27 参考文献 [1] (美)菲利普?科特勒，凯文?莱恩?凯勒著，梅清豪译(营销管理(上海:上海人民出版社，2006. [2] 安妮T?科兰，埃林?安德森，路易斯?W?斯恩特，阿德尔?埃尔-安萨里著，蒋青云等译(营销渠道.北京:中国人民大学出版社，2008. [3] (美)伯特?罗森布洛姆著，宋华等译(营销渠道--管理的视野(第七版) 北京:中国人民大学出版社，2006. [4] (美)琳达?哥乔斯，爱德华?玛瑞恩，查克?韦斯特著，陈瑜清，林宜首译(渠道管理的第一本书(北京中国财政经济出版社，2005. [5] 宋妍众.我国手机分销渠道变革浅析.北京:北京大学，2008. [6] 许洪明.摩托罗拉手机在中国的市场营销策略研究 .北京:北京交通大学，2008. [7] 王耀球,刘景宇.封闭性商品流通渠道.中国物资流通,2000年第1期. [8] 广东省广告公司市场研究中心.手机业:走向成熟的“大哥大”.销售与市场，2001.(12). [9] 张晓琳著.中国大卖场一重点零售客户经理手册.北京:企业管理出版社，2003.(1). [10] 博思咨询.OPPO手机渠道竞争力提升，2009年9月. [11] 张庚淼,陈金贤.营销渠道整合研究.《西安交通大学学报:社会科学版》2002年第22卷第4期 [12] SP/计算机产品与流通编辑部著.渠道管理.北京:企业管理出版社,2004.(3). [13] 张巍.诺基亚手机中国市场营销策略研究〔D〕.兰州:兰州大学，2008. [14] 李先国编著.分销.北京:企业管理出版社，2008.(1) [15] 谭贻国，马村奇著.手机风云.广东:广东经济出版社，2006.(6) [16] 黄坤编著.区域经理实战手册.北京:企业管理出版社，2007.(1). [17] 包政，程绍珊.客户顾问一队伍建设与管理.销售与市场，2002.(7). [18] 吴小平编著.如何提升员工满意度和敬业精神.北京:北京大学出版社，2004.(1). [19] 肖胜萍著.企业员工再培训手册.北京:中国纺织出版社，2003.(10). [20] 范云峰著.终端.北京:京华出版社，2008.(1). [21] 赵晓飞.渠道大战招招精彩透析利弊滚滚财来.现代营销，2007.(10). 28 致 谢 本论文的完成得益于指导教师龚秀梅老师的热情关怀和精心指导，龚秀梅老师严谨的治学精神、扎实的理论功底和专注的工作态度给我在论文写作中以极大的鼓舞和激励，在论文的选题、构思、修改的过程，无不倾注着龚老师一片心血和赤诚，借此机会，谨向龚秀梅老师致以崇高的敬意和衷心的感谢! 感谢同组的其他几位同学热心和无私的帮助和建议，她们总是在我最需要帮助的时候给予及时的协助，总是在我最无助的时候给予及时的安慰。我要谢谢她们～ 同时，我还要感谢易寒、尹君、李雪、王云钊等同学和朋友在我论文写作过程中所给予的诸如提供参考文献、外文翻译、校对排版等方面的帮助～ 29