销售提成制度

销售提成 a) 销售人员的薪金主要由基础工资、奖金、任务提成组成，完成年度销售任务的可得到基础工资、奖金，超额完成任务按比例提成，未能完成任务的按比例扣罚违约金;销售人员工资按下列公式计算: 团体总工资=基本总工资+(当期销售额—当期计划销售)×销售提成比例 b) 提成比例的确定:完成计划任务的95%~105%的提成比例为XX%，小于95%或在于105%的提成比例为XX%。 销售提成制度/业务提成制度/业务员提成制度 2008-12-20 15:37 纯佣金制 纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下: 个人收入=销售额(或毛利、利润)× 提成率 统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人，收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。 纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的:完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象:纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力;易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。 纯薪金制 纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为: 个人收入=固定工资 当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来 了困难;不利于公司控制销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。 基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪;如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩;既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下: 个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率 或 个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)* 毛利率 × 提成率 在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。 瓜分制 瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下: 个人月工资=团体总工资×(个人月销售额?全体月销售额) 或 个人月工资=团体总工资×(个人月销售毛利完成额?全体月售毛利完成总额) 团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数(起码多于五人)，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。 瓜分制的优点在于:操作简单，易学易懂:成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端:员工理解较为困难;瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。 浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额)乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下: 个人工资=基本工资十(个人当期销售额一当期浮动定额)×提成率 当期浮动定额=当期人均销售额×比例 其中，设定的比例一般为70%,90%较为合适 采用浮动定额制时要确保如下两条:1(每个销售员的销售机会比较均衡，2(参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。 浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响;操作起来比较简单，可以减少误差程度;能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。 同期比制 同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下: 个人工资=,基本工资十(当期销售额一定额)×提成率,×(当期销售额?去年同期销售额)n n可以为1或2或3……视需要而定。 实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作态度;或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。 落后处罚制度 规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。 落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。 排序报酬法 所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。 实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。 计算公式: 个人工资=最高个人工资一(高低工资差距?当期人数)×(名次一1) 当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。 排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争;对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很 难鼓励有新的突破。 谈判制 所谓谈判制是在基本制(基本工资十提成)的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的获得报酬。以公式表示为: 销售人员工资=[基本工资十(销售收入一定额)十提成率] ×(价格系数)n 而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即: 价格系数,=(实际销售额/计划价格销售额)n 所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为: 销售人员工资=〔基本工资十(销售收入一定额)×提成率〕×(实际销售额?计划价格销售额)n 其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。 采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。 第三章 销售管理 一、销售价格的规定 销售部必须严格按照公司制定的各产品销售价格进行销售，如因市场情况发生变化或特殊因素，公司有权对销售价格进行调整，销售部应按调整后的新销售底价执行(请详见公司下发的价格表)。 二、经销商管理 1、客户资信评估 区域经理在进行销售业务过程中，应认真进行客户的资信调查，填写《经销商考察评估表》(详见附件)内容包括客户的合法经营资格，客户的销售能力，经营管理状况等，并不断跟踪，及时了解客情变化。 2、发展经销商工作流程 3、购销合同的签订和管理 (1)下列情况之一者，必须签订《经销协议》(详见附件) A、与新客户做第一笔业务时; B、与老客户在新年度里做第一笔业务时; C、与老客户增加新产品时; D、产品销售价格调整时; E、赊销金额较大时; F、其它有必要签订购销合同的情形。 (2)购销合同的管理 购销合同第一联寄至销售部;第二联为客户联，作为结算货款的依据;第三联(财务)当月寄回公司财务;第四联区域经理 留存。 4、客户档案管理 (1)对与公司已进行交易或有成交潜力的客户进行必须建立信息的收集，并建立客户档案。 (2)区域经理应认真填写《客户档案表》(具体见附件)。 (3)客户档案管理要求 A、已建立业务关系或潜在的客户，区域经理都应填报客户档案，于每月5号前寄交销售部。 B、填写客户档案应完整真实，不得弄虚作假。 C、区域经理对已建档案要根据业务单位基本面的不断发生变化，随时进行补充、修订和完善并及时上报销售部。 5、对帐流程及规定 1)经销商(代垫)费用包括各项销售费用和市场费用。 ( (2)经销商先行整理代垫费用明细(对帐清单)及相关票据以及每次需要代垫费用申请单(必须有公司总经理签字认可)等资料，然后提交给主管区域经理(对帐明细当中包括代垫的市场费用)。 (3)经销商需要提供代垫费用的原始收款凭据的复印件(第三方开具经销商的)并开具相等金额发票给公司。 (4)区域经理经过认真审核之后提交销售部经理进行票据的审查，并由销售部经理提交相关销售内勤。 (5)销售内勤整理好后提交公司总经理审批，公司总经理审批后送公司财务部进行二次审核，确认无误后进行相关费用的报销和返款并开具费用确认函给经销商签字确认收款。 (6)经销商与公司结清帐务之后由财务部提交与经销商对帐明细和费用确认函给相关区域经理，让相关区域经理能够及时了解对帐状况。 (7)费用申报流程:自下而上，报销手续不齐全的费用公司不予报销。 (8)对帐时间:次月的10号之前提交上月对帐明细(请附上详细的对帐发票明细和票据)，以实际收到日期为准。 (9)返款时间:经过公司审核确认无误之后15个工作日内给予经销商费用返还。 10)经销商在报销费用时出现代垫费用票据跨月报销的不影响正常报销。 ( 6、经销商返利 (1)经销商返利于次年的3月1日前结清上个年度的返点。 (2)经销商必须全额完成公司下达的销售回款指标才可享受返利，返利具体点数按照经销合同规定返还。 (3)经销返利全部以同等价值的产品(经销价)兑现(产品由经销商自定)或用于第二年续约后定货款项，如经销协议有特殊规定按照经销协议执行。 (4)经销商没有完成公司下达的销售回款指标，合作也没有达到公司要求的不予续签。 (5)经销商完成了与公司签订合同之内的销售回款指标但综合考评不符合公司要求的不予以续签，并在合同解除之60天之内兑现协议返利(全部以同等价值产品〈经销价〉兑现)，但兑现款项必须由新经销商支付，同等价值产品由新经销商购买纳入新协议销售回款指标之内。 7、目标管理 管理一: (1)销售经理、区域经理必须给经销商设定年度、季度、月度目标，重视目标管理。 (2)目标管理的组成部分有三个方面: ? 销售目标:根据签定经销协议的总目标进行季度、月度分解，转换压力。 ? 回款目标:极力做好货款回笼的工作，促进经销商多回款。 管理二: (1)月度目标分解到四周。 (2)区域经理要与经销商每周定期回顾目标达成情况，并对下周目标修正和订出相关行动方案。 (3)本月目标未完成数应计入下月整体目标，并用书面形式经销商。 (4)订立年度目标合同时应注明达成目标不力的处理方案，建议处理方案: ? 连续3个月或不完成季度目标者，缩小其授权经销地域; ? 连续2个季度不达成目标者，可以考虑收回经销权。 8、双方会议管理流程 备注:与经销商的周会安排在周五晚上，全体销售人员都应该参加月度及销售周会，无论是我们的员工还是经销商代表。因为我们是一个团队。 9、库存管理:合理的库存及品项配比是保证销售增长及销售活动顺利执行的重要基础。 (1)库存报告:经销商必须每月提供库存报告，以便区域经理及时掌握库存及SKU配比动态。 三、发货流程 1、本制度所谈及的货物是指往来于__________公司生产部、销售部和客户之间的商品。不包括销售部自身购买的固定资产以及公司或销售部自行购买的礼品。 2、销售部和各区域必须建立货物台帐，如实记录销售部货物进出情况，加强对货物的管理，便于公司财务部门开展工作。 3、货物入帐时间:上月26日-本月25日，即生产部从上月26日-本月25日所发的货，入本月的帐，从本月26日起所发的货不管本月是否收到，一律入下月的帐。 4、发货控制和管理 1)发货流程图 ( (2)发货流程的关键控制环节: ?销售部销售内勤审核业务员的发货申请，并填制发货申请单交销售部经理签字批准，销售部经理对发出每批货物的风险负责; 财务部每周向销售部提供其所辖区域业务员回款情况的汇总，作为销售部审核申请，控制货物风险的决策依据; ? ?财务部根据生产部月底提供的出库单汇总情况，计算各销售部的月累积回款率，如累积回款率低于公司总量控制的限额标准，总经理有权直接停止给未达标销售部发货(流程图中虚线所示); ?业务员将货物送至客户，送货单经客户签收后，将其中一联寄回销售部，由销售内勤归档保管。 ?各区域都必须如实记录销售部货物进出等情况，加强对货物的管理。 ?各区域经理应按公司规定的时间填报《终端流向月报表》及《经销商产品收、付、存月报表》等相应报表。 ?首营业务的发货审批程序 四、货款的管理 1、货款的管理，必须坚持“收支两条线”的原则。即所收货款，必须全额上交公司(包括现金)，所需费用由公司根据各市场的费用计划和市场的需要全额下拨，不允许区域经理截留货款抵费用。 2、货款的管理还必须坚持“款随票走”的原则，即销售发票在哪开的，货款必须汇到哪儿，对不须开具发票的货款，可以汇到公司财务部提供的货款回笼专用卡上。 3、对现金交易的业务，限在收款24小时内存入公司财务部提供的货款回笼专用卡，留在本点不及时汇回公司超过500元以上的视同挪用货款，以挪用货款处理。 4、有关开票的规定 (1)严禁代他人代开虚开增值税专用或普通发票,违者除赔偿税金外,立即给予开除的处分。 (2)对于不具备一般纳税人的客户,一律不准向其提供增值税专用发票,违者除赔偿税金外,并给予开除的处分。 (3)根据国税局的规定，每月1日到25日为开票日期，每月26日到月底税务部门一律不开票，区域经理要合理计划开票时间。 5、开票流程: 开票申请 开票信息 发票 登记销售台帐 6、开票流程的关键控制环节: (1)区域经理应准确提供开具发票的所需内容:单位全称、地址、开户行、账号、税号、电话、产品品名、规格、数量、单价等信息。 (2)销售部区域经理填写《发票申请单》，由销售内勤审核无误交销售部经理批准后，提交公司财务。(《发票申请单》销售部常规报表) (3)处罚:由于区域经理提供的开票申请信息有误，造成错开发票，除承担特快专递费用外，另每份罚款30元，其他人 员的责任追究方法相同。 (4)每月各市场区域经理必须填报《市场发票统计月报》上报公司，便于公司财务合理统计应收帐款等项目。 五、应收帐款的管理 1、公司对应收帐款的管理实施总量控制，主要通过销售回款率来管理和控制，2006年的销售回款率应不低于公司规定。 2、公司财务每月底根据不同销售部所辖区域的月发货情况和回款状况，计算销售回款率，上交总经理。如销售部的销售回款率低于标准，总经理有权直接停止给超标销售部发货。 3、销售回款率计算方法如下: 第N月的销售回款率=(1至N月的月回款之和)/(1至N月的月发货金额之和) 4、应收帐款的帐期设为3个月。超过3个月的应收帐款按月计算超期罚息(罚息比例为每月3‰)，该项罚息直接计入销售部当月销售费用，合并计算当月费销比;凡超过6个月的应收帐款一律视为不安全货款。在销售部年度考核时，所有超过6个月的新增应收款项全额计入销售部费用，合并计算费销比例;在销售部收回不安全货款后可再行冲抵费用，但须支付每月1‰的罚息。 5、销售部对应收帐款的管理和控制 (1)销售部给予区域经理区域内一定的应收帐款限额。 (2)区域经理应收帐款超过销售部规定的限额，区域经理应承担超额部分的罚息。 (3)“不安全货款”的时间界定与呆死账的处理:凡超期达3个月以上的应收货款即视为“不安全货款”转为“不安全货款”管理，责成当事人限期收回，如当事人无力收回的，应及时向销售部提交协助催收申请，由公司销售部协助完成清收工作;如应收货款已达“不安全货款”期限，而又隐瞒不报者，除要求当事人全额赔偿外，另外再按“不安全货款”余额的0.5至1倍罚款。凡通过公司确认的呆死账，公司承担50%，业务员承担50%。 六、销售例会 1、例会的目的 加强对销售业务的过程控制，跟踪计划执行，及时解决过程中的各项问和难点;通过内部的交流和外部的培训，逐步提升业务员的能力和素质，适应现阶段的管理需要，集中处理日常业务，提高工作效率，加强企业文化建设，增强团队合作精神。 2、例会的主要内容 (1)检查销售部上月的工作计划执行情况，对业务员的工作进行评价; (2)制定下一月度的工作计划，并落实相关责任到个人; (3)就上月员工销售工作开展中遇到的问题及困难，业务员进行内部的相互交流和探讨; (4)聘请外部老师或组织内部优秀员工，开展员工培训; (5)对上月需要销售部经理亲自的日常业务进行集中处理; (6)对上月业务员的业绩进行考核，协助解决主要的业绩障碍; (7)对下月可能采取的销售方案及措施，进行探讨和完善; (8)收集市场和客户的反馈意见，进行汇总和讨论; (9)组织相关活动，增强团队凝聚力，构筑良性的团队氛围。 3、例会的形式 (1)按参加人员分:年会、半年会、月会、周会。 (2)按会议内容分:培训、讨论、工作部署。 4、例会的地点:根据具体情况定。 1、 例会要求: (1)月度会议要求合并召开，不允许单独举办; (2)每次月度会议记要需要存档以备公司抽查; (3)由销售经理形成会议报告上报各总经理(区域经理需单独完成上报各自主管部门)。 6、年会: (1)年会主要是回顾、总结当年销售状况和当年销售时所遇见的普遍性问题，针对问题提出整改意见和形成具体的解决方案，并提出第二年的具体销售指标。会议内容主要包括以下几个方面: A、销售回顾(销售目标/销售达成) B、销售费用分析 C、组织结构 D、销售管理 E、SWOT分析 F、明年销售计划(销售目标) (1)年会时间:年会时间一般定在年终(具体时间等待公司安排)。 (2)参会对象:公司所有员工(含中高层管理人员，生产工人除外)。 7、半年会: (1)半年会主要是回顾、总结半年的销售状况和销售时所遇见的普遍性问题，针对问题提出整改意见和形成具体的解决方 案，并提出下半年的具体措施和动作。会议内容主要包括以下几个方面: A、上半年销售回顾(销售目标/销售达成) B、上半年销售费用分析 C、组织结构 D、销售管理 E、SWOT分析 G、下半年销售指标分解 (1)半年会时间:具体时间等待公司安排。 (2)参会对象:公司中高层管理人员。 8、月会: (1)月会主要是回顾、总结当月的销售状况和销售时所遇见的普遍性问题，针对问题提出整改意见和形成具体的解决方案， 并提出下个月度的具体措施和动作。会议内容主要包括以下几个方面: A、月销售回顾(销售目标/销售达成) B、月销售费用分析 C、组织结构 D、销售管理 E、SWOT分析 G、下月度销售指标分解及具体动作 (1)月会时间:每月5号召开。 (2)参会对象:销经理、区域经理、销售工程师、市场专员。 9、周会: (1)周会主要是回顾、总结一周的销售状况和销售时所遇见的普遍性问题，针对问题提出整改意见和形成具体的解决方案， 并提本周的具体措施和动作。会议内容主要包括以下几个方面: A、上周销售回顾(销售目标/销售达成) B、上周销售费用分析 C、销售管理 D、SWOT分析 E、本周销售指标分解及具体动作 (1)周会时间:每周六召开。 (2)参会对象:区域经理、销售工程师、市场专员。 七、销售目标管理 销售目标管理流程: 第二十条 订货确认、变更的通知: 1 管理或生产部门针对生产能力进行评估，再依据订货受理报告书中的条件及 内容，做好确认之后，迅速发出订货确认的通知或变更通知给负责人员。 2 负责受理订货人员在收到前项变更通知后，须立即与订货者联络，并设法努 力与订货人交涉，使订货条件符合规定。 第二十一条 管理科: 管理科应针对订货受理及交货等状况加以调查、分析，并负责督促交货事宜。 第二十二条 销售价格表: 销售价格表须随身携带，但不可借给或流传到第三者手中。另外，经过公司许可 借出的图表等资料，也应迅速设法收回。 第二十三条 目录等的配发: 目录及其他销售上的必要资料，必须慎选对象后发放。 第二十四条 销售奖金制度: 公司另设有销售奖金制度，以资奖励直接从事销售业务人员及特约店(代理店)。 第二十五条 货款的回收: 负责受理订货者应对货款回收事宜负责。 第二十六条 回收货款时的注意事项: 负责回收货款者必须遵守下列三点事项: 1 在受理订货或提出估价书时，应与对方谈妥付款条件。 2 在交完货后应立即提出清款单，在付款日须亲往收款，或寄出缴款委托函给 对方。 3 经常与订货者保持密切联络，不断设法使对方如期付款。 第二十七条 提出收款预定: 负责人员应于每月月底将订货对方 3个月间的收款预定表提出给所属主管。预 定表的要领如下: 1 以每月的 10日、20日及月底做区分，注明各现金款项及票据的金额。 2 管理科依据收款预定表，交给负责受理订货人员，并交付余额确认书及付款 通知书等，借此督促、加强收款业务。 第二十八条 无法收款时的赔偿: 当货款发生无法兑现，判定已无收款可能时，负责人员须由其薪资中扣除相当于 此货款的 30%额度，作为赔偿。 第二十九条 不良债权的处理: 交货后 6个月内，对方仍赊欠货款时，一般视为不良账款，应由负责人员从其薪 资中扣除相当于该款项的 15%金额，赔偿给公司。但是，前项规定实施后的两个月 以内，如果该货款的总额已获回收，则前项赔偿金的二分之一应退还给负责人员。 第三十条 回扣的范围: 回扣的范围以超过公司规定的销售价格者为主，低于销售价格者不予认可。回 扣的对象以契约或交货的对方为主，结算条件必须附有收据。另外，对于国营机构， 其回扣行为将不予认可。 第三十一条 回扣: 如契约规定，并经得公司许可必须赋予回扣时，只能以限定比例支付。 第三十二条 销售佣金。销售佣金之处理则依照第三十条及第三十一条的回扣 条件来施行。 第三十一条 回扣: 如契约规定，并经得公司许可必须赋予回扣时，只能以限定比例支付。 第三十二条 销售佣金。销售佣金之处理则依照第三十条及第三十一条的回扣 条件来施行。 第三十三条 订货取消及退还货品。当发生订货取消或要求退货等事件，应立 即依照规定步骤，将对方的凭证资料提交给所属主管，并待管理科决裁通知时，始可 更正自己所持有的销货内容。 第三十四条 退货的处理: 因不得已的理由，而必须接受退货时，应迅速将契约书及对方的退货传票，交给 所属主管。如果事情的责任须归属该负责人，则须从该负责人的薪资中扣除运费、包 装费及机器调整费等必要的相对费用，以作为对公司的赔偿。 第三十五条 交货后的折扣: 如货品交出后，货款被打折，应将对方的相关资料连同契约书，订单等提交给所 属上司。不管被打折扣是事出何因，负责人都应从薪资中扣除相当于折扣金额的款 项给公司，作为赔偿。 第三十六条 预付款的申请: 出差应依据公司规定的方式，于出差前的 4天(包括请款日)向所属主管提出出 差旅费的预付，并取得董事长的认可，始可向管理科申请支付。 第三十七条 出差旅费: 关于出差旅费的申请，请依据另行规定的旅费规章办理。 第三十八条 日报的提出: 出差者应依照另行规定的步骤，从出发日起按日提出自己的活动状况报告。 第三十九条 明示所在处: 出差者应将自己未来数天的去向告知公司或留言给将离去之处，让公司随时知 道自己的所在。 第四十条 旅费的核算: 出差旅费的核算应于返回公司两天内，依照规定的步骤，向所属主管提出报告。 第四十一条 以贷出款处理: 出差者在返回公司上班的 3天内(包括归来的当天)未提出核算书时，则预付给 该人的出差费即视为对该出差人的贷款，且不再支付出差旅费。 第四十二条 技术人员的派遣: 关于派遣技术人员到其他公司服务时，须事先附上对方公司的要求书，转呈所属 主管，取得其许可，并提出派遣委托书始准派遣。 第四十三条 派遣内容: 关于技术派遣须依照另行规定的工务规章来实施。 第四十四条 活动经费: 销售活动所需的经费预算应于每月月初决定。 第四十四条 活动经费: 销售活动所需的经费预算应于每月月初决定。 第四十五条 销售的各项经费: 销售经费的认可只限于前条所规定的范围内，超出此限者则不予认可。 第四十六条 销售经费的处理: 各项销售经费须在付款账目中分别记入规定的计算科目，并依照规定的格式提 出申请。 第四十七条 预付款及结算: 各项销售经费的支出采取预付与结算两种方式，但两者都必须具备下列两项条 件: 1 结算方式的付款须附上收据证明。 2 预付方式只限于事前有公司认可者为主。 第四十八条 经费的认可: 在申请各项销售经费的支出时，各负责人员应备齐相关资料，并于规定的期限 内，提交给所属的主管，取得其认可。 第四十九条 经费的运作: 各负责经理对于预算及各项销售经费的运用须负起责任。