论企业价格与非价格竞争组合策略.

论企业价格与非价格竞争组合策略 [ 08-08-03 09:31:00 ]    作者：侯雁    编辑：studa0714 内容摘要：20世纪70年代，日本丰田汽车公司迅速崛起，其将非价格竞争和价格竞争有机结合的营销新模式，由于较好地体现了现代自由贸易与市场经济的双赢要求，使之成为继福特公司低价竞争、通用公司非价格竞争之后现代企业发展的又一新范式。 关键词：丰田　非价格竞争　价格竞争　创新 20世纪初，美国福特汽车公司(以下简称福特公司)的“流水线-大批量-低成本"模式成为现代工业企业发展的范式之一，奠定了与之相对应的低价营销策略在市场竞争中的地位。20世纪20年代，美国通用汽车公司(以下简称通用公司)通过产品多样化战略成功地实现了对福特公司的超越，与之相对应的营销模式便是非价格竞争。70年代，石油危机和环境保护等问再次对消费者的需要产生深刻影响，消费的低价格和需要的多样性具有同等重要的地位，而企业不断增强的实力使得市场竞争呈现出前所未有的激烈局面。日本丰田汽车公司（以下简称丰田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于将非价格竞争和价格竞争有机结合，较好地适应了20世纪70年代以来企业经营环境的要求，成为21世纪引领企业参与贸易自由化竞争的营销新潮流。 提升企业对市场的响应力 急剧变化的市场环境 虽然20世纪70年代的美国公司依然处于鼎盛之中，但是未来学家阿尔文?托夫勒早在1965年就在一篇题为《作为一种生活方式的未来》的文章中指出，事情必然会发生巨大变化，未来受到技术和知识的推动，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征。 如果说大量生产是想努力满足人们的心理需求和安全需求，大量促销是想激起人们对富足的渴望，那么当社会发展到经济富裕的新水平时，生存需要的满足和自由购买力的增加在彻底改变着消费者的需求模式，他们变得越来越挑剔—越来越要求充分了解所购商品的信息，要求制造商提供优质的售后服务，并要求政府加强对企业的控制；人们对社会各种问题的重要性有了更新的认识，更加关注逐利行为的负面效应—环境污染、经济波动、通货膨胀、垄断行为、天花乱坠的广告、不完全的信息披露等等。相应地，国家将其注意力转向在经济增长时所未曾解决的社会问题上，如社会公平、贫困、住房、教育、公共交通、环境污染和生态平衡等等；个人则被呼吁要求承担双重责任：一是避免和消除能引起各种问题(如污染)的行为，二是为社会的积极进步承担责任。由此产生的对企业的要求是，不仅能在严格约束下保持繁荣，而且还要承担社会责任，安全、保险和诉讼也变成了影响成本的主要因素。而因石油禁运所导致的能源危机及政府对燃油使用的相关法令出台，更是加深了顾客对包括汽车在内的经济性要求—不论在购买价格上，还是在使用开支上，都进一步增加了市场对效率更高、车身更小的汽车需求。 总之，70年代早期的世界状况—尤其是汽车行业—正以令人眼花缭乱的速度变化着，但是底特律对此却视而不见，结果是美国进口的外国汽车从1950年微不足道的2.1万辆发展到1977年的多达200万辆。其中通用汽车公司受到了来自政府、进口汽车和国内竞争者的严峻挑战，其在美国市场上所占的份额从1962年的51.9%下降到1972年的42.2%，失去的份额大部分落到进口车的手里。与之相对应的是，作为轻型、耗油少的日本汽车则不失时机地利用了上述趋势，将自己从经济型盒式车生产者发展完善到能生产具有大型车特点和性能的小型车制造商。 精益生产模式革命 1955年出产的第一辆皇冠车，是丰田公司发展史上的一个里程碑。然而在日本市场畅销的皇冠车，在引入美国市场时却没有取得良好的销售业绩。直至1967年花冠轿车的对美出口，才标志着丰田汽车真正打开或站稳了美国市场。1969年丰田公司对美出口超过了11万辆，自1975年以来丰田公司在美国轿车进口中一直居于首位。在世界汽车工业普遍受到能源危机冲击的情况下，丰田公司1976年的国内需求比上年减少了5%，出口却增加38%，达到370万辆；生产量则比上年增加100万辆，创造了784万辆的历史最高纪录。而丰田公司1990年推出的凌志轿车，更是将其生产哲学和品牌势力发展到极致：凭借凌志轿车改变了形象，在制造工程上超过了梅塞德斯和宝马。 丰田公司能够在十年左右的时间里，在竞争最为激烈的美国市场取得突破性进展，成功地在世界汽车工业中崛起，依靠的最重要的创新就是精益生产模式。基于对“在制造汽车这类综合性工业中，汽车的组装作业最好是各种零件非常及时地集中到生产线旁边来”的认识，丰田公司为追求制造汽车的合理性，以“彻底杜绝浪费”的基本思想为基础，以“三及时”和“自动化”两大支柱构造其生产方式。这种生产方式通过进一步和全面质量管理的结合，就发展到了以“准时生产”、“零缺陷”、“价值流”三原则为核心的精益生产阶段。丰田公司创造的精益生产模式引发了全球汽车工业的革命。1990年《财富》杂志将丰田公司评为世界上最好的汽车制造商。1997年丰田佳美轿车成为美国最畅销的汽车，丰田公司成为继通用汽车和福特之后的世界第三大汽车生产商，年销售500万辆汽车；1998年公司销售额885亿美元，实现净收益35亿美元。 在各个环节寻求双赢 兼顾消费者需求的多样化与企业产品的低成本 从根本上说，精益生产模式的产生与丰田公司对消费者消费行为的认识息息相关。首先，丰田公司认为，“用户在选择汽车的过程中，同买‘现成货’相比，更愿意‘定做’”，“多样化是现代人的价值观的象征，汽车种类的‘多样化’也是人们的价值观念的直接体现”。由此给当时的汽车生产带来的一个难题是，实施大批量生产固然可以降低产品成本和价格，但因为品种少而不能满足顾客的多样化需求。其次，丰田公司认为“消费者不会考虑产品成本的多少，只会考虑产品对自己的价值如何，即使产品是因为成本过高而定价昂贵，消费者也是不会购买的”。由此给当时的汽车生产带来的另一个难题是，实施多品种小批量生产固然能满足市场多方面的要求，但因为成本和价格高而使得产品没有竞争力。这就需要在多品种小批量的基础上，提高产品质量的同时降低产品价格。 正是通过创造性地实施“多品种、高质量、低成本”的精益生产，丰田汽车公司实现了满足消费者多样化需求与产品低成本制造两者的兼顾：通过把不同的车型、发动机、传动装置、座位、颜色、轮胎等进行组合，产品可以搭配出160种不同的式样，从而形成了用户可以随意从中挑选某种式样的体制——丰田公司把这叫作“扩大选择范围”的体制。此外为了尽快地交货，丰田还设立了“每日订货”的。由于生产方式的转变，其生产一台车所占用的间接劳动为0.21而美国则是1.25，生产效率几乎是美国的6倍。总之，精益生产作为“为了在和欧美各国早巳确定下来的汽车工业的大批量生产的抗衡中保存自己，经过多年摸索才找到的立得住脚的生产方式和管理方式”，在适应现实社会“多样化”的情况方面，较之福特的流水线大批量生产体系具有更大的灵活性和更高的效率，丰田公司因能够随时随地适应各种用户的需要而大大增强了其产品的市场竞争力。 构建企业内外各利益主体的竞争与合作关系 通过考察美国汽车工业的发展情况，丰田公司意识到“美国的汽车取得今天这样的进步，当然是由研究队伍的雄厚等种种原因促成的，但是与之相结合能够反映一般消费者对汽车的体验和要求，这是最大的原因。没有经常的改进，汽车就会被淘汰，而要改进就必须认真听取用户的意见。销售方针自然也应从这方面来考虑。这就是说，有需要者才有销售者，有销售者才有生产者” 。由此丰田公司所提出的“用户第一、销售第二、制造第三”的思想，表明了对这三者相互关系的基本认识。在这一基本思想的指导下，丰田公司开始运用价值流的概念，重新构造企业内外各利益主体的竞争与合作关系。 关于公司与经销商之间的关系。丰田公司认为：“制造商和销售店，在当前发展产品的共同目标的基础上，应该谋求相互依存，共同发展。如果仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作。我们莫不如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系”。由此形成了“丰田的销售店政策与外国车或其它制造厂商的不同之点”。结果是不仅丰田公司的销售部门与销售店之间紧密协作，而且丰田公司通过丰田销售店协会的形式，推动销售店相互之间加强亲睦、注重情报交流，从而形成了极强的销售能力使“完全销售”得以实现。 关于公司与员工之间的关系。基于“人事管理的实质，通过教育把每个人的干劲调动起来”的认识，丰田公司建立起自己的教育体系。在此基础上，丰田公司意识到“做一项工作是每个人都发挥自己的作用去完成的”，因此极其强调集体协作在共同流水作业完成产品生产中的重要性。正如1969年美国《幸福》杂志在丰田专辑中指出：“丰田公司发展的秘密就在于具有卓越的经营管理队伍和生产率高的职工队伍”。日本早稻田大学理工学院教授村松林太郎也认为：“通过丰田生产方式，既争取提高个人的积极性又重视集体的协作效果，全公司已有30年来扎扎实实地积累的许多发明创造。这个基础也是不可忽视的”。