银行对公业务转型

关于推进商业银行对公业务转型的思考 一、推进对公业务转型的重要意义 （一）推进对公业务转型是主动适应内外部经济形势和经济结构变化的迫切需要。 从宏观经济金融形势看，受国际金融危机不断扩大以及国际初级产品价格剧烈波动的影响，全球性经济衰退风险明显加大，虽然国家在逐步调整宏观调控政策、扩大内需和保持经济平稳运行，但也同样面临经济下滑的严峻形势，就四川省而言，2008年四季度，反映四川宏观经济形势的企业家信心指数为94.4点，同比下降42.1点，创四川自1998年开展企业景气调查以来的单季最大跌幅。而反映四川企业生产经营状况的企业景气指数为100.4点，同比下降38.7点，工业增速也在下滑，2008年9-11月环比分别下降3.8、2.9、4.1个百分点。 同时，随着西部大开发战略的深入推进，西部地区传统的封闭经济逐步被开放经济所替代；政府职能不断转变和完善；社会投资结构实现了根本性变革；企业逐步由社会大工厂的“车间”步入现代企业的轨道；家庭收入水平、储蓄倾向和消费结构也发生了很大变化；经济增长方式由“数量型增长”向“质量型增长”转换。这些变化都产生了新的游戏规则。面对新的商业环境、新的游戏规则，银行必须重新审视已有的经营管理模式和熟悉的管理办法。应当看到，目前大部分西部地区行还依然属于传统银行的范畴，与金融全球化、自由化、信息化和全能化发展的趋势还相距甚远，不能满足日益膨胀的综合化、多样化和个性化的社会金融需求。在这种客观现实下，西部地区的商业银行不仅要摈弃粗糙的管理方式，最重要的问题是直面现实，实现战略转型。 这都要求我们积极适应宏观经济新变化，相应调整经营策略和经营模式，优化客户结构和业务结构，提升持续竞争力。 （二）金融脱媒对银行传统经营模式带来巨大挑战。 “十一五”规划指出，要加快发展我国直接融资，积极发展股票、债券等资本市场，稳步发展货币市场。这种政府推动的变革将进一步促进我国金融深化，从而加快我国金融脱媒的进程。目前，中国直接融资比例达到银行业仍占据金融总量80%以上的比重。随着证券市场的加速发展，直接融资将对信贷资产造成直接的挤出效应。除股市外，债券市场也将对信贷资产产生替代效应，如短期融资券、中期票据等产品势必对各家银行优质信贷资产直接产生冲击。“金融脱媒”对银行经营的影响包括：一是优质对信贷资金需求降低，不仅在规模上延缓了银行资产业务的增长速度，而且由于信贷需求的相对萎缩而对信贷资金利率构成向下的压力；二是由于银行资产业务需求减少可能加大银行存差，加剧银行业的流动性过剩；三是大型企业更偏向于资本市场的直接融资。所以，银行将被迫在新的领域、采用新的打法来拓展业务空间。 （三）同业竞争的加剧迫使银行持续提升核心竞争能力 银行市场竞争环境当前十分激烈。中行、工行完成上市，农行将完成股份制改革，今后必将集中力量大力发展，以满足股东对资本的回报要求，四大国有银行将在基础设施的重点项目和优质重点客户领域展开激烈的竞争。国家开发银行将全面推行商业化运作，主要从事中长期业务。成都银行、招行、交行也将纷纷在重点区域和重点产品上谋求突破，凭借灵活的机制占据重要的市场地位。受未来西部地区越来越多机会的吸引，新兴的股份制银行也加大了对市场的进攻。同时，资本市场、保险市场的快速发展和大量创新金融工具的推出，分流传统银行业务和客户成为必然。因此，日益复杂和激烈的竞争环境迫使我们必须改变原有的竞争方式，实施战略转型，才能在新的竞争环境中获得新的、持久的竞争优势。 二、推进对公业务转型的基本要求和措施建议 推进对公业务转型，首先要确定实现客户转型、业务转型和机制转型三大目标，按照有利于服务客户，有利于信息沟通，有利于风险控制的原则来推进。在转型过程中，还应处理好以下“四个关系”，一是要处理好规模和质量的关系。没有量的积累无法产生质的飞跃。转型不能削量保质，要处理好规模与质量的矛盾，努力使规模与质量相协调，实现又好又快的发展。二是要处理好近期和远期的关系。从长期来讲，经营转型不仅要实现总量上的增长，更重要的是在此基础上的经营绩效的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的有效协调，人力资源的合理匹配。同时，经营转型是一个长期动态的过程，处于不同发展阶段、不同的市场环境的行应该有不同阶段的转型方向和细目标。三是要处理好业务发展和制度约束的关系。制度和业务并非对立的关系，业务的规范、健康发展离不开相关制度在权限管理、准入条件、流程控制等方面进行约束和规定，合规经营是业务发展的前提，制度缺陷可以修订，同业竞争需要且风险可控的可以申请突破制度，总之要更好地让制度契合业务发展和风险控制的要求，而不是束缚发展的手脚。四是要处理好传统存贷业务和其他增值业务的关系。对西部而言，以存贷为主体的经营模式短期不会根本改变，“存款立行”的思想必须始终牢固树立，同时随着直接融资渠道增加和经济快速发展，银行必将逐步从单纯资金提供者和风险承担者，向集贷款人、市场中介、风险代理、财务顾问为一体的金融财团转变。 对于一些具体的措施，我们在这里就以往经验也提几点看法： （一）实施业务综合营销和产品交叉销售，提升对公服务能力。在明晰客户营销和产品支持部门职责边界的基础上，增强行与行及部门之间的联动。同时积极调整业务结构，促进业务收入多元增长。在营销方式上，要通过根据客户需求，设计个性化营销和交叉营销为客户提供更为优质的服务。 （二）搭建高效的客户分层管理体制。确定对公业务客户战略客户群体，由某部直接参与营销和管理，而对于小企业客户，则采取下放审批权至二级分行，并由省分行小企业中心进行指导的方法。 同时，加强对二级分行前台部门的人员结构调整。在客户层级提升后，在客户管理数量上，二级分行成为客户管理和维护的主要层面，要切实充实客户经理力量，增加客户经理、产品经理数量。 另外，根据近年来政府决策重心和信息中心逐步上移、市级部门对所辖县域的统筹规划、资源配置、项目审批、国有企业管理等职能进一步集中的实际情况，省分行党委审时度势，及时调整和完善县支行管理模式，强化了二级分行对县支行业务的指导功能，提高了管理效率。 （三）改革激励约束机制。伴随着对公业务的转型，必须及时跟进，建立以客户经理价值创造为导向，按照市场化运作的模式。 同时，收入分配向前台客户经理倾斜。在省分行的政策导向下，各城区支行结合本行实际情况和业务特点，制定了本行的对公客户经理考核办法，将客户经理的工作业绩与收入挂钩，合理拉开与其他岗位之间的收入差距，同时拉开对公客户经理内部人员的收入差距，有效促进了对公客户经理队伍的相对高素质和稳定。 （四）强力推进队伍转型。业务转型，队伍必须转型。对公业务的范围和领域不断拓宽，需要培养造就一批适应新时期经营转型和竞争需要的员工队伍。应当按资产业务、负债业务、中间业务、国际业务等不同条线产品配备专业产品经理，组成业务和产品搭配的营销团队，形成营销合力；应当鼓励员工参加社会认可的金融理财师、注册会计师、注册资产评估师、证券分析师等资格认证考试，提高业务能力和水平。加强业务培训，多渠道提高员工素质，加强员工能力建设，提高员工对政策制度的解读能力，提高对企业财务状况分析能力，提高前台人员研究、分析和解决实际问题的能力，探索到先进地区、先进行跟班学习、实践方式。 （五）着力优化对公客户结构与行业结构。加强客户结构调整，牢固树立“有进有退，有保有压、有所为有所不为”的指导思想，以综合收益为导向，以产业发展方向和产业生命周期为参照，加快对公业务有效发展。根据国家产业政策和我省发展规划，推进重点行业、重点区域、重点客户的市场营销。从我省目前经济发展模式看，在一定时期内投资拉动型的基本特征不会改变。 （六）切实加强风险管理。转型必然伴随着风险，为有效控制风险，我行强化了风险经理职责，加强风险实时监控，实行全面的平行作业，风险控制的关口前移，风险经理更多承担了一些贷后风险控制的基础性工作，使客户经理能够有更大的时间和空间走入市场。当前正在逐步实现对客户价值分析、价格策略、绩效评价等的科学管理，提高贷前调查、项目评估、贷后管理的风险防范水平。