商务谈判案例

【案例1.1】某化肥公司准备建新产品线而向银行融资，双方代表已接触过几次，这次是在医药公司的会议室进行最后洽谈。公司代表说:“为了引进设备，我们以公司大厦作为抵押，要求以5%的利息贷款1亿元，3年后一次性清偿本息。” “根据我方估价，这个大楼不足以抵押贷款1亿元。”银行代表提出。 “我公司是你们的老客户，一向信誉好，前几次贷款不都是如期归还了吗,”公司代表解释说，“这一次是因为要引进设备，资金不足，还请你能给予照顾。” 银行代表不再坚持地说:“只是这次贷款利率太低、时间太长，是否每年还一次，分3次还清，利率按7%计算。”公司代表说:“就按3次偿还，但是利率折中，按6%计算，好吗,” 又经过了一番讨论，双方终于达成了协议。 【案例1.2】 一天，陈女士携女友到一家刚开业不久的百货大楼购物。在一排做工精致、用料考究的女式风衣前，陈女士发现一件成衣的标签上赫然印着60元的标价。这是一起明显的标价错误，因为这排风衣的统一标价是160元。售货员小姐非常友好地向陈女士致歉，并告之小标签上的价格是因为电脑的差错，“60”元前面的“1”字没有标清楚。但陈女士认为，既然小标签上印着“60元”，这就意味着商家对顾客的一种承诺，因此，她坚持要以“60元”的价格买走该风衣。售货员小姐不敢做主，她让陈女士留下联系地址，告之次日将给她一个满意的答复。百货大楼的负责人连夜经过紧急磋商，最后决定以“60元”的售价将该风衣卖给陈女士。这件商业纠纷引起了新闻媒体的关注，一时，当地各大报刊纷纷报道了这则消息，并展开了一场讨论:陈女士该不该以60元的价钱买走这件风衣,大部分读者都支持百货大楼，纷纷谴责陈女士的行为是出于一种“占便宜”的动机。而这家刚开业不久的百货大楼由于严守信用、言出必行而赢得了非常好的口碑，从而提高了知名度，一时间，该百货大楼门庭若市、生意火爆。 所谓商务谈判的原则，是指在谈判过程中谈判双方必须遵守的基本准则或规范。 1(信用的原则 【案例1.3】 让我们来看美国政治家和科学家富兰克林的一个故事:那年，富兰克林在费城的选举中获胜，担任了公职。但在竞选过程中与一位著名人士结下了难解之怨。在某些问上他们观点相异，而富兰克林又非常需要那位先生的支持。 经过了解，富兰克林得知那位先生酷爱藏书，常引以为荣，他特别珍藏了一套书籍，其中有一册是非常珍贵的善本。于是富兰克林写了一封信给那位先生，请求他帮忙，将那册善本借给自己。那位先生接信后，几乎马上就派人把书送了过来。一星期以后，富兰克林将书送还，并附了一封热情洋溢的感谢信，向他深表谢意。结果，下一次二人碰面时，那位先生第一次主动与富兰克林交谈，殷勤地表示愿意竭尽全力与富兰克林合作，支持富兰克林。富兰克林运用求同存异的原则赢得了那位先生的友谊。 求同存异的原则 【案例1.4】 日本一家药店老板向太阳银行申请贷款91万元。银行经理立刻注意到1万元的尾数，就问:“为什么不借100万元整数，而只借91万,”老板说:“经过计算，目前只需要91万元，90万不够，100万多了点，多借了也用不着，银行不会不方便吧,”银行经理相信这位老板是个盘算精细、经营有道的人，批准了这笔贷款。 精确数字的原则 1 【案例1.5】 在一次出口产品交易会上，某国的一位商人想向我国的某拖拉机厂订购 一批农用拖拉机，但他不太相信该拖拉厂的产品质量和销路。拖拉机厂的代表并没有单 纯地用一些枯燥的技术指标来说服他，而是拉家常式地问道:“贵国的××经理您熟悉 吗,”客商说:“熟悉，当然熟悉。我们都是做农用机械生意的，还合作过呢。”厂代表说: “噢，那你为什么不向他了解一下情况呢,去年他从我们厂买了一大批拖拉机，可是大 赚了一笔啊。”客商回到住处后，立即通过国际长途电话验证了某些情况，第二天就高 兴地与拖拉机厂签订了订购合同。 运用事实的原则 【案例1.6】 对事不对人。在一家由美国人投资经营的日本工厂中，因为劳资纠纷，工人举行了罢工、据美方经理介绍:工人早在六周前就向资方提出了警告，举行罢工的当天，双方经过协商达成了一致的意见，罢工结束之后，工人们主动打扫了示威场地，清理了满地的烟头、咖啡杯，恢复了原来清洁的面貌。第二天，工人们又自发地加班，完成了因罢工而拖欠的生产任务。美方经理对此种做法非常不解，就询问其中的一位罢工工人，这位工人是这样回答他的:“我们对资方有些意见，要想让您知道我们对此事是极其严肃的，唯一的办法就是举行罢工。但这也是我们的公司，我们不愿让您认为我们对公司是不忠诚的。”这位工人的回答给我们的谈判问题拓展了一条新的思路，那就是:在谈判中基于我们对对方提出的某一条款有意见，我们不得不言辞犀利，那是因为我们希望对手知道我们对此事的重视程度和严肃性，我们并不想搞僵双方的关系，我们进行谈判的目的在于谋求一种互利、共赢的结局。 人事有别的原则 【案例1.7】 在20世纪80年代的某一年，中国茶叶进出口公司发现，仓库里有大量红茶积压，如再不迅速售出，损失将很大。经过几天研究，定下了一个洽谈业务的。此后，当外商来探盘时，中方把品种少的红茶混杂在大量绿茶中报盘，绿茶以市场价报出，红茶的价格比市场价高。外商对绿茶价表示认可，但对红茶价表示怀疑。中方解释说:据可靠消息，今年红茶歉收，行情看涨。外商听后没有提出疑义，也不愿订购红茶就走了。一次如此，两次如此，尽管未见成效，中方坚持这样和外商洽谈。一个月后，以前走掉的外商又陆陆续续地回来了，并在我们报的红茶价的基础上，达成了一笔交易。这一年的红茶库存销售一空，价格比往年卖得高。 【案例3.2】 阳光刺眼 有时候，在和谈判对手你来我往之间，常常会感到自己置身于不利的环境中，一时又说不出为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。例如，座位阳光刺眼，看不清对手的表情;会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪声;疲劳战术，连续谈判;并在我方疲劳和困倦的时候提出一些细小的但比较关键的改动，让你难以察觉。更有甚者，是利用外部环境形成压力。例如，我国知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。 遭遇“阳光刺眼”策略时，我们本应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。但我们经常会碍于面子，默默忍受，没有及时出击。 商务谈判需要的类型 【案例4.1】 王光英抢购二手车 1983年，光大实业公司董事长王光英收到下属报来的一条信息:南美智利的一家公司破产，现将公司所有的1500辆大型矿山用卡车拍卖。这1500辆卡车全部是尚未使用过的新车，由于该矿山公司急于偿还债务，估计公司方面会以较低的价格将这批卡车卖出。 2 当时，我国矿山建设需要大批矿山用卡车，王光英对于这个情况是熟悉的。他当机立断，马上组织采购人员赶到南美，与智利的矿山公司进行谈判。由于1500辆矿山卡车批量大，有购买实力的竞争对手并不多。在拍卖现场，经过一番激烈的争夺之后，我方仅以这批新车原价的38%将这批卡车买下来，为国家节约8500万美元的外汇。 商务谈判信息的概念和作用 【案例4.2】 掌握历史情报，逼出谈判底牌 我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后降至合理价格。 1(谈判资料和信息是制订谈判和战略的依据 2(谈判资料和信息是谈判双方相互沟通的纽带 3(谈判资料和信息是控制谈判过程的手段 【案例4.3】 谈判人员的配备 某县一饮料厂欲购买意大利固体橘汁饮料生产技术和设备。派往意大利的谈判小组包括以下四名核心成员:该厂厂长、该县分管工业的副县长、县经委主任和县财办主任。 思考:如此谈判人员的安排说明中国人的谈判带有何种色彩?这样安排的后果会怎么样,如何调整谈判人员,调整的依据是什么, (确定谈判小组成员 (1)谈判小组成员选择应根据谈判内容和重要性而定 (2)谈判成员的选择还应考虑谈判的连续性 (3)谈判成员在素质上要形成群体优势 (4)谈判成员之间应形成一体化气氛 【案例5.1】 甲乙双方在谈判刚开局时有以下一段简单的交谈: 甲方:“我们彼此介绍一下各自的生产、经营、财务和商品的情况，您看如何,” 乙方:“完全可以，如果时间、情况合适的话，我们可以达成一笔交易，您会同意吧,” 甲方:“完全同意。我们谈半天如何,” 乙方:“估计介绍情况一个小时足够了，其他时间谈交易条件，如果进展顺利，时间差不多，行。” 甲方:“那么，是贵方先谈，还是我先谈,” 乙方:“随便，就请您先谈吧。” 【案例5.2】 一个经济实力较弱的小厂与一个经济实力强的大厂在谈判时，小厂的主谈人为了消除对方的疑虑，向对方表示道:“我们摊子小，实力不够强，但人实在，信誉好，产品质量符合贵方的要求，而且成本较其他厂家低。我们愿意真诚平等地与贵方合作。我们谈得成也好，谈不成也好，我们这个„小弟弟‟起码可以与你们这个„大兄长‟交个朋友，向贵方学习生产、经营及谈判的经验。”肺腑之言，不仅可以表明自己的开局意图，而且可以消除对方的戒心，赢得对方的好感和信赖，这无疑会有助于谈判的深入进行。 谈判开局的目标—谈判气氛 3 【案例5.3】 一位客商利用某企业急需求购原料且濒于停产之机，大肆抬高交易条件， 并且出言不逊，伤害该企业谈判人员的感情，诋毁该企业的名誉。在这种情况下，如果 该企业的谈判人员一味谦恭，诉说己方的困难处境，只会适得其反，助长对方气焰。该 企业谈判人员在谦恭、退让之后，突然拍案而起，采用了冲击表达。他指责对方道: “贵方如果缺乏诚意，可以请便。我们尚有一定的原料库存，并且早就做好了转产的准 备，想必我们今后不会再有贸易往来，先生，请吧～”由于谈判双方已投入了一定的人 力、财力，再加上利益所在和双方都有调和的意愿，这种冲击式的表达技巧，产生了应 有的效果，促使双方终于坐下来开始了真诚的谈判。 运用事实的原则 【案例6.1】 某食品加工厂为了购买某种山野菜与某县土产公司进行谈判。在谈判过程中，食品加工厂的报价是每千克山野菜15元。为了试探对方的价格“底牌”，土产公司代表采用了投石问路的技巧，开口报价每千克山野菜22元，并摆出一副非此价不谈的架势。急需山野菜的食品加工厂的代表急了:“市场的情况你们都清楚，怎么能指望将山野菜卖到每千克18元呢,”食品加工厂的代表在情急之中暴露了价格“底牌”，于是土产公司的代表紧追不放。“那么，你是希望以每千克18元的价格与我们成交啦,”这时，食品加工厂的代表才恍然大悟，只得无奈地应道:“可以考虑。”最后，双方真的以每千克18元的价格成交，这个结果比土产公司原定的成交价格要高出3元钱。如果土产公司的代表不是巧妙地运用投石问路的技巧揭出对方的“底牌”，是很难找到一个如此合适的价位与对方成交的。 讨价策略 减价策略 (1)减价心理。减价心理是指对于减价的心理反应。 例如，我与你正为购买一套昂贵的立体声音响而进行讨价还价，该音响是市场上最新先进技术的成果。因为你卖的是新产品，你想看看顾客对这种新产品的反映。作以上假设，是想表明你有对价格作减价的权力。假如我的预算支出是1500元，第一次出价是1000元，第二次是l 400元，那么你不会知道我真正的出价是多少,如果我们之间是互不信任的对立关系，你会估计我实际上能付1600元、1800元甚至2000元。 为什么,因为我认为从1000元到1400元的上升幅度太大了。在别人看来，这是一位有钱的买主，所以你认为我的出价会超过1500元。假如我发誓只有1500元，而且这是千真万确的，但是处于明显优势的一方，作为卖方你是不会相信我的。专家们的经验表明，减价行为的增额是真正极限的最精确的“气压表”。在这种情况下，我怎能让你知道我的最高出价是1500元呢,如果我先出900元，你拒绝了，接着我出1200元，然后长到1350元，过一会儿又升到1425元，然后我又不情愿地升到1433.62元。这样，就很容易使你相信我只有l 500元了，因为我不断地把递增幅度减小。买方出价及其递增幅度， 【案例8.1】 福克兰与爱尔兰老妇的交锋。福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车厂的一名普通职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民都得因此而举家搬迁。但是居民中有一位爱尔兰老妇 4 人，却首先跳出来与机车厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱成一团，决心与机车厂周旋到底。福克兰对公司说:“如果我们建议通过法律手段来解决这个问题，就费时费钱。但我们更不能用强硬的手段去驱逐他们，这样我们将会增加许多仇人，即使大楼建成，我们也将不得安宁。这件事还是交给我去处理吧～”福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。果然，老妇人开口说话了:“年轻人，你有什么烦恼,”福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说:“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说公司将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半。 打破商务谈判僵局的技巧 【案例8.2】 曾有一家大公司要在某地建立一分支机构，找到当地某一电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度很坚决，自恃是当地唯一一家电力公司，态度很强硬，谈判陷入了僵局。这家大公司的主谈私下了解到了电力公司对这次谈判非常重视，一旦双方签订了合同，便会使这家电力公司经济效益起死回生，避免破产的厄运，这说明这次谈判的成败，对他们来说关系重大。这家大公司主谈便充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出绝不让步的姿态，声称:“既然贵方无意与我方达成一致，我看这次谈判是没有多大希望了。与其花那么多钱，倒不如自己建个电厂划得来。过后，我会把这个想法报告给董事会的。”说完，便离席不谈了。电力公司谈判人员叫苦不迭，立刻改变了态度，主动表示愿意给予最优惠价格。至此，双方达成了协议。在这场谈判中，起初主动权掌握在电力公司一方。但这家大公司主谈抓住了对方急于谈成的心理，耍了一个花招，声称自己建电厂，也就是要退出谈判，给电力公司施加压力。因为若失去给这家公司供电，不仅仅是损失一大笔钱的问题，而且可能这家电力公司面临着破产的威胁，所以，电力公司急忙改变态度，表示愿意以最优惠价格供电，从而使主动权掌握在大公司一方了。这样通过谈判技巧的运用，突破僵局，取得了成功 1(缓解意见性对立僵局的技巧 【案例8.3】 某种稀有产品是我国的特产，底价每千克30美元，外商P前来购买，A是我方代表第一天上午，外商看了样品、规格，双方初步谈了一下意向。第一天下午，谈判开始，A即提出每千克38美元的要价，外商感到吃惊:“价格这么高，是不是搞错了,” “没有，没有搞错～” 在得到确实的回答以后，外商要求降低售价。双方各自陈述理由，谈了半天，价格只降了1美元，外商还是不满意，双方就这样僵持着。晚餐的时候传来消息，有一个紧急会议需要A去开，以后的谈判委派B来接任。 第二天上午，B面带微笑与外商一起坐到谈判桌旁。他还亲自给外商递过去一杯中国绿茶。外商询问价格，B笑着说:“听说昨天你们已经谈妥，价格是37美元。”外商一听，连说:“搞错了，搞错了，根本还没有达成协议呢～”接着，再次开始价格拉锯，到中午时，B说:“这样吧，我们再让0.5美元如何,我原来以为你们已经谈妥，我是受命前来商谈其他细节的，价格方面我没有足够的权力，下午A会回来。现在要么你同意这个价格，要么你与A再谈。” 5 外商顶了一句:“那么A是否有决定权,” “是的，A有决定权。” 第二天下午，A没有来得及回来，谈判暂停，安排外商游览当地名胜。第三天上午，A与外商再次谈判，提出的起价点是37美元，外商一听，又急又火:“怎么昨天谈的不算呢,” “可以，就以36.5美元成交～”A说。 “不，不～你们怎么能指望我出35美元以上来买你们的产品呢,”情急之中，外商说漏了嘴，A立刻抓住:“这么说，你愿意按每千克35美元的价格成交了,” 外商只好同意，这样，成交价要比底价高16.7%。 、 【案例8.5】 穷人甲和富人乙是邻居，一天，富人乙家翻修屋顶，拆掉的坯土都落到了穷人甲家的院子里。正赶上那天下了一场大雨，落下来的土让穷人家的院子变得泥泞不堪。于是，穷人甲就对富人乙说:“邻居啊，你们返修屋顶，你房顶上的土都积在我家院里了，你能不能处理一下,”富人乙盛气凌人地说:“那又怎么样，泥水自然会排掉，太阳出来就蒸发了。”穷人甲气愤地说:“你怎么这么讲话,”。“你能怎么样,”富人乙说。“那我告官去～”穷人甲就对富人乙说:“官是我的朋友。” 穷人甲最后对富人乙说:“我告诉你，你在两天内要是不给我解决问题，我就赔给你一条命～”富人乙听到这样的话，很快派人解决了问题。 谈判中的威胁 对付威胁的技巧 【案例8.7】 战败国的胜利。1951年5月，联邦德国的著名外交家威廉?格雷韦率领代表团在彼德斯贝格山上，同英、法、美三大国的代表进行废除占领法规的谈判。盟国方面虽然想改善同联邦德国的关系，但此时他们还不准备真正地放弃占领法规。他们想得更多的是同联邦德国方面只限于达成不涉及盟国主宰权本身的契约性协议，这些协议的对象只是盟国如何行使这种主宰权，继续保留占领国的“最高权力”这个基本想法贯穿于三大国的谈判态度之中。与此相应，三大国于1951年2月27日就向联邦政府递交了一份供讨论的稿件，共有39 个题目。从1951年5月到8月进行了第一轮会谈，目标很有限，仅仅是听取联邦德国方面对这些问题的表态，并通过提问使联邦德国的立场具体化。8月3日，会谈应以达成发表一项公报的协议而告终。可是摆在桌子上的草案中却只字没提已经商谈过的关于废除占领制度的问题。格雷韦觉得他不能拿着这么一份公报离开彼德斯贝格山。但是，经过较长时间的周旋，对方丝毫没有做出让步的表示。于是，格雷韦宣布，在这种情况下，会谈不能在当天结束，因为他得到的指示不允许他签署这么一份文件。他的这一策略起到了意想不到的作用。根据日程安排，延长这轮会谈是极其不受欢迎的。然而如果不发表公报而散场，则更不受欢迎了，这将无法掩盖冲突是什么。 这个时候公开地讨论三大国极其不得人心的立场，是对他们很不利的。所以，三大国不得不暂时休会进行内部协商，然后又继续会谈。最后，会谈取得了突破，三大国愿意寻找联邦德国和盟国关系的“新基础”。格雷韦取得了胜利，他怀着满意的心情驱车返回波恩。 1(进攻者的类型和进攻手段 (1)进攻者的类型。谈判对手类型如下。 6 ? 强硬型的谈判对手 ? 攻击型谈判对手 ? 搭档型的谈判对手 ? 逼迫型的谈判对手 ? 圈套型的谈判对手 【案例8.8】 在去机场的路上达成协议。一位带着一大堆有关日本人的精神和心理分析书籍的美国商人，前往日本进行谈判。飞机在东京机场着陆时，两位专程前来迎接的日本方面代表彬彬有礼地接待了这位美国客商，并替他办好一切手续。 “先生，您会说日语吗,”日本人问。 “不会，但我带来了一本字典，准备学一学。”美国商人答道。 “您是不是非得准时乘机回国,到时我们可以安排这辆车送您去机场。”日本代表关怀备至地对美国商人说。不加戒备的美国商人觉得日本人真是体贴周到，以至于毫不犹豫地掏出回程机票，说明何时离开。至此，日本人已知对方的期限，而美国人还懵然不知日本人的底细。日本人安排来客用一个星期的时间游览，从皇宫到神社全参观遍了，甚至还安排他参加了为期一个星期的用英语讲解的“禅机”短训班，据说这样可以让美国人更好地了解日本的宗教风俗。每天晚上，日本人让这位美国商人半跪在硬地板上，接受他们殷勤好客的晚宴款待，往往一跪就是四个多小时，叫他厌烦透顶却又不得不连声称谢。但只要美国商人提到谈判的问题，他们就宽慰说:“时间还多，不忙，不忙～”第12天，谈判终于开始了，然而下午却安排了打高尔夫球的活动。第13天，谈判再次开始，但为了出席盛大的欢送宴会，谈判又提前结束。美国人暗暗着急。 第14天早上，谈判重新开始，不过，在谈判的紧要关头，汽车来了，前往机场的时间到了，这时，主人和客人只得在汽车开往机场途中商谈关键条件，就在到达机场之前，谈判正好达成协议。 进攻者常用的进攻手段。 在商务谈判中，常用的进攻手段有: ? 高压与怀柔政策并举 ? 时间性通牒 ? 出其不意的进攻 【案例8.9】 11张赞成票和1张反对票。在美国某乡镇有一个由12 名农夫组成的陪审团。有一次，在审理了一项案件之后，陪审团中的11 个人认为被告有罪，另一个人则认为被告不应该判罪。由于陪审团的判决只有在其所有成员一致通过的情况下才能成立，于是这11名农夫花了一整天的时间，想说服那位与众不同的农夫改变初衷。此时，天空中忽然乌云密布，眼看一场大雨就要来临，那11 名农夫都急着要在大雨之前赶回去，好把放在屋外的干草收回家去。可是，这时候另外那个农夫却仍旧不为所动，坚持己见，11名农夫个个都急得像热锅上的蚂蚁。他们的立场开始动摇了，最后，随着“轰隆”一声雷鸣，这11名农夫再也无法等下去了，他们转而一致投票赞成另一个农夫的意见:“宣告被告无罪。” 对付进攻的技巧 常用的技巧一般有: (1)对付强硬型的谈判对手的技巧 --如果对方是根据上级的指示而这样做的，那你最好放弃与对手争论的机会，直接去找他的上司;如果这不是对手使用的谈判技巧，那么你大可沉 着应战，不为其强硬所动;如果这是对手的一贯作风，那么，就应当从打掉他的气焰着手。(2)对付攻击型的谈判对手的技巧。击败他的关键之处是要找到要害，也就是其理由不足 之处，掌握了这一点，你也可以套用对付强硬派的手法来对付他。 (3)对付搭档型的谈判对手的技巧--你必须了解对手是否有权在协议书上签字。如果他表 7 示决定权在他的上司那里，那你应坚决拒绝谈判。 (4)对付团体型的谈判对手的技巧。对付团体型的谈判对手的最好的办法，就是组织好队 伍，实现最优的阵型，是分别单兵作战还是把多个人凝成一个团体迎战都要考虑好。如果我们的人少，为了弥补人员不足，摆脱劣势，可以在谈判时向对方要求事无大小都必须 全体参与讨论。 (5)对付逼迫型的谈判对手的技巧。对于竞争式逼迫，首先应了解自己的优劣，并与竞争对手进行比较。如果确信自己具有优势，就应坚持自己的原则立场，不为压力所迫，这样也 可尽量多地获利和尽量少地受损失。 (6)对付圈套型的谈判对手的技巧。在谈判中一定要以求稳为原则，急于求成往往能给对 方造成一定的空当，使对方以圈套取胜的阴谋得逞。 【案例8.10】 赵渊和朱彬是两个即将毕业正在寻找工作的大学生，过去他们俩吵过架，这一次在校园楼舍附近的走道上相遇了。赵渊一走上这条走道就发现远处朱彬正在向自己走来，很想避开他，一边走一边后悔刚才没有走上另一条叉道。来不及了，朱彬已经看到她并向她打招呼，她只好勉强回应了一声。自从吵架以后，她不喜欢碰上朱彬，她想三言二语应付一下就过去。只听到朱彬说:“嗨，赵渊，你找到了工作单位没有,我……”。 “噢，还没有。”赵渊立刻打断，她并不想听朱彬继续说下去，她一闪身，擦肩而过。 “拜拜～”朱彬没趣地说。 本来朱彬想告诉赵渊自己已经找到一份很好的工作，并且还想介绍赵渊去那个单位试试，因为她有办法进行疏通。但是注意到赵渊根本没听自己讲话，甚至也没有停下来，就没有再讲下去的勇气，心里觉得很不是滋味，暗自决定，下次若是再遇到赵渊，一定装着没看到，走开了之。这里，赵渊由于没有耐心去听朱彬讲话，而错失了一个有利的求职机会。 什么是倾听,用耳朵尽力地、细心地接受声音(信息)。倾听是信息沟通的重要方式。 倾听的技巧 1(倾听的作用 (1)倾听有助于了解对方的需要、立场、观点、态度，发现事实真相。 (2)倾听有助于给对方留下良好的印象，从而改善双方的关系。 2(影响倾听的因素 倾听如此重要，为什么我们又不能很好地倾听呢,分析其原因，主要有以下六个方面。 (1)不想听。 (2)无意去听。 (3)不愿听。 (4)听不明白。 (5)听不进去。 【案例8.11】 对于一个人事部门负责人来说，最困难的工作之一就是劝告职员提早退休，有位人事经理的做法就比较高明。他在走廊里偶尔碰到年事已高的职员，就以亲切的态度邀请对方谈谈，两人约定下班后挑个清静的地方见面。 见面后，人事经理不露痕迹地提到公司所面临的困难局面，以及凡事都可能发生变化的道理。他表示在发表自己的意见之前，想先听听这位职员的意见。不过他补充一句，请对方慢慢考虑。然后，他就改变话题和对方闲聊。这位被劝自动退休的职员在不知不觉中接受了“我快退休了”的想法。其实，很多人只是没有意识到或者不敢去意识到自己迟早会退休。这样的 8 过程很费时间，但效果却很好。人事经理请预定退休的职员们计算可领到多少退休金，以及该缴多少税金，同时建议他们不妨去找财务经理商量商量，因为财务经理在一定范围内可为退休职员做最有利的打算。结果这些有意退休者接受了人事经理的意见，还有不少人对于公司的关怀表达了感激之情。从上面的案例可以看出，恰当的入题方法可以起到良好的效果。 谈判入题的叙述技巧 常用的入题技巧一般有下面两种。 (1)迂回入题。迂回入题法主要有:从介绍己方谈判人员入题，可将有关流行的事物作为 话题入题，从介绍己方的生产、经营、财务状况等入题。 (2)直接入题。用开门见山的方法入题，就是直接谈与正题有关的内容。 谈判中的叙述技巧 (1)语言要通俗 (2)语速要适中 (3)语气要中等 (4)态度要坦诚 (5)叙述要简明、扼要 【案例8.13】 在一次记者招待会上，一位西方记者问周总理:“中国人民银行有多少资金,”这个问题涉及国家机密，周总理说:“中国人民银行发行面额为十元、五元、二元、一元、五角、二角、一角、五分、二分、一分的十种主辅币人民币，合计为十八元八角八分。”总理的回答，既未泄密，又极风趣地回答了问题，赢得了听众的热烈掌声。 (1)依发问人发问动机回答。 (2)缩小外延回答。 (3)不正面回答。 (4)不确切回答。 (5)使问话人中止追问的回答。 回答问题的技巧 (1)充分考虑，缜密思索。 (2)以反问代替回答。 (3)运用模糊语言。 (4)将错就错，避正答偏。 (5)不彻底回答。 (6)有理有据，不知者不答。 【案例8.14】 奶粉里的苍蝇。一位怒气冲冲的顾客来到乳制品公司，声称他在食用该公司生产的奶粉中发现了一只苍蝇，他要求该公司为此进行赔偿。 但事情的真相是，该公司的奶粉经过了严格的卫生处理，为了防止氧化作用特地将罐内的空气抽空，再充入氮气密封，苍蝇百分之百不能存活。过失明显在于消费者。然而，面对顾客的强烈批评，该公司的老板并没有恼怒，而是耐心地倾听。等顾客说完了之后，他才说:“是吗,那还了得～如果是我们的过失，这问题就非常严重了，我一定要求工厂机械全面停工， 9 然后对生产过程进行总检查。”接着老板进一步向顾客解释:“我公司的奶粉，是将罐内空气抽出，再装氮气密封起来，活苍蝇绝不可能，我有信心要仔细检查。请您告诉我您使用时开罐的情况和保管的情况好吗,”经过老板的这一番解释，顾客自知保管有误，脸上露出尴尬的神情，说:“是吗,我希望以后别再发生类似的事情。” 说服的技巧 1(说服的三阶段 (1)消除对抗阶段。要想说服对方，首先要找到与对方的共鸣点，消除对方的对抗情绪， 用双方共同感兴趣的问题作为跳板，因势利导地解开对方思想的症结，说服才能奏效。(2)耐心说服阶段。在对方与己方建立了一定程度的人际关系之后，己方可以开始自己的 “候选者”中选择说服过程。为使己方的说服显得特别恳切，谈判者应能说清为何在众多的 “利己”动机。 他作为说服对象;对方的利弊得失;自己的一部分或全部的 (3)提议接纳阶段。为使被劝说者接纳己方提议，并防止其中途变卦，应设法令接纳的手 续变得简单。 说服的技巧 (1)说服“顽固者”的技巧。 “顽固者”往往比较固执己见，这通常是性格比较倔强所致。 “投降”，甚至还可能态度十分生硬，有时还会大他们有时心肠很软弱，但表面上不轻易地 发雷霆。其实，有时他们自己也往往搞不清谁对谁错，但还是在外表上硬是坚持自己的观点。有时他们尽管明知自己已经错了，但由于自尊心的作用，也不会轻易地承认自己的错误，除 “台阶”。因此，在说服“顽固者”时，通常可采取以下几种方法。 非你给他一个 ? 下台阶法。 ? 等待法。 ? 迂回法。 ? 沉默法。 (2)认同的技巧。所谓“认同”，就是把自己的说服对象看成与自己相同的人，寻找双方的共同点，这是人与人之间心灵沟通的桥梁，也是说服对方的基因。在人与人的交往中，首先应求同，随着谈话的深入，即使是对陌生人，也会发现越来越多的共同点。业务洽谈更是如此，双方是本着合作的态度走到一起来的，共同的东西本来就很多，随着双方谈判的进展，也就越来越熟悉，在某种程度上会感到比较亲近。这时某些心理上的疑虑和戒心也会减轻， 从而也就便于说服对方了，同时对方也容易相信和接受己方的看法和意见。(3)抓住时机，列举实证的技巧。 这里所讲的时机包括两个方面的含义:一是己方要把握对说服工作有利的时机，趁热打铁，重点突破;二是向对方说明，这正是接受意见的最佳时机。通过向对方讲清，人往往由于未 能很好地听取别人的意见，而永远地失去了成功的机会，对方就会自动做出抉择。在抓住时机的同时，能够举例实证，讲一讲实证例子的具体情节，帮助己方证明自己观点的正确性，也是非常有帮助的。例如，在证明白已是能够如期履约的问题时，只靠下保证或表决心是不能说明问题的，对方也不会信服。这时可在适当的时候，列举己方过去与某客商如 期履约的实例，特别是如果能够列举自己在比较艰难的情况下仍如期履约，这对说服对方相 信自己是非常有效果的。 【案例8.15】 爱迪生发明了电报以后，西方联合公司表示愿意买下爱迪生的这个新发明，爱迪生对这个新发明究竟应该要多少钱疑惑不决。他的妻子建议开价2万元。“这么高～”爱迪生听了不觉目瞪口呆。他觉得妻子把这个新发明的价值看得太高了，不过到了谈判的时候他还是打算照妻子的建议要价。谈判是在西方联合公司的办公室进行的。“爱迪生先生， 10 你好～”西方联合公司的代表热情地向爱迪生打招呼，接着就直率地问爱迪生:“对你的发明，你打算要多少钱呢,”爱迪生欲言又止，因为2万元这个价格实在高得离谱，很难说出口，但究竟开个什么价比较好呢，他陷入了思考。办公室里没有一点声响，对方在等待，爱迪生虽然有点着急，但还是沉默着。 随着时间的推移，沉默变得十分难熬，西方联合公司的代表急躁起来，然而爱迪生仍然没有开口，场面十分尴尬。西方联合公司的代表失去了耐心，终于按捺不住试探性地问“我们愿意出10万元买下你的发明，你看怎么样,” 爱迪生对自己的新发明定价2万元都认为太高，却卖得了10万元，为什么,其原因就是他运用了沟通中的沉默技巧，给对方一种压力，让买方先行报价;同时也为自己留出回旋余地，争取到谈判的主动权。 沉默的技巧 3(对付沉默的技巧 对于第二种沉默，谈话者必须要有耐心，要等一等、再看一看，切莫操之过急。对第三、第四种沉默，谈话者应该参考其他信息，如脸部表情等来确定沉默的含义。而第五种沉默是最难确定的，这时候还是需要有耐心。可以这样说，在谈判中沉默往往是一种较量，谁忍耐不 住沉默谁就有可能输掉。一方面我们要适度地运用沉默，另一方面对待沉默我们要有足够的 忍耐。 4(适度运用沉默 沉默是一种较量，也是一种回答。适度运用沉默，既可引起对方的注意与反思，又可为我方赢得思考时间，争取谈判的主动权。谈判时讲的话不必、也不可能全部为真。有经验的谈判者都有这样的体会:在谈判中对任何问题的准确回答不一定是最好的回答。有时候回答得越 准确，越显得被动和愚蠢;半明半隐，似是而非，搪塞转题，反而使自己主动。只有在极其 必要又有确切的把握且对自己有利的情况下，才可考虑做准确完整的回答。 在实践中常用的突破意见性对立僵局的技巧有几种。 (1)借助有关事实和理由委婉地否定对方意见。 一般包括以下四种具体的处理方法: ? 先肯定，后否定，即在回答对方提出意见时，先对意见或其中一部分略加承认，然后引入有关信息和理由给予否定; ? 先利用，后转化，即谈判一方直接或间接利用对方的意见说服对方; ? 先提问，后否定，即谈判者不直接回答问题，而是提出问题，使对方来回答自己提出的反对意见，从而达到否定原来意见的目的; ? 先重复，后削弱，即谈判人员先用比较委婉的语气，把对方的反对意见复述一次，再回答，但复述的原意不能变，文字或顺序可颠倒。 (2)求同存异。 求同存异，就是撇开双方争执不休的问题，去谈容易达成一致意见的问题。运用这种方法应注意的问题: ? 最好先由对方采取主动改变话题打破僵局。 ? 当经过相当时间的争执或沉默之后，己方没有把握对方会先改变话题，而僵局的持续给己方带来很大的压力时，可采用以下方法打破僵局。 , 说些笑话，缓和气氛。 , 改变付款方式。 11 , 另选商谈时间。 , 改变售后服务的方式。 , 改变交易形态。使互相竞争、对立的情况改变为同心协力。 , 改变合同的形式。 , 确定一些规格或者在条件上稍作修改。 , 让对方有更多的选择余地。即使己方的建议根本不会被对方所选用，也会使一个近乎破裂的谈判缓和下来。 (3)运用技巧直接答复。 运用技巧直接答复，一般包括例证法、说服法、合并法、反问法。 ? 例证法，是指谈判人员通过大量引入事实和数据资料文件，使对方改变初衷或削弱反对意见。 ? 说服法，就是用具有充分理由的语言使对方口服心服。这就要求谈判人员进入到对方的世界中去，即站在对方的立场上或背景下进行分析和推理，从关心对方的利益出发，让对方心悦诚服。 ? 合并法，是指谈判人员将对方提出的各种反对意见概括为一种，或者把几条反对意见放在同一时刻讨论。这样做可以起到削弱反对意见的效果。 ? 反问法，是指谈判人员利用对方的反对意见来反问对方的一种方法。 (4)推延回答。 在谈判中经常会遇到比较棘手的问题而出现僵局，处理这些问题需要时间。因此，对这类问题过些时候再回答效果要好些。在下列情况下，一般应推延回答。 ? 如果你不能马上给对方一个比较满意的答复。 ? 反驳对方的反对意见缺乏足够的例证。 ? 立即回答会使己方陷入矛盾之中。 ? 对方的反对意见会随着谈判的深入而逐渐减少或削弱。 ? 对方的反对意见离题甚远。 ? 对方谈判人员由于心情不佳而提出的一些借口或反对意见 按对手的态度制订策略 谈判对手谈判的态度主要有不合作型和合作型两种。下面分别研究针对这两种谈判对手的策略。 1(合作型谈判对手的策略 (1)满意感策略。针对合作型谈判对手实施满意感策略，旨在使对方感到温暖，促使对方为双方共同利益尽早达成协议。具体做法包括以下几个方面。 ? 从多方面关心谈判对手。 ? 在谈判中应尽量做到开诚布公，创造诚挚和友好的谈判气氛。 ? 可给对方一些己方不重要但对方又很感兴趣的小恩小惠，这类小恩小惠可能与本次谈判有关，也可能完全没有联系。例如，安排对方参观名胜古迹，赠送给对方一些有意义和有特色的礼品等。 (2)时间期限策略。一般而论，运用时间期限策略要求注意以下几个方面。 ? 要仔细观察和分析对方的既定截止期限。 ? 己方要根据谈判的实际情况，合理地确定一个截止日期，但要避免暴露己方的这一截止 12 日期，以便能够主动地促进谈判进程。 ? 在给对方一个最后期限时，讲话要委婉和自然，不要引起对方不满，要向对方表明，此做法的目的在于提高谈判的效率，从而迫使对方尽快亮出底牌。 ? 要加强与对方人员之间的交流，联络感情，增进友谊，从侧面促进谈判尽早成交。 2(对不合作型谈判对手的策略 不合作型谈判对手的主要特征:一是不厌其烦地阐述自己的观点和立场，而不注重谈论实质问题;二是不断地抨击对方的建议，而不关心如何使双方的利益都得到维护;三是将谈判本身的问题与谈判对手个人联系在一起，将抨击的矛头指向谈判对手本人，进行人身攻击。对待这类对手，只有采取恰当的对策，才能引导其从观点争论转向为双方共同获利而努力。 (1)迂回策略。实施迂回策略要求避免与谈判对手直接进行正面冲突，而要引导对方为双方的共同利益去设想多种选择方案，努力将谈判引向成功。首先，在谈判对手强硬地坚持他们的立场和观点时，不要抨击对方的观点，而要分析其真正的意图。其次，在对方指责己方谈判人员时，要倾听对方的批评，分析对方的动机，并从中吸取合理的部分，力争将谈判对手由对人员攻击引向探求双方共同获利上来。而回击对方的指责，必然导致双方将大量的时间和精力浪费在没有意义的相互人身攻击上。再次，在引导对方讨论实质问题的过程中，要采用启发式的提问法，不要用发表声明的口气和语调。 (2)调停策略。在采取迂回策略不能奏效的情况下，可运用第三方调停，即请局外人来帮助解决双方的矛盾。第三方调停的优点是: ? 因为他们没有直接卷入双方的争论，所以比较容易将谈判双方人员之间的人际关系与谈判实质区分开来，使双方的注意力集中于谈判本身。 ? 他们可以适时提出妥协方案，从而避免由争论中的一方提出妥协方案可能影响其讨价还价的地位这一弊端。 ? 他们可以说服和促使双方由争论转为和解，而双方通常是不愿意主动和解和让步的。 在采用第三方进行调停时，关键在于选好调停者。调停者的首要条件是能够得到双方的尊重;理想的调停者应该是诚挚和有谋略的，能够恰当地处理各种棘手的问题。 9.3.2 按对手的实力制订策略 1(对实力强于己方的谈判对手的策略 所谓实力强于己方的谈判对手，是指谈判双方进行综合力量对比时，对方的力量相对而言比己方的力量强一些，在某些方面占有主动权。面对实力较强的对手，己方一方面要加强自我保护，不在对方的压力下达成不利于己方的协议;另一方面，要充分发挥自身的优势，以己之长击“敌”之短，争取最佳的谈判结果。 (1)底线策略。 面对比自己实力强大的对手，可采用底线策略，即事先订出一个可接受的最低。 制订底线的优点:一是在风云多变的环境中能够把握方向，避免做出错误决定;二是在较大规模的谈判中，底线可起到统一谈判人员步调的作用，同时还可用于明确和限制其他辅助人员，如代理人、律师等的权限。但是，使用底线也有不利之处。 (2)“狡兔三窟”策略。所谓狡兔三窟策略，是指谈判者在预先确定谈判底线的基础上，还要认真考虑谈判破裂后的退路。例如，企业在售房时，要预先考虑到在底线价格上若不能顺 13 利成交时，下一步应该怎样办,是出租,或将楼房拆掉改建其他设施,或长期等待理想的买主, 在采用“狡兔三窟”策略时，谈判人员应注意: ? 要制订谈判破裂后的策略。 ? 要从中挑选最佳方案，并制订行动计划，做好实施行动计划的准备工作。 ? 分析谈判对手在谈判破裂后有哪些退路，即谈判成功与否对对手的影响程度。 ? 要根据己方其他选择的吸引力程度，寻找适当时机向对手暗示己方的其他选择，以提高己方的谈判地位，促使谈判尽早成交。 , 2(对实力弱于己方的谈判对手的策略 , (1)先声夺人策略。 , 实施先声夺人策略要求谈判人员事先深入分析和研究对手的各方面情况，包括对手 的财务状况、市场地位、对谈判的渴求程度、过去经常使用的谈判策略和手法等。 , (2)出其不意策略。 , 在谈判中占优势的一方采用出其不意策略旨在给对方施加压力，促使其以对己方最 有利的条件达成协议。 , ? 实施出其不意策略的具体做法: , , 从时间上给对方造成压力，如突然宣布截止日期，或加快会议进度，或延长会议 时间，取消正常休息日等; , , 向对方提出其意想不到的问题，如谈判中对某些条件提出新要求，或做出新让步 等; , , 采取对方事先不能预料的行动，如谈判中途换人，最高决策人突然参加谈判; , , 公布使对方大吃一惊的资料，例如，向对方透露某些重要的统计数字和己方的行 动方案等。 , ? 实施出其不意策略时的注意事项: , , 严格挑选谈判人员，选择具有稳重性格的人员参加商谈; , , 谈判人员内部分工明确，权责分明，缩小知晓最高谈判机密的人员范围; , , 注意防范对手刺探己方的内幕情况; , , 对违反纪律或接受对方贿赂的人员要严加处理，不允许任何人违反既定的条例和 规定。 , 9.3.3 按对手的谈判作风制订策略 , (1)对付以假乱真的策略。 , 有些谈判者为了诱骗谈判对手上当，使用各种各样的卑鄙手段和做法。例如，向买 方提供打字或油印的虚假成本报告或价目表一类的内部资料，而有些天真的买方却 轻信这些文件的真实性和权威性，结果吃了大亏。又如，有些谈判对手在谈判过程 中，突然减少人员，改变日程，甚至通过各种渠道向对方吹风，以使对方误信他们 正与对方的其他竞争对手谈判，造成货比三家的假象，诱骗对手尽快成交。再如， 有些对手表面上宣布再次降低出价，而实际上用性能较差的设备替代谈判中所涉及 的高性能设备，结果实际价格按同类设备市场价格计算，不但没有降低反而有所提 高。 , 在商务谈判中，为了避免和防止上当受骗，谈判人员应做到: , ? 事先认真了解和调查对手的资讯、经营状况和谈判人员的履历，切忌轻信对方所 提供的有关信息和资料。 14 , ? 预谋对策，在对手制造假象、施加压力时，要及时揭露其诡计，迫使对方为了不 使谈判陷入僵局而开诚布公地谈判。 , ? 加强对商品的验收，派有关技术人员监督对手认真执行合同条款，严防以次充好 违反合同的行为。 , ? 在订立合同时，文字要严谨，条款要详尽，防止对手钻空子。 , (2)对付车轮战的策略。 , 应付车轮战的主要策略包括: , ? 不与对方进行立场和观点上的争论。 , ? 划清谈判本身问题与双方人员人际关系的区别，不对谈判人员进行抨击，如果对 方对己方人员进行攻击，己方不与其论战，坚持将谈判的焦点集中到交易本身。 , ? 在对方无故换人的情况下，可用拖延会谈的方法给对方施加压力，直到原来的对 手重新参加谈判为止。 , ? 如果对方借换人的机会否认过去的协议，己方也可以借此理由否认过去的诺言， 以迫使对方采取较现实的态度。 , ? 可采用私下会谈、私下交往的方式与对方有关人员加强联系和友谊，旨在了解情 况和分化对方人员。 , ? 在必要时可以考虑退出谈判。 , (3)对付出假价的策略。 , 所谓出假价，是指买方先用出高价的手段挤掉其他的竞争对手，成为卖方的唯一客 户，然后，再与卖方重新开始讨价还价，迫使卖方在买方市场条件下以低价出售产 品或服务。例如，在房产交易中，买方看到某一卖方以2万元的价格出售一间房屋 的广告，该买主先以1.9万元的出价和100元的订金将其他几位出价在1.8万元左右 的买主挤掉，然后采取拖延手段迟迟不付款成交。在卖方一再催促下，他又以此类 房屋的市场价格是1.7万元为借口，压卖方让步。而卖方可能由于急需资金或再次 登广告费用太大等原因，被迫以1.7万元成交，损失1000元。 , 为了对付这种不道德的行为，有关谈判人员应采取如下策略: , ? 事先提出截止日期，逾期后果自负。 , ? 对于出价过于优惠的买方，要提高警惕，调查其资讯状况。 , ? 要求买方预付较大金额的订金，以便在其反悔时，己方可以中断交易，而又不至 于遭受较大的损失。 , ? 在正式成交之前，要与其他买方保持联系，以留有余地。 , (4)对付心理战的策略。 , 有些谈判者为了使自己获得更多的好处，有意给对手制造心理压力。例如，给对方 提供较差的谈判环境，使对方人员之间没有私下磋商的空间条件，或在谈判时面对 阳光而坐等。又如，在谈判中突然退席与他人交谈，或故意不听对方讲话，然后又 要求对方重述。再如，在谈判之余，有的有意评价你的性格、衣着和风度，讲一些 使你不愉快的话等。 , 在对方使用心理战时，己方应给予足够的重视，并可采取应对策略: , ? 在对方负责安排谈判地点时，己方要对可能出现的环境问题做好思想准备。 , ? 如果对方在环境上做文章，己方要及时向其提出异议。 , ? 对方对己方人员进行人身攻击时，己方人员要提醒对方以谈判本身问题为中心， 不要进行人员之间的人身评论。 , ? 在必要时可以提出休会，或拖延谈判日程，或退出谈判。 , 9.3.4 让步策略 15 , 1(让步的基本规则 , (1)不要做无谓的让步，应体现出对己方有利的宗旨。 , (2)在未完全了解对方的所有要求以前，不要轻易做任何让步。 , (3)让步要让在刀口上，让得恰到好处，能使己方以较小的让步获得对方较大的满 意。 , (4)在己方认为重要的问题上力求使对方先让步，在较为次要的问题上己方可以考 虑先做让步。 , (5)己方的让步形态不要表现得太清楚。 , (6)不要做交换式的让步。 , (7)不要承诺做同等程度的让步，一报还一报的互相让步是不可取的。 , (8)做出让步时要三思而行，谨慎从事，不要过于随便，给对方以无所谓的印象。 , (9)不要让对方轻易得到好处。人们往往不珍惜轻易得到的东西。 , (10)必须让对方懂得，己方每次做出的都是重大的让步。 , (11)如果做出的让步欠周密，要及早收回，不要犹豫。 , (12)在准备让步时，尽量让对方开口提出条件，表明其要求，先隐藏自己的观点、 想法。 , (13)一次让步的幅度不宜过大，节奏也不宜太快，但也必须足够，应做到步步为 营。 , (14)没有得到某个交换条件，永远不要轻易让步。 , (15)不要不敢说“不”。 , (16)让步的目标必须反复明确。 , (17)不要执著于某个问题的让步。(18)在接受对方让步时要心安理得。 , 2(让步的方式 , (1)最后一次到位。这是一种较坚定的让步方式。它的特点是在谈判的前期阶段， 无论对方作何表示，己方始终坚持初始报价，不愿做出丝毫的退让。到了谈判后期 或迫不得已的时候，却做出大步的退让。当对方还想要求让步时，己方又拒不让步 了。这种让步方式往往让对方觉得己方缺乏诚意，容易使谈判形成僵局，甚至可能 因此导致谈判的失败。因此，可把这种让步方式概括为“冒险型”。 , (2)均衡。这是一种以相等或近似相等的幅度逐轮让步的方式。这种方式的缺点在 于让对方每次的要求和努力都得到满意的结果，因此很可能会刺激对方要求无休止 让步的欲望，并坚持不懈地继续努力以取得进一步让步，而一旦让步停止就难说服 对方，从而有可能造成谈判的中止或破裂。但是，如果双方价格谈判轮数比较多、 时间比较长，这种“刺激型”的让步方式也可以显出优越性，每一轮都做出微小的但 又带有刺激性的让步。把谈判时间拖得很长，往往会使谈判对手厌烦不堪、不攻自 退。因此，可把这种让步方式称为“刺激型”。 , (3)递增。这是一种让步幅度逐轮增大的方式。在实际的价格谈判中应尽力避免采 取这种让步方式，因为这样做的结果会使对方的期望值越来越大，每次让步之后， 对方不但感到不满足，并且会认为己方软弱可欺，从而助长对方的谈判气势，诱发 对方要求更大让步的欲望，使己方很有可能遭受重大损失。这种让步方式可以概括 为“诱发型”。 , (4)递减。这是一种让步幅度逐轮递减的方式。这种方式的优点在于:一方面让步 幅度越来越小，使对方感觉己方是在竭尽全力满足其要求，也显示出己方的立场越 来越强硬，同时暗示对方虽然己方仍愿妥协，但让步已经到了极限，不会再轻易做 出让步;另一方面让对方看来仍留有余地，使对方始终抱着把交易继续进行下去的 16 希望。因此，可以把这种让步方式称为“希望型”。 , (5)有限让步。这种让步方式的特点是:开始先做出一次巨大的退让，然后让步幅 度逐轮减少。这种方式的优点在于:它既向对方显示出谈判的诚意和己方强烈的妥 协意愿，同时又向对方巧妙地暗示出己方已尽了最大的努力，做出了最大的牺牲， 因此进一步的退让已近乎不可能，从而显示出己方的坚定立场，这种方式可称为“妥 协型”。 , (6)快速让步。这是一种巧妙而又危险的让步方式。开始做出的让步幅度巨大，但 在接下来的谈判中则坚持己方的立场，丝毫不做出让步，使己方的态度由骤软转为 骤硬，同时也会使对方由喜变忧，又由忧变喜，具有很强的迷惑性。开始的巨大让 步将会大幅度地提高对方的期望，不过接下来的毫不退让和最后一轮的小小让步会 很快抵消这一效果。这是一种很有技巧的方法，它向对方暗示，即使进一步的讨价 还价也是徒劳的。但是，这种方式本身也存在一定的风险性。首先，它把对方的巨 大期望在短时间内化为泡影，可能会使对方难以适应，影响谈判顺利进行。其次， 开始做出的巨大让步可能会使卖主丧失在高价位成交的机会。这种方式可称为“危险 型”。 , (7)退中有进。这种方式代表一种更为奇特和巧妙的让步策略，因为它更加有力地、 巧妙地操纵了对方的心理。第一轮先做出一个很大的让步，第二轮让步已经到了极 限，但在第三轮却安排小小的回升(对方一般情况下当然不会接受)，然后在第四轮 里再假装被迫做出让步。一升一降，实际让步总幅度未发生变化，却使对方得到一 种心理上的满足。这种方式可称为“欺骗型”。 , (8)一次性。这是一种比较低劣的让步方式。在谈判一开始，就把己方所能做出的 让步和盘托出，这不仅会大大提高对方的期望值，而且也没有给己方留出丝毫的余 地。接下来的完全拒绝让步显得缺乏灵活性，又容易使谈判陷入僵局。这种让步方 式只能称为“低劣型”。 , 3(运用适当的让步策略 , (1)互利互惠的让步策略。 , 为了能顺利地争取对方互惠互利的让步，商务谈判人员可采取的技巧是: , ? 当己方谈判人员做出让步时，应向对方表明，做出这个让步是与公司政策或公司 主管的指示相悖的。因此，己方只同意这样一个让步，即贵方也必须在某个问题上 有所回报，这样我们回去也好有个交代。 , ? 把己方的让步与对方的让步直接联系起来，表明己方可以做出这次让步，只要在 己方要求对方让步的问题上能达成一致，一切就不存在问题了。 , 比较而言，前一种言之有理，言中有情，易获得成功;后一种则直来直去，比较生 硬。 , (2)予远利谋近惠的让步策略。 , 对于有些谈判人员来说，可以通过给予其期待的满足或未来的满足而避免给予其现 实的满足，即为了避免现实的让步而给予对方以远利。 , (3)丝毫无损的让步。 , 丝毫无损的让步，是指在谈判过程中，当谈判的对方就某个交易条件要求己方做出 让步，其要求的确有些理由，而对方又不愿意在这个问题上做出实质性的让步时， 采取这样一种处理的办法， , 4(迫使对方让步的策略 , (1)利用竞争。 , 制造和创造竞争是谈判中迫使对方让步的最有效的武器和策略。具体做法是:进行 17 谈判前，多考察几家厂商，同时邀请他们前来谈判，并在谈判过程中适当透露一些 有关竞争对手的情况，在与一家厂商达成协议前，不要过早结束与其他厂商的谈判， 以保持其竞争局面。即使对方实际上没有竞争对手，己方也仍可巧妙地制造假相来 迷惑对方，使对方不得不降低其条件，给己方提供诸多优惠条件，尽快促成协议的 达成。 , (2)红白脸策略。 , 一个唱红脸，一个唱白脸，称“红白脸”策略，是指在商务谈判过程中，以两个人分 别扮演“红脸”和“白脸”的角色，或者由一个人同时扮演着两种角色，软硬兼施，使 谈判有进有退，效果更好。 , 运用这一策略时应把握以下要领。 , ? 从红脸、白脸的角色分配来看，两种角色的分配应和本人的性格特征基本相符， 即扮“红脸”者态度温和、经验丰富、处事圆滑、言语平缓、性格沉稳;扮“白脸”的 人则应雷厉风行、反应迅速、善抓时机、敢于进攻、言语有力。如果性格特征与扮 演的角色不相称，就会出现强硬派“白脸”硬不上去，而“红脸”反倒硬了起来，导致 希望和实际效果不符，反倒使对方有机可乘，乘虚而入。 , ? 两种角色一定要注意相互配合，看准时机，把握火候。在“白脸”发动强攻时，“红 脸”就要充分注意对方的反应。如果对方以牙还牙、以硬对硬，“红脸”就要在适当时 候出面调停，让“白脸”有台阶可下。否则，“白脸”收不了场，“红脸”又不及时出面， 就可能使谈判僵持、暂停或破裂。 , ? 从角色分工看，“红脸”一般由主谈人来充当，“白脸”一般由助手来充当。谈判中， 担任“白脸”的人既要善于进攻、寸步不让，又要言之有理、讲究礼节，绝不可胡搅 蛮缠、唾沫横飞;扮“红脸”的人也不能过于软弱，要掌握好分寸，言语适度。 , ? 一人同时扮演“红脸”、“白脸”时，要灵活机动。发起强攻时，声色俱厉的时间不 宜过长。说出硬话时要给自己留有余地，否则会把自己给架住了。当然，万一冲动 过头而使自己被动时，最好的解决方法是“休会”战术。 (3)虚拟假设。 所谓虚拟假设，首先是分析利害，迫使对方选择让步。 虚拟假设的另一作用是诱使对方进入圈套，以便自己如愿以偿。 (4)最后通牒。 谈判中的“最后通牒”策略有两种情况。一是利用最后期限。最后期限是指谈判的结束时间，也称为“死线”(Deadline)。让步往往在这个时刻才会发生。二是面对态度顽固、暧昧不明的谈判对手，以强硬的口头或书面语言向对方提出最后一次必须回答的条件，否则将退出谈判或取消谈判。由此迫使对方改变态度，接受己方提出的条件。 运用“最后通牒”策略必须注意以下几点: , 谈判者知道自己处于一个强有力的地位，所有的竞争对手都不具有自己的条件。, 使用“最后通牒”必须出其不意、攻其不备。 , “最后通牒”要在谈判的最后阶段或最后关键时刻才使用。 , 对手现在所持的立场的确已超过自己的最低要求。 , 你的最后价格、建议在对方的接受范围之内。 , “最后通牒”的提出必须是具体明确、毫不含糊、坚定有力、不露声色的，不让对方存有任何幻想。 , (5)声东击西。 , 使用这种策略的主要目的在于: , ? 尽管双方所讨论的问题对己方是次要的，但采用这种策略可能表明己方对这一问 18 题很重视，进而提高该项议题在对方心目中的价值，一旦己方做出让步后，能使对 方更为满意。 , ? 作为一种障眼法，转移对方的视线。 , ? 为以后的真正会谈铺平道路。以声东击西的方式摸清对方的虚实，排除正式谈判 可能遇到的干扰。 , ? 把某一议题的讨论暂时搁置起来，以便抽出时间对有关的问题做出更深入的了 解，探知或查询更多的信息和资料。 , ? 延缓对方所要采取的行动。如果发现对方有中断谈判的意图，可运用这一策略， 做出某种让步的姿态。 , ? 作为缓兵之计。一方面以继续谈判来应付，一方面则另谋其他对策，研究更妥善 的解决办法。 , (6)踢皮球。 , “踢皮球”策略是一种形象的比喻，即针对对方的要求，己方不便拒绝，便借各种客 观理由左推右诿，把对方的“皮球”踢来踢去，不当一回事，对方在万般无奈的情况 下，只得妥协让步。 , ? 踢皮球策略的使用有一定的原因、原则和方法。 , ? “踢皮球”的反击策略。踢皮球的反击策略是: , , 以其人之道还治其人之身，以相同的策略反击对方，即请出己方的高层次人员与 对方的高层次人员对话。, 谈判分层负责，人员组合安排与对方对等，无权签字者 以同样的人应付，迫使对方主帅出马。 , , 识破诡计，委婉揭露，从双方利益原则上说服对方。 , , 以拒绝、取消谈判相威胁，迫使对方坐下来商谈议程。 , (7)顺水推舟。 , 谈判中“顺水推舟”的意思是:当对方提出过高的甚至是无理的要求时，为了不使谈 判陷入僵局，给对方留有重新思考和选择的余地，故意不直接反驳对方的观点，而 是顺着对方的论点判断往下推，直到得出一个荒谬的结论，使得对方在听取劝说的 过程中反省自己，不得不改变自己的立场和态度，向己方的目标靠拢。 , 5(防止对方进攻策略 , (1)限制策略。 , 商务谈判中，经常运用的限制因素有三种: , ? 权力限制。上司的授权、国家的法律和公司的政策，以及交易的惯例限制了谈判 者所拥有的权力。 , ? 资料限制。在商务谈判过程中，当对方要求就某一问题作进一步解释，或要求己 方让步时，己方可以用抱歉的口气告诉对方:“实在对不起，有关这方面的详细资料 我方手头暂时没有(或者没有备齐，或者这属于本公司方面的商业秘密或专利品资 料而概不透露)，因此暂时还不能做出答复。”这就是利用资料限制因素阻止对方进 攻的常用策略。对方在听过这番话后，自然会暂时放下该问题，因而阻止了对方咄 咄逼人的进攻。 , ? 其他方面的限制。包括自然环境、人力资源、生产技术要求、时间等因素在内的 其他方面的限制，都可用来阻止对方的进攻。这些限制对己方是大有帮助的。有些 能使己方有充分的时间去思考，能使己方更坚定自己的立场，甚至迫使对方不得不 让步。有些则能使己方有机会想出更好的解决办法，或者更有能力和对方周旋。也 许最重要的是能够考验对方的决心，顾全自己的面子，同时也能使对方有面子地让 19 步。所以，受了限制的权力往往成了权力的来源。 , 但是，经验表明:该策略使用的频率与效率是成反比的。限制策略运用过多，会使 对方怀疑己方无谈判诚意，或者请己方具备一定条件后再谈，使己方处于被动的一 面。 , (2)恻隐术。 , 恻隐术是一种装可怜相、为难相的做法，以求得对方的同情，争取合作。在一般情 况下，人们总是同情弱者，不愿落井下石将之置于死地。这一招日本厂商和港澳地 区商人常用。我们不能装可怜相，不能失国格、人格，但“为难”却是人皆有之，其 影响力不小，有时候很能感动没有经验的对手。 , 恻隐术常见的表现形式有:装出一副可怜巴巴的样子，说可怜话，进行乞求，如“这 样决定下来，回去被批评，无法交差”、“要砍头”、“我已退到崖边了，再退就要掉 下去了”、“求求您，高抬贵手”、“请你们不看僧面看佛面，无论如何帮我一把”。有 的日本厂商在谈判桌上磕头，请求答应条件。还有的商人精心策划，装可怜相。例 如，某卖方在二次降价后，坚守价格，为了打破僵局，邀请买方去其住的旅馆洽谈。 买方人员走进房间，只见主谈人头上缠着毛巾，腰上围着毛毯，脸上挂着愁容，显 示出一副病态。据他讲:“头疼、胃疼、腰难受，被你们压得心里急。”心里急不假， 头疼也可能是真的。这一招很有感染力。买方有的人以为“他实在是可怜”，真的动 摇了买方部分人的谈判意志。还有“流眼泪”的，例如，某卖方在其项目虽与买方达 成协议但未签合同时，被第三者插入，该卖方愿以更低的价与买方签订合同。买方 出于信誉，将形势告诉了卖方并想出可能挽救的措施。卖方估量了买方想出的建议， 不想改变实质性条件，反复解释，并流下了眼泪。这位年岁不小的代表所淌出的泪 水产生了奇效。会谈气氛沉闷了，买方的攻击力被冻住了。 , 在使用这一方法请求合作时，一定注意不要丧失人格和尊严，直诉困难也要不卑不 亢。 , 与此类似，有的谈判人员“以坦白求得宽容”。当在谈判中被对方逼得招架不住时， 干脆把己方对本次谈判的真实希望和要求和盘托出，以求得对方理解和宽容，从而 阻止对方进攻。 , 这些策略，都取决于对方谈判人员的个性及对示弱者坦白内容的相信程度，因此具 有较大的冒险性。 , (3)疲劳战术。 , 在商务谈判中，有时会遇到一种锋芒毕露、咄咄逼人的谈判对手。他们以各种方式 表现其居高临下、先声夺人的挑战姿态。对于这类谈判者，疲劳战术是一个十分有 效的策略。这种战术的目的，在于通过许多回合的拉锯战，使这类谈判者感觉疲劳 生厌，以此逐渐磨去锐气。同时也扭转了己方在谈判中的不利地位，等到对手筋疲 力尽、头昏脑胀之时，己方即可反守为攻，促使对方接受己方条件。 , (4)以退为进。 , “以退为进”是军事上的术语，暂时退让，输赢未定，伺机而进，争取成功。以退为 进也是谈判中常用的一种制胜策略和技巧。这种策略从表面上看，是谈判一方的退 让或妥协，或委曲求全，但实际上退却是为了未来更好的进攻或实现更远大的目标。 【案例9.4】 比利时某画廊曾经发生过这样一件事:美国画商看中了印度人带来的3幅画， 标价是25万美元，美国画商不愿意出此价，双方谈判陷入僵局。那位印度人被惹火了，怒 气冲冲地跑出去，当着这位画商的面把其中一幅画烧了。美国画商看到这样一幅好画被烧掉 了，感到十分可惜，问印度人剩下的两幅画卖多少钱，回答还是25万美元。美国画商又拒 绝了这个报价。这位印度人横下一条心，又烧掉了其中一幅画，美国画商当下乞求他千万不 20 要再烧最后一幅画了。当再次询问这位印度人最后一幅画卖多少钱时，印度人说:“最后一 幅画能与3幅画卖一样的价吗,”这位印度人竟以60万美元将手中的最后一幅画拍板成交。 这位印度人之所以采用以退为进策略烧掉两幅画吸引那位美国画商，是因为他知道自己出售 的3幅画出自名家之手，烧掉了两幅，剩下最后一幅，正是“物以稀为贵”。这位印度人还了 解到美国人有个习惯“喜欢收藏古董名画，只要他爱上这幅画，是不会轻易放弃的，宁肯出 高价也要收买珍藏。聪明的印度人这一招果然很灵，谈成一笔成功的生意。 , (5)不开先例。 , “不开先例”是谈判一方拒绝另一方要求而采取的策略方式。当一方向对方提出最优 惠政策时，对方承担不起，这时对方就可以不开先例回挡其过分的要求。如果买方 提出的要求使卖方感到为难，卖方可向买方解释，如果答应了他的要求，对己方来 说就等于开了一个先例，以后对其他买主要采取同样的做法，这不仅使己方无法负 担，而且对以前的买方也不公平。 , 3(提问时要注意的问题 , 在提问过程中要注意把握以下几点。 , (1)预先准备好问题。 , (2)要避免提出那些可能会影响对方让步的问题。 , (3)不强行追问。 , (4)既不要以法官的态度来询问对方，也不要问起问题来接连不断。 , (5)提出问题后应闭口不言，专心致志地等待对方做出回答。 , (6)要以诚恳的态度来提问。 , (7)提出问题的句式应尽量简短。 , (8)在谈判中一般忌讳提出下列问题:带有敌意的问题;有关对方个人生活、工作 的问题;直接指责对方品质和信誉方面的问题;为表现自己而故意提问等。 , (9)提问的速度应适宜。 , (10)注意对方的心境。 , (6)亮底牌。 , “亮底牌”是在谈判进入让步阶段后实行的策略。谈判一方一开始就拿出全部可让的 利益，做一次性让步，以达到以诚制胜的目的。这种让步策略一般在本方处于劣势 或双方关系较为友好的情况下使用。 , ? 亮底牌策略的优点和缺点。 , 亮底牌策略的优点是: , , 由于谈判者从一开始就露出实底，让出自己的全部可让利益，比较容易感动对方， 使对方也采取积极行动，促成和局。 , , 首先做出让步表示，使对方感到在谈判桌上有一种强烈的信任、合作、友好气氛， 易于交谈。 , , 这种率先做出的大幅度让步具有强烈的诱惑力，会给对方留下一步到位、坦诚相 见的良好印象，有益于提高谈判效率，速战速决，降低谈判成本。 , 亮底牌策略的缺点是: , , 首先让步，有时不免显得有些操之过急，易使对方感到还是有利可图，继续讨价 还价。特别是遇到强硬而又贪婪的对方，对方在得到第一次让步后，可能会再次要 价，争取更大的让步。这时，如果拒绝了对方的要求，由于对方先有成见，那么就 很容易出现僵局。 , , 一次做出全部让利还可能失掉本来可以争取到的利益，不利于在谈判桌上讨价还 21 价。 , 所以，谈判人员在使用这种让步策略时，一定要注意审时度势、趋利避害。 , ? 亮底牌策略的语言特点。谈判人员在使用这种让步策略时的语言特点是:语气坚 定，态度诚恳，表述明确，显示出坦率，通过语言表述使对方知道你是在做最大限 度的让步，而且只能让步一次，由于不留后手，所以已到了极限。 , 9.3.5 最后阶段的策略 , 1(成交阶段的策略 , (1)场外交易策略。 , 当谈判进入成交阶段，双方已经在绝大多数的议题上取得一致意见，只在某一两个 问题上存在分歧、相持不下而影响成交时，仍把问题摆到谈判桌上来商讨往往难以 达成协议，即可考虑采取场外交易，例如酒宴上、游玩场所等。其原因如下: , ? 经过长时间的谈判，已经令人很烦闷，影响谈判人员的情绪，还会影响谈判协商 的结果。 , ? 谈判桌上紧张、激烈、对立的气氛及情绪，迫使谈判人员自然地去争取对方让步， 而即使是正常的、应该的，但在最后的一个环节上的让步，让步方会认为丢了面子， 可能被对方视为投降或战败。 , ? 即使某一方主谈或领导人头脑很清楚、冷静，认为做出适当的让步以求尽快达成 协议是符合本方利益的，也会因同伴态度坚决、情绪激昂而难以当场做出让步的决 定。 , (2)结束谈判策略 , 谈判何时结束以及如何结束也有许多技巧和策略。如何结束谈判,专家们的建议是: 当双方都有认为对方已经做出了能够做出的让步，而且再谈判下去也不会有什么结 果时，谈判就该结束了。这时双方凭着对未来情况的预测做出最后的决定。 , 2(未成交时的策略 , 谈判可能因种种原因未能达成协议，这时最明智的做法就是既要保持自己的尊严和 原定的谈判方案，又要照顾对方的情感 , 【案例9.5】 在20世纪80年代中日进出口钢材的谈判中，尽管中方提出了合理的 报价，经过反复磋商，仍未与日方达成协议，眼看谈判要不欢而散。中方代表并没 有责怪对方，而是用一种委婉谦逊的口气向日方道歉:“你们这次来中国，我们照顾 不周，请多包涵。虽然这次谈判没有取得成功，但在这十几天里我们却建立了深厚 的友谊。协议没达成，我们不怪你们，你们的权力毕竟有限。希望你们回去能及时 把情况反映给你们总经理，谈判的大门随时向你们敞开。” , 日方谈判代表原认为一旦谈判失败，中方一定会给予冷遇，没想到中方在付出巨大 努力和人力而未获谈判成果的情况下，仍一如既往地给予热情的招待，他们非常感 动。回国后，他们经过反复核算、多方了解行情，认为中方提出的报价是合理的， 后来主动向中方投来“绣球”。在中日双方的共同努力下，第二次谈判终于取得了圆 满成功。中方谈判成功的诀窍便是充分利用对方谈判者的感激心理，在第一次谈判 失败的情况下，不责怪、冷遇对方，而是施以情感投资，否则，谈判之门便不会重 开了。 , 9.3.6 其他谈判策略解析 , 1(实事求是 , 实事求是是谈判的原则，制订谈判目标、选择交易方案、判断谈判形势都要实事求 是。实事求是也是谈判的策略，是一种威力无穷的策略，是一种策略中的策略。(1) 特点。判断、决策和说服对手等谈判中的思想、言行都严格以事实为依据，有一分 22 事实说一分话。所以这种策略没有漏洞，具有难以抗拒的特点，但实施的难度很高。 , (2)表现形式和手段。用最有力的、不可否认的事实说话，用真理说话，态度诚恳; 客观地看待对手的表现，抓住本质，不被假象所迷感。 , (3)使用条件。要能够收集到全面充分的事实;要善于识别各种事实的作用;要有 一定的胸怀，能克服有些来自内部、外部的干扰(如对方的可恶、自己的私心会促 使自己对事实做点“手脚”)，有尊重客观事实的精神。 , (4)对策。如果你不是别有企图或有种种问题，对方实事求是对你并非是坏事，你 未必要与之针锋相对。只要在对方的言行中找到一点漏洞，对方实事求是的策略威 力将大大减小。 , (5)风险。如果你不能自始至终地坚持这一策略，被对方抓住你不老实的事实，你 将很被动，并将影响你的可信度。 , (2(攻心为上 , 人的一切决策和行为，最后都是由人心决定的。 “攻心为上” 就是说“征服对手的心 灵才是高明的策略”。 , 运用心理策略谈判，常常能起到“兵不血刃”、“事半功倍”的效果。因为影响对方的 心理，就像影响一支军队的司令部，这是谈判的捷径。 , (1)特点。避开正面冲突，寻找对方感兴趣的话题，以此来消除心理上的敌对情绪， 具有迂回的特点。 , (2)表现形式和手段。要用甜言蜜语满足对方的自尊心、虚荣心，但“甜言蜜语” 应是对方愿意接受的关心、体贴，对方感兴趣的话题，对方值得赞美的能力、成就 等。这种“甜言蜜语”是在合适的时机，用合适的语言自然地表达出来的，就如同夏 天的凉风。 , (3)使用条件。要掌握与赞美内容相关的信息;对方是容易受赞美影响的人，在某 些方面有很强的自尊心、虚荣心;要善于在不同的环境、不同的时机用不同的内容 和形式来赞美对方;善于捕捉对方的心理表现。 , (4)对策。当谈判对手说的话令你心花怒放的时候，你就应该提高警惕了，因为对 方说的话使你觉得“不舒服”那才是正常的。你应该反省自己为什么会心花怒放，是 因为谈判取得了很大的进展，还是个人心理获得了满足。一旦你怀疑对方赞美你的 真正动机，对方的策略就很难得逞。当对方赞美你的同时，对方一定也在密切注意 你的反应，以便采取进一步的行动。如果你怕对方进一步赞美你，你可以不动声色， 或表示对此冷漠，让对方觉得无趣，使其知难而退;如果你不怕受对方影响，不妨 一边迷惑对方，一边试探对方底牌，看牢自己的“钱袋”。 , (5)风险。这种赞美对手的攻心策略也有风险，当你不知对方性格、经历和需要时， 很可能赞美得令对方生厌，如果你不能随机应变，很可能造成适得其反的效果。 , 3(兵不厌诈 , (1)特点。具有欺骗性强、利益超标的特点。在商务谈判中设圈套和纯粹的欺诈行 为有所不同，它只是通过一些手段制造一些假象，利用对手的某些弱点引诱对方心 甘情愿地上当，使对方利益受损。不属于违法，而属于道德问题。 , (2)表现形式和手段。用令人觉得可信的方式，如老实相、可怜相、富贵相、大方 相等博取对方的好感和同情，解除对方的警惕;巧妙地利用对方的心理弱点、处事 方式引诱对方上钩，例如，让对方先得利，赞美对方，鼓励对方重情面、不重调查、 不重合同。 , (3)使用条件。谈判对手意志薄弱，容易为假象所迷惑;谈判对手自私贪心，只见 利益，不见风险;谈判对手缺乏认真负责的精神，不愿费工夫查证，不愿按照严格 23 的规章制度办事;获得信息困难等。 , (4)对策。怀疑不合理的、轻易可得的利益，控制自己的贪心，理智、公正地看待 对方的言行;对合作对象进行调查，调查到哪一步，生意只能做到哪一步;签订严 密的合同，不让对手“合法”的阴谋得逞;要完善交易方式，减少漏洞。 , (5)风险。这类策略最怕对手识破了却不说破——“将计就计”，到时候使你搬起石 头砸自己的脚。 , 4(装聋作哑 , 这种策略又称为“假痴不癫”、“扮猪吃虎”等。 , (1)特点。这种策略的特点是后发制人，具有很强的欺骗性。往往在谈判前阶段， 策略实施者表现得比较被动、无知、迟钝，鼓励对手肆无忌惮，“长驱直入”。到了 关键时刻，对手才发现，原来对方的被动、无知、迟钝就像一层难以攻破的铠甲， 一切进攻都是白费力气，而且还可能暴露了自己的弱点，等人家反攻的时候，自己 已丧失斗志。 , (2)表现形式和手段。策略实施者往往制造一种假象，例如装着不懂、不精明、吃 了亏也不知道，使对手戒备松懈，伺机摸清对手的底牌。等完全掌握了对方的意图 和弱点后，再展开进攻，迫使对手“缴械投降”。 , (3)使用条件。适用于骄傲、大意、喜欢占便宜的对手;最好对手正在实施某一种 策略，那么，你的表现很可能被对方误以为是他们策略的成功;策略实施者要有良 好的心理素质，经得起对手的轻视和欺侮;要善于表演，能让对方认为你容易为他 所左右;要善于发现对手在麻痹状态中泄露出来的弱点，从而变被动为主动;来自 于相对文化落后的环境的谈判人员，更便于使此策略成功。 , (4)对策。不要轻视表面上不如自己的谈判对手，以致狂妄自大，暴露弱点;不能 在谈判定局前以为胜券在握，从而放松应有的警惕，给对手有可乘之机;一旦被对 方抓住把柄，或“进攻”失败，不要惊惶失措，要冷静、积极地再谋良策;可以要求 对方换耳聪目明的谈判人员来谈判。 , (5)风险。如果对方缺乏同情心，或怀疑你不老实，就利用你的“聋哑”弱点步步紧 逼，你不显原形也会被动，到时的勾心斗角又是另一番的曲折，要有充分的思想准 备。 , 5(得寸进尺 , 谈判的第一次让步，往往会引起对方一连串的让步要求，这叫“得寸进尺”，可以获 得更多的利益。 , (1)特点。具有得理不饶人的特点，不仅不感激对方的让步，反而以此为借口，证 明对方有让步的余地，让步不会一步到位。 , (2)表现形式和手段。先努力在对方的谈判防线上打开一个小缺口，然后再用各种 理由，逼对方不断地扩大缺口，以实现自己的目标。因为既然对方肯让第一步，就 表明既有交易的诚意，也有报价的水分，为了交易，能让的都能让。 , (3)使用条件。要掌握让对方让步的信息和理由;对方让步的余地较大;要有比较 准确的测算和推断能力。 , (4)对策。要防止对方得寸进尺，就不能轻易地让步;即使非得让步，让步幅度越 小越好，使对方得了“寸”而不抱希望“尺”;把让步和对方的让步挂起钩来，形成你“得 寸”，我也“得寸”，你“进尺”，我也“进尺”，到时候让对方知难而退。 , (5)风险。得寸进尺的尺度把握不好，会导致前功尽弃。 , 6(声东击西 , 使用此策略的一个目的，往往是掩盖真实的企图。例如，“围魏”的真正目的是为了“救 24 赵”，“指桑”的真正用意是为了“骂槐”，而“项庄舞剑”则“意在沛公”。 , (1)特点。这种策略具有很强的灵活性，有一个假的目标，也有一个真的目标，有 假的行动，也有真的行动。如果情况有变，假的目标有可能变成真的。 , (2)表现形式和手段。往往采用和对方纠缠于某些方面，或在某些方面轻易让对方 满意的手段，转移对方的注意力，从而获得相关的信息和有利的条件，迫使对方在 另一些方面做出让步。 , (3)使用条件。要有“声东”的条件和理由，才能不引起对方的怀疑;“声东”要逼真， “击西”也要自然，要找好过渡的台词;要了解对手的心理;要掌握好“击西”的时机。 , (4)对策。对容易到手的条件和生意人保持高度的警惕，要提防对手“醉翁之意不 在酒”，要严守谈判机密，不让对手有“击西”的依据;要深入分析对手“声东”的理由， 不轻易接受对方的交换要求，不论对方闹得多么凶。 , 7(虚实相交 , 在谈判中，买方有买方的秘密，卖方有卖方的秘密。例如，买方的最高承受力，卖 方商品的成本、缺陷都是对方很难掌握的秘密，但双方都生怕接受不合理的交易条 件，怎么办,谈判条件的水分，一部分可以通过确切的信息和理由把它排除掉，这 是实的手段;另一部分只能通过推断加以排除，这是虚的手段。在一定条件下用实 的手段，在另一些条件下用虚的手段，就构成虚虚实实、虚实相交的策略。虚实相 交的策略有利于摸清对方的底牌，弥补自己在信息方面的不足，让对手吃不准己方 的底数。 , (1)特点。这种策略具有虚实互补、难以捉摸的特点。 , (2)表现形式和手段。它往往以无懈可击的理由开路，向对方表示己方无所不能， 以迫使对方让步，并在适当的时候用虚假的理由试探，用假的暂停来考验对方，来 确定自己最后的努力目标。 , (3)使用条件。要掌握丰富的信息;要把握虚实交替的时机;要有一定的表演技巧。 , (4)对策。不要被对手的“无所不知”所迷惑，要注意分辨虚实，可以用反试探来确 定对方到底了解多少;用坚决的态度和大量的理由来否定对方可能的推测。 , 8(后发制人 , 后发制人策略具有以下优点: , , 可以从对手那里先学习知识、了解情况，弥补经验和准备的不足; , , 可以从对方的表现中分析对方的策略，判断对方的动机，寻找对方的漏洞; , , 可以麻痹对手，使其放松警惕，缺乏准备; , , 可以在对方计谋用尽的时候反击，使对方措手不及，让其反复的余地较小; , , 可以引起对方的内疚和惭愧，从而为让步创造心理条件。 , ( , (1)特点。具有先被动后主动，先软弱后强硬的特点，往往能一锤定音。 , (2)表现形式和手段。不管对方如何自以为是，如何无理取闹，都耐心听取对方的 要求和理由，并不时向对方请教有关问题，好像有被对方说服的倾向。其实，是在 暗中准备条件、积蓄力量，以便一击而中、一击而倒。 , (3)使用条件。谈判人员要有良好的心理素质，在没有把握一击而中的情况下，能 隐忍不发，在难以忍受的对手面前能虚心求教;对方谈判人员行为过分，骄傲自大， 麻痹大意;要掌握充分的信息;要把握发力的时机，即对方除了让步别无他法的时 候。 , (4)对策。当你在充当谈判的主角占尽上风时，要细心观察对手的反应，他们是由 衷地接受你的观点、立场呢，还是“虚心”接受，坚决“不降”，并有可能暗中在收集 25 你的“罪证”。如果没有对方的承诺，没有实质性的让步，你一时的威风都是假的。 因此，你要注意控制自己的行为，为迎接对方的反攻做好准备，留下洗脱“罪名”的 余地。 26