[总结/汇报]如何做好招聘工作

[总结/汇报]如何做好招聘工作 管理人员培训手册 如何做好招聘工作 第一章 概述 第一节 招聘的概念 员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作。对于企业来说，有了战略发展目标后，就需要组成一个人力资源的管理系统，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，来使用原材料、机器、资金等来生产产品，或进行经营，或提供服务。在人力资源管理中，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，而人力资源的使用和配置包括人力资源的“进”、“用”、“出”等几个环节，在这几个环节中，人力资源的“进”又是关键中的关键。具体而言，人员招聘与录用的作用具体表现在以下几个方面: (一)招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段 企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员的招聘与录用更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会浪费，完不成企业最初的人员配置，企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业来说，人力资源的使用和配置，也因企业的战略、经营目标、与任务以及组织机构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。因此，招聘和录用工作对企业来说是经常性的。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。 (二)招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础 一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方面，招聘与录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、绩效考核、薪酬到人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节中，人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任，或不能满足企业要求，那么，企业人力资源管理的工作效益就得不到提高。各项工作得的难度将增加。 (三)招聘与录用是人力资源投资的重要形式 从人力资源投资的角度出发，招聘与录用也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘与录用无疑将花费企业的费用。如果人员招聘与录用工作出现失误，对企业产生的影响将是极大的。例如，录用的生产线的员工如果不符合标准，就可能要花费额外的精力去进行培训;与客户打交道的员工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失商业机会;在工作团队中，如果招聘来的人员缺乏人际交往技能，就会打乱整个团队的工作节奏和产出效益，等等。因此，如果企业的招聘与录用工作的质量高，一方面能为企业招聘到优秀人员，而且也能为企业减少由于录用人员不当所带来的损失。 1 管理人员培训手册 (四)招聘与录用能够提高企业的声誉 招聘与录用工作需要严密的策划，一次好的招聘策划与活动，一方面，可以吸引众多的求职者，为求职者提供一个充分认识自己的机会;另一方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告宣传。成功的招聘与录用活动，将能够使企业在求职者心中、公众心目中留下美好的印象。 (五)招聘与录用能够提高员工的士气 当企业在不断发展的时期，自然会产生一些空缺职位，企业需要从外部寻找合适的人选来填补空缺，使企业的发展不至于受到限制。一方面，引进“新”员工可以带来新的思想，使员工队伍具有新的活力;另一方面，也为“老”员工带来新的竞争，使他们在招聘的岗位上获得新的挑战机会。 人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键企业的竞争说到底就是人才的竞争，每个企业都已经越来越意识到，拥有创造企业核心竞争力的人才对自己的重要意义，不怪乎比尔–盖茨曾经说过:“如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。” 对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用这些资源而成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。 对于已经处于运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作仍然是一项关键的工作。企业在其运作过程中需要持续地获得符合企业需要的人才。而且，人才的竞争在企业之间也是十分激烈的，而成功的招聘选拔工作则是使企业在这场竞争中处于不败之地的前提条件。 第二节 人才招聘选拔六步法管理模式 结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行: 招聘工作的六步法管理模式 第一步招聘前的准备:人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是:人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问: Ø企业需要招聘多少人员, Ø企业将涉足哪些人才市场, 2 管理人员培训手册 Ø企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式, Ø在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘, Ø什么样的知识、技能、能力和经历是必须的, Ø在招聘中应注意哪些法律因素的影响, Ø企业应怎样传递关于职务空缺的信息, Ø企业招聘工作的力度如何, 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。 第三步招聘实施的设计 常用的招聘渠道有:互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。 企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为:接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。 3 管理人员培训手册 网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。 第四步面试体系的设计 理想的面试包括五个阶段:准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作书。在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。 在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。 做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例，如:团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。 第五步招聘测评体系设计 招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度;第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具;第三步，实施测评，反绩测评结果;第四步，跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标:信度和效度。信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的 稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高;否则，就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高;反之，就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果，测试 4 管理人员培训手册 方法必须同时具备高的信度和效度。 本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如:心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内容安排有:自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。 第六步员工录用与反馈 决定录用一位职位候选人需要做出以下四步:做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。 在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如:建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题:正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业 HR 从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。 一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面: (1)招聘成本评估; (2)录用人员评估; (3)综合评估; (4)撰写招聘小结。 第二章 招聘前的准备 第一节 人力资源规划 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。 企业人力资源规划的目标主要是在: Ø确保企业在合适的时间和适当的岗位获得适当的人员; Ø实现人力资源的最佳配置; Ø最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。 人力资源规划的一般步骤 5 管理人员培训手册 一般来说，人力资源规划有以下三个步骤:企业人力资源需求预测、企业人力资源供给预测和企业人力资源供给和需求的平衡。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测包括单元预测法和德尔菲法。 1(单元预测法 单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。 2(德尔菲法 德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断。 二、人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。 1(预测企业内人力资源状态。 在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。 2(人员流动的分析。 预测未来的人力资源供给不仅要考虑目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率。 三、供给与需求的平衡 在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一 6 管理人员培训手册 些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。 第二节 工作分析 工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它职位的工作关系以及该职位的工作环境和任职资格等信息，这是一个有系统地收集和分析职位信息的过程。 工作分析的一般步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的工作分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体将一下进行工作分析的步骤。一般来讲，工作分析可以分为五大阶段:计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 一、计划阶段 计划阶段是工作分析的第一阶段。在计划阶段中，应该明确工作分析的目的和意义、方法和步骤;确定工作分析的方法;限定工作分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本;明确工作分析的步骤，制定详细的工作分析实施时间表;编写"工作分析计划"，并行有关人员进行工作分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建工作分析小组，进入工作分析的设计阶段。 二、设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的工作分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"工作分析调查问卷"。该"工作分析调查问卷"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"工作分析调查问卷"的内容基本相同。下面列举了一些工作分析面谈时的关键问题，工作分析人员可以根据具体情况，有选择的使用: (1)请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么, (2)请问你在哪个部门工作,请问你的部门经理是谁,你的直接上级是谁, (3)请问你主要做哪些职务,可以举一些实例。 (4)请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 (5)请问你对哪些事情有决策权,哪些事情没有决策权, (6)请讲讲你在工作中需要接触到哪些人, (7)请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务,其中哪些是常用的,哪些只是偶尔使用,你对目前的 7 管理人员培训手册 设备状况满意吗, (8)请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责,可以举些实例。 (9)请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平,需要哪些知识,需要什么样的心 理素质, (10)如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式 上岗, (11)你觉得目前的工作环境如何,是否还需要更好的环境,你希望哪些方面得到改 善, (12)你觉得该工作的价值和意义有多大, (13)你认为怎么样才能更好的完成工作, (14)你还有什么要补充的, (15)你确保你回答的内容都是真实的吗, 三、信息收集阶段 1、问卷调查法步骤: (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持; (2)为样本员工提供安静的场所和充裕的时间; (3)向样本员工讲解工作分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项; (4)鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑; (5)工作分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题; (6)样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地 现象; (7)如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即向样本员工进行提问; (8)问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 2、面谈法步骤: (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持; (2)在无人打扰的环境中进行面谈; (3)向样本员工讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容; (4)为了消除样本员工的紧张情绪，工作分析人员可以以轻松地话题开始; (5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及; (6)工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问; (7)营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言; (8)注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题; (9)在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录; (10)在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录; (11)面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。在信息收集完成之 后，要形成调研报告。 8 管理人员培训手册 四、信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的工作分析资料和同行业同职位其他企业的相关工作分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容: 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等;工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等; 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等; 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等;基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等; 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等;综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 五、结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职位描述和任职资格要求。具体的职务如下: (1)工作分析人员编写职位描述和任职资格要求初稿; (2)与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和任职资格要求的具体内容; (3)确定职位说明书。 有了职位说明书，我们在对候选人进行选拔时就有了明确的依据，而且在实际工作中，任职者也可以按照任职资格来要求自己。 第三章 招聘策略的确定 第一节 错误选才可能造成的损失 企业中的错误选才可能造成的损失，主要表现在以下几个方面: Ø公司的业绩受影响:公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成; Ø公司形象受到影响:缺乏良好服务意识的员工在与客户接触时，极易破坏公司好不容易建立的良好形象; Ø企业员工士气受到影响:一个员工的表现往往会影响到团队中的其他成员; Ø间接地使竞争对手获利:从公司辞职或被解雇的员工掌握的公司的业务信息和工作流程可能会被竞争对手获取; Ø使应聘者的职业生涯受到不良影响:将一个不胜任的任放在他不适合的位子上，本身就不利于其本人的职业生涯发展; Ø给人力资源部制造压力:用人部门往往容易认定选才的错误是人力部的责任，可能会 9 管理人员培训手册 影响到人力部推行其他政策的通畅性; Ø浪费了大量的招聘选拔成本:招聘选拔的失误往往使企业遭受昂贵的代价。 让我们算算错误选才造成的招聘成本损失 一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面: Ø招聘广告费; Ø招聘选拔成本(包括筛选简历、面试等所花费的人力成本); Ø新员工培训的费用; Ø错误选拔人员的工资支出; Ø行政办公费用支出; Ø由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。 下面，具体以一个月薪 3000 元的销售代表职位为例，假设该员工入职后两个月离职，其招聘选拔成本如下: 表 1,1 招聘成本计算 项目 成本 金额(元) 北京青年报，1/4 彩版 58000 元，招聘 10 个职位， 招聘广告费 7800 平均 1 个职位 5800 元;另外参加一次招聘会，平均 一个职位 2000 元 面试成本 面试 2 次，共计 2 小时，每次面试官 2 人，加上简2000 历筛选时间与人力，计算考官的工资成本 工资和福利费用 两个月的工资 6000 元，福利 2000 元 8000 培训费 入公司后的新员工培训费用;部门上岗培训和业务流程6000 培训费用 行政办公费用支出 办公费 500 元，出差费用 5000 元 5500 损失的机会 未完成项目或销售额的收入，折合现金 10000 总计 39300 以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引更多的优秀人才加盟。 第二节 招聘策略的确定 许多从事招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。今天的招聘工作面临越来越大的挑战，因此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。企业无论规模大小，在招聘工作之前都必须做出下列的决定: 10 管理人员培训手册 Ø企业需要招聘多少人员, Ø企业将涉足哪些人才市场, Ø企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式, Ø在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘, Ø什么样的知识、技能、能力和经历是必须的, Ø在招聘中应注意哪些法律因素的影响, Ø企业应怎样传递关于职务空缺的信息, Ø企业招聘工作的力度如何, 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。 制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为。吸引一个人接受一份工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者接受一份工作是如何决策的，以下是一个关于《影响求职者接受一份工作的决策的因素》的调查结果，见表 1,2。 表 1,2 影响求职者接受一份工作的决策的因素 因素 具体描述 招聘活动 宣传推广效果 公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何 招聘者的行为 招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的 工作决策 公司的吸引力 薪金 公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何 福利 是否有求职者非常渴望得到的福利项目 提升的机会 求职者在公司里晋升前景如何 地理位置 公司的地理位置是否在求职者认为方便的范围内 人员和文化 公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢 公司名气和声誉 公司的知名度和声誉如何 工作的吸引力 工作内容 工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性 工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境工作环境条件 如何 职位 求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位 搜集竞争对手的情报 俗话说，知己知彼，百战不殆。在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。这些竞争对手通常是指求职者可能会选择的替代性工作机会。搜集的竞争对手情报，包括招聘策 11 管理人员培训手册 略、计划、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗。 招聘的情报通常是: Ø最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请, Ø求职者为什么查询竞争对手的公司网站, Ø若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司,我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少, Ø我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么,哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位, Ø影响我们公司招聘工作的不良因素是什么, Ø在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大, 怎样搜集对手的情报呢, 最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，或在本公司员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如: Ø来本公司前，你在别的公司干过什么工作, Ø在你以前任职的公司里谁的表现非常突出,你能否说服他来本公司工作, Ø你为什么要离开上一个工作岗位, Ø在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么, Ø你能帮助我们改进招聘方法吗, Ø在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司,你能将本公司的特点列举出来吗, Ø你的前任老板最好的管理方法是什么,最大的弱点是什么, 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括: Ø帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力, Ø在招聘期间我们哪方面令你失望, Ø希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么, 三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。 高薪就一定能引来金凤凰吗, 我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的“高薪诚聘“字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。“只要薪水给的高，不愁没有好的人才。”“我们想要的人才全被竞争对手挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们高。” 从表面上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才，但如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于是把身子往前一倾，说:“我给你加薪，两倍于你现在的工资。”这位市场经理回绝了，“谢谢 12 管理人员培训手册 您的好意，我追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。”有研究表明，知识型员工的离职，只有 15,的原因是因为钱。对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的机会和承担更大责任的机会。一位著名招聘网站的富有招聘经验的朋友对我说:“如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。” 合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作 明确公司的优势在人员招聘中非常重要。招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和不足，结合竞争对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。除了为雇员提供优厚的待遇以外，公司还具备很多优势。例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有以下几个特征:良好的培训机会;和优秀的人共事;公平的发展机会;言论通畅;有序的制度管理;诱人的发展前景;良好的企业形象。 另外，工作好坏的一个更简单的判断办法是:合理报酬+发展前景+“充电”机会=好工作。这些特征中任何一点都能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职者推销自身的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。 第三节 确定职位空缺与计划拟定 确定职位空缺 确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开始进行招聘，职位空缺的确定，要以人力资源规划和工作分析为基础，由于前面一章对此已经做过详细地介绍，这里就不再赘述了。 需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作。否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。 Ø选择招聘渠道 一般来说，企业的招聘渠道有两个:一是外部招聘;一是内部招聘。正如任何事物都存在正反两个方面一样，对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否则也就不会存在招聘渠道的选择问题。 Ø内部招聘 一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。 其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。 一、内部招聘的优势与不足 为什么使用内部招聘的方式呢?内部招聘具有很突出的优势: 13 管理人员培训手册 第一，企业内部的员工本身就是非常重要的候选人来源，对他们进行内部晋升和岗位轮换可以补充职位的空缺。这样做增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息:忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。当员工得知公司内部有提升和岗位轮换机会以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感到受到激励，倾向于更加努力的工作。公司内部晋升使我们将对外招聘集中在“初级层次”的职位上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到“劣质”的员工，对于初级层次的职位来说，对公司的损失会较低。 第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系推荐人才。例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他们会比外部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。 第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也更加认同。当聘用一位内部员工时，聘用的是——名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。公司了解他的工作业绩，工作习惯和个人品行;而他也了解公司对他的工作期望。这样员工就更容易适应新的职位，公司在招聘中所冒的风险也比较小。 第四，内部招聘方法最经济实惠。内部招聘的费用要比从外部招聘少得多。从内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业所花费的间接成本考虑进去，那么节省的费用就更多了。 第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。有调查表明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。 当然内部招聘也存在一些不足: 第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞争。有的部门经理比较受人欢迎，员工也会倾向于到他的部门。由于职位之间待遇上的差别，员工会选择薪资高的职位。因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。 第二，内部招聘容易创造不公平的因素。例如，有些职位的候选人会被领导“内定”，并非依据其实际能力，而是依靠关系。有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。 第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主管认为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里，因此会产生矛盾。 第四，出现近亲繁殖的弊端。内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会出现一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。 第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他们仅仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代表过去，他们在新的职位上往往不一定合适，因此，这对公司的业绩是一大风险。 二、内部招聘的实施方法 (一)内部晋升或岗位轮换 14 管理人员培训手册 内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。 首先，要建立—套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。 其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。在每次绩效评定的时候不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。 内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。 为了使公司内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。 (二)内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。一般来说，可以在公司的内部主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意愿自由应聘。 为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样山要像外部招聘的候选人一样要接受选拔评价程序。 对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。 对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定。例如，应该在现有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准，等等。也就是说，我们应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。 (三)内部员工推荐 当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的人才。公司可以给予推荐了合适的职位人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐计划被雇用的。凡制定有恰当的雇员推荐计划的公司， 40,的雇员是通过推荐计划找其到的。 为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的推荐情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的人选。如果推荐者为了达到推荐成功的目的故意做出违反人事政策的影响录用决定的行为，应该受到公司 15 管理人员培训手册 制度的惩处。下表是一个内部员工推荐表，在该表中可以对员工的推荐情况进行记录。 Ø外部招聘 外部招聘已在前面详细介绍，这里就不再赘述了。 由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择时从内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。而且对于这一问题，也没有标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更倾向于从内部进行招聘，例如通用电气公司几十年来一直都从内部选拔 CEO，而 IBM、惠普等公司的 CEO 则大多从外部招聘。一般来说，企业往往是将这两种方法结合起来使用的，对于基层的职位从外部进行招聘，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。 第四节 制定招聘计划 招聘需求分析 当用人部门提出招聘需求以后，人力资源部门的招聘负责人和用人单位的上级主管首先需要对招聘需求进行分析和判断。一般，用人单位发现人手紧张时他们的第一反应就是“我们需要招人～”但是我们很有必要判断一下问题是否必须要通过招人来解决，即使是招人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现职位空缺或人手不够的情况不一定非要招聘新人，可以通过以下方式解决，例如: Ø将其他部门的人员调配过来。一个部门人员不够，很可能另一个部门有富余的人员，而这些人员恰好可以满足那个部门的人员需求; Ø现有人员加班。有些工作任务是阶段性的，如果招聘了正式员工进来，短期的繁忙阶段过去了，就会出现冗员。如果现有人员适当加班就可以解决问题了; Ø工作的重新设计。有时人手不够可能是由于工作的流程不合理或者工作的分配不合理，如果能够对工作进行重新设计，人手的问题可能就会迎刃而解; Ø将某些工作外包。有些非核心性工作任务完全可以外包给其他机构来完成，这样我们就可以免去招聘人员的麻烦，而且也减轻了管理的负担。 Ø招聘计划的内容 招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。 招聘计划一般包括以下内容: Ø人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容; Ø招聘信息发布的时间和渠道; Ø招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责; Ø应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等; Ø招聘的截止日期; Ø新员工的上岗时间; Ø费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等; 16 管理人员培训手册 Ø招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合; Ø招聘广告样稿。 Ø获得招聘批准 直接用人单位的主管需要从人力资源部负责人和业务单元的总经理那里获得招聘许可。 如果待招聘的人员是在人员预算之内的，可以不必批准直接向人力资源部提出招聘申请;如 果待招聘的人员是在人员预算之外的，就必须要经过批准。获了批准的招聘申请会被送到人 力资源部负责招聘的人员那里，人力资源部就可以开始获取候选人的活动了。 Ø招聘审批流程如图。 附:某公司年度中招聘计划(示例) 一、招聘目标(人员需求): 职务名称 人员数量 其他要求 软件工程师 5 本科以上学历，35 岁以下 销售代表 3 本科以上学历，相关工作经验 3 年以上 行政文员 1 专科以上学历，女性，30 岁以下 二、信息发布时间和渠道 1、XX 青年报 3 月 18 日 2、XX 招聘网站 3 月 18 日 三、招聘小组成员名单 招聘小组成员 分工 组长李娜(人力资源部经理) 对招聘活动全面负责 成员王刚(人力资源部薪酬专员) 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 刘英(人力资源部招聘专员) 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 1、软件工程师 资料筛选 开发部经理 截止 3 月 25 日 初试(面试)开发部经理 3 月 27 日 复试(笔试) 开发部命题小组 3 月 29 日 2、销售代表 资料筛选 销售部经理 截止 3 月 25 日 初试(面试)销售部经理 3 月 27 日 复试(面试) 销售副总 3 月 29 日 3、行政文员 资料筛选 行政部经理 截止 3 月 25 日 17 管理人员培训手册 面试 行政部经理3 月 27 日 五、新员工的上岗时间:预计在 4 月 1 日左右 六、费用招聘预算 1、XX 青年报广告刊登费12000 元 2、XX 招聘网站信息刊登费3000 元 合计:15000 元 七、招聘工作时间表 3 月 11 日:起草招聘广告 3 月 12 日---3 月 13 日:进行招聘广告版面设计 3 月 14 日:与报社、网站进行联系 3 月 18 日:报社、网站刊登广告 3 月 19 日---3 月 25 日:接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 3 月 26 日:通知应聘者面试 3 月 27 日:进行面试 3 月 29 日:进行软件工程师笔试(复试)、销售代表面试(复试) 3 月 30 日:向通过复试的人员通知录用 4 月 1 日:新员工上班 人力资源部 2004 年 3 月 10 日 第四章 招聘实施方案设计 第一节 招聘渠道的选择 招聘计划完成以后，接下来就是选择招聘的来源和方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方法和途径。 招聘来源和招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响。例如企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，由于学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此招聘的效果就会不理想;招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法并不能让潜在的应聘者及时获知招聘信息，那么也无法引导应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的效果就可想而知了。 对于不同的招聘渠道来说，招聘的来源和招聘的方法也是不同的。 常用的招聘渠道 当决定针对某一空缺职位招聘人员时，首先要做的就是针对这个职位建立一个人才库。人才库越大，人事经理的选择余地也就越大，选择合适的招聘渠道将达到事半功倍的效果。 常用的招聘渠道有以下几种: 18 管理人员培训手册 Ø互联网。随着互联网的普及，越来越多的人选择上网找工作，上网招聘的人事经理也面临着一个日益庞大的网上人才资源库。调查显示，互联网正以惊人的速度赶超招聘会和报纸广告，成为人才交流的一大媒体。它的优势显而易见，廉价、快捷、相对稳定的受众以及电子化本身具备的种种优势。当然，选择一家成熟、有影响力、服务好的网站非常重要。 Ø广告。要招聘职位的类别决定你选择何种媒体，是地方性报纸还是某种专业性杂志。当招聘的是蓝领工人、办公室雇员和低层次管理人员时，地方性报纸往往是被选择的媒介，如《北京人才市场报》、《南方日报》等。至于专业雇员的招聘，则应在专业性杂志上刊登广告。例如，《计算机世界》上经常会看到招聘程序员的广告。除了选择合适的媒体，广告的设计还必须足以吸引读者的注意以及求职者对该工作的兴趣，使用一些有诱惑力、煽动性的词汇也不妨。 各种广告媒体分别具有自己的优点和缺点，企业应当根据具体的情况来选择最合适的媒体。 表 2,1 是对各种广告媒体的一个简单的比较。 表 2,1 各种广告媒体的比较 媒体类型 优点 缺点 适用范围 制作质量比较差; 成本低; 对象没有针对性; 潜在的应聘者集中在某一地报纸 发行广泛; 容易出现招聘竞争; 区并且通常查阅报纸找工作 分类广告便于查找 容易被忽视 印刷质量好; 保存时间长; 针对性比较强; 招聘的职位比较专业; 杂志 招聘的范围比较大 发行时间较长; 时间没有限制; 发行地域太广; 见效期较长 费用高; 传递的信息简单; 容易引起注意; 持续时间短; 广播电视 灵活性强; 某一地区有多种类型的潜在 不能选择特定的应聘者 传递信息更为直接和主动 应聘者 需迅速引起人们注意; 无法使用印刷广告; 选择媒体时要考虑的其他一些问题: (1)一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要，因为这会关系到到底有多少潜在的职位候选人在看你的广告。例如，一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多，但是对于你所要寻找的专业职位候选人来讲，专业化的报纸可能使他们更容 19 管理人员培训手册 易看到的。 (2)先看看所要选择的媒体上有没有类似的招聘广告，有多少和你的企业所需要的职位大致相当的职位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告，那么就请慎重选择它，因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的职位。如果某个报纸上招聘的职位多是一些低级的职位，而你需要招聘的是较高级的职位，那么也需要仔细分析一下这个报纸到底适不适合你。 (3)如果有条件的话，可以将两种以上的媒体广告同时使用，这样可以收到更好的效果。 (4)在报纸等媒体上刊登招聘广告比较适合该职位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者有恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况下，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种广告远不是最佳选择。因为某些专业人才本身数量就很少，而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告，所以获得职位候选人的机会可能就很小。 Ø现场招聘会。仍然是人才市场上的重要角色。能在短期内收到大量的简历，并且有和求职者“面对面”的机会，求职者也可以对公司有一个直观的了解。但准备展会、展会上的面谈、收集简历以及接下来的筛选过程可能使人事经理筋疲力尽，并且招聘会往往收费不菲。 Ø校园招聘。校园招聘是企业获得潜在管理人员以及专业雇员和技术雇员的一条重要途径。但绝大多数企业在进行校园招聘时都遇到了这样的问题:一是花费时间和金钱太多，二是负责此项工作的人由于对这种独特的招聘形式缺乏理解，往往不能很好地完成任务。因此，越来越多的公司选择把每年进行的校园招聘活动外包给专业的公司来做，既保证了良好的效果，又减轻了人力资源部的工作压力和预算压力。 Ø人才中介机构。传统的人才中介机构向求职者和招聘者双方收取费用。它会收集求职者信息，与企业提出的要求做初步的匹配，促成双方达成意向。对于小企业或较低级的职位，使用这种方式将可以把成本降到最低。 Ø猎头公司。搜寻高层管理人才的有效途径。这种人才需求相对较少，但都是企业中相当重要的职位。资深的“猎手”对一定行业中的高层人员有深入的了解并保持密切的联系，他们将针对职位需求，与候选人进行反复的沟通、面谈，推荐给雇主的，已经是一位相当成熟的候选人。当然，这种服务费用较高，但与得到的效果和节省的资源相比，这笔费用是值得的。 Ø雇员推荐。不要忘记公司现有的雇员。人力资源部可以选择某些职位向员工公布，推荐成功者将获得奖励。这不但降低招聘成本，还可以间接吸引到更高质量的员工。 第二节 招聘广告的设计 招聘广告的设计原则 招聘广告设计的原则可以概括为所谓的注意—兴趣—愿望—行动四原则，即 AIDA(Attention-Interest-Desire-Action)原则。 (1)必须能够引起受众的注意。在一份报纸上，你可能会看到很多招聘广告，那么哪些广 20 管理人员培训手册 告引起了你的注意呢?一定是那些新颖、独特、与其他广告不同的广告，比如在众多的小字体的豆腐块儿中有一个字体较大、篇幅较大的广告，或者是使用了吸引入的标题的广告，或者使用了与众不同的色彩的广告。再有那些被放在显著位置的广告也非常引人注目。因此，要想使别人注意到你的广告，就必须要特别关注这些问题。 (2)要能够引起受众对广告的兴趣。平铺直叙的、枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动、煽情、能引起人共鸣的语言加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣。例如，”你愿意与充满活力的企业共同成长吗?你愿意让自己辛勤的付出拥有丰厚的回报吗?”、“加入 XX，你将拥有崭新的明天。”等等这样的广告语常常是令人感兴趣的。 (3)要能够激起求职者申请工作的愿望。求职者申请工作的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的。通过强调公司或职位中吸引入一些因素例如成就、培训与发展的机会、挑战性的项目、优越的薪酬福利、充满合作氛围的团队等等，激发求职者对工作的愿望。由于在发布招聘广告之前，已经对公司或职位要吸引的对象是哪些人做了调查，因此在激发求职者申请工作的愿望时就要特别注意所要吸引的对象群体的特点。 (4)广告要具有让人看了之后立刻采取行动的特点。在招聘广告中，应该包含让求职者马上申请职位或与公司联系的内容。例如，“如果您具备上述的任职资格，并且愿意接受挑战性的工作任务，那么请你在一周之内将简历以及其他应聘材料寄往如下地址:“××市××路××大厦”、“想要了解最新职位空缺，欢迎点击www(pengbo(com”，这样的语言都可以使对公司感兴趣的职位候选人看了之后采取行动。 撰写招聘广告 1(撰写招聘广告的注意事项 在撰写招聘广告的时候，不仅要时刻牢记 AIDA 原则之外，还应该特别注意几点: (1)真实。这是编写招聘广告的首要原则。招聘的企业必须保证招聘广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的对留用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。 (2)合法。广告中出现的内容要符合国家和地方的法律法规和政策，不能违法。 (3)简洁。广告的编写要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。对公司的介绍要适可而止，不能太多，以免影响广告效果。 2(招聘广告的内容 一般来说，招聘广告的内容包括以下几部分: (1)关于公司情况的介绍。招聘广告中的公司介绍应该以最简洁的语言介绍公司最具有特色和富有吸引力的特点，千万不可长篇大论、辞不达意。在广告中最好能使用公司的标识，并提供公司的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览公司的网页以获取更进一步的信息。 (2)关于职位情况的介绍。招聘广告中对职位的介绍通常包括职位名称、所属部门、主要丁作职责、任职资格要求等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的职位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣 21 管理人员培训手册 为主，切不可照搬职位说明书。 (3)关于应聘者应该做哪些准备。在招聘广告中应该注明应聘者准备哪些材料，例如中英文简历、学历学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等，以及提供薪金要求和户口所在地等信息。 (4)关于应聘的方式和联系是方式。应聘方式大多采用将简历和应聘材料通过信件、电子邮件、传真等方式发送到公司，因此需要提供公司的通信地址、传真号码或者电子邮件地址(一般情况下不必提供电话号码。另外，还应该提供应聘的时间范围或截止日期。 第三节 人才招聘会的招聘方案设计 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。但是，对大多数公司而言，人才招聘会有效性比较低。在人才招聘会上可能会收到很多简历，但真正合用的不多，有人统汁过在招聘会上收到的简历一半以上是要作废的。 故此有不少招聘者参加了招聘会之后或者垂头丧气，或者抱怨应聘者的素质太差。那么如何使招聘会变得更有效呢,应该注意一些什么问题呢, (一)招聘会的分类 招聘会基本上可以分为两大类:一类是专场招聘会。即只有一家公司举行的招聘会;另一类是非专场招聘会，即由某些人才中介机构组织有多家单位参加的招聘会，通常是成百上千家单位参加的大型招聘会。 专场招聘会有的是面向特定群体举办的，例如校园招聘会、专门面对技术人员举办的招聘会等等;有时不是面对特定群体，但由于公司要招聘大量的人才，因此也举行专场招聘会。有许多单位参加的大型招聘会通常一年中会举行几次，一般会利用比较大的场馆，很多单位在里面设置展位。 一些人才交流中心会定期在某些地方举行较小规模的人才招聘会，而且通常招聘的职位层次并不太高。 (二)利用招聘会进行招聘时应注意的问题 1(选择对自己有价值的招聘会 各种各样的招聘会名目繁多，作为公司招聘的负责人，你—定会受到不少招聘会的组织者向你发出的邀请。 要不要参加这场招聘会呢,这是—个非常重要的决策。 首先，你需要了解这场招聘会的档次如何。你需要收集一些信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的公司与你们公司的档次有很大差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的单位档次不够高，那么也就很难吸引来高素质的人才。 其次，要了解招聘会面对的对象是什么人。你需要判断到招聘会上来的人中是否有你所要找的人。例如，一场招聘会主要是面对大学毕业生的，而你们公司并不需要大学毕业生，这场招聘会可能对你们的用处就不大。 再次，要注意招聘会的组织者是什么单位，这个单位的组织能力如何，社会影响力有多 22 管理人员培训手册 大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。 另外，还应该注意这次招聘会的信息是否在媒体上做了宣传，是否有跟这个招聘时间发生冲突的其他招聘会等。还有一些特殊的情况也应该加以注意。比如，在某大学校园里举行一场招聘会，这次招聘会上有一家单位恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那么最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高于你们公司。你可以找—个另外的机会专门做一次自己的有特色的宣传和招聘活动，这样可能效果会更好。 有的时候，在综合性的招聘会上可能来来往往的人很多，但招聘的效果未必很好。这种大型招聘会对公司更大的好处莫过于公司形象的展示，因此可以借这个机会给公司做做广告，不能太注重招聘的效果，也不能完全以招聘的结果评价招聘会的价值。有一些招聘会是针对某一类专业人才举行的招聘会，例如专门为技术或工程人员举办的人才招聘会，通过这种招聘会可以为你的公司做宣传并为你的公司找到优秀的人才。据调查，这种招聘会的效果往往不错。在这种专门的招聘会上，可以安排公司内部精通技术的人回答懂技术的求职者提出的问题，并对公司的产品进行互动的演示，树立良好的公司品牌形象。 2(招聘会的准备 我的一位同学担任所在公司的人力资源经理，他频繁地参加大型的人才招聘会，但每次从招聘会中取得的收获甚微,有一次，他邀请我去现场帮他看看问题到底出在哪儿啦,我在人才市场里转了几圈，就找到了症结，这里主要的原因是他没有做好充分的参加招聘会的准备。他们没有营销策略，甚至不懂营销的原则，没有很好地将公司推销出去。例如，用非常简易的纸板写着招聘职位的信息，没有任何宣传公司的迹象，招聘人员缺乏应有的知识，对求职者提出的问题无法做出完满的回答，等等。 我告诉他，如果决定了参加一场招聘会，必须为招聘会做好充分的准备。那么应该准备哪些内容呢, (1)准备一个有吸引力的展位 有效的参加人才招聘会的关键是在会场设立一个展位，为了吸引求职者，每一个公司都想做到与众不同。在人才招聘会上这一点尤其重要。为什么求职者会在你的摊位前伫立不前?你们哪些方面令求职者印象深刻?其实参加招聘会对公司来讲也是蛮具有挑战性的一件事情，因为有很多竞争对手的公司或其他优秀的公司也在会场中。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。 如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，比如，靠近过道或者入口，并且有一个比较大的空间。 在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以利用放像机或计算机投影等方式放映公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，公司的人员可以和一些有必要进行较为详细交谈的人员在那里交谈。 23 管理人员培训手册 (2)准备好会上所用的资料 在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和登记表格。这些宣传品登记表格需要事先印制好，而且在会上还要注意带足够份数，以免人太多很快就发完了。如果能够准备一些小的纪念品，则会更受应聘者喜欢。比如，可以制作一些印有公司标志和网址的笔、鼠标垫、钥匙扣等，或者制作一些精美的纸袋子或文件夹，将宣传品放在里面发放。 (3)准备好相关的设备 有时在招聘会现场需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一一准备好。 (4)招聘人员应做的准备 参加招聘会的现场人员应该做好充分的准备。这些准备首先包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，求职者常常提出的问题有关于公司方面的、关于职位的、关于待遇的等等。参加招聘会的人员要事先演练灯这些问题，并且大家在回答问题时口径要一致。其次，要事先确定好叁加招聘会的人员，最好要有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。人数不要太多，也不能太少，要事先做好分工，确定好流程，以免到时手忙脚乱。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。 (5)与有关的协作方沟通联系 在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者;负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中一方面了解协作方对招聘会的要求，另一方面提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。在与协作方沟通时，要注意礼节，注意建立合作关系，去很多后顾之忧。 (6)招聘会的宣传 如果是专场招聘会会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。 3(招聘会上的表现 在招聘会上，一家公司招聘人员的表现会直接影响招聘的效果，因此必须注意以下事项: (1)招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。如果求职人员已经大量入场了，招聘人员才手忙脚乱的张贴吊挂，那么就会有损公司的形象。 (2)展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。 (3)招聘人员要时刻保持良好的精神风貌，不要坐着。如果累了，就出去休息片刻。 (4)不要在展台里交头接耳。一来，招聘者可能不想打断你们的谈话;二来，这会让别人感觉到招聘者的工作责任感和敬业精神较差。应该目视招聘者，微笑礼貌的回答问题。 (5)不要在展台内使用手机。因为现在手机已不再是身份的标志。如果是十年前，看到一家公司的员工拥有手机，可能会给人这家公司待遇比较好的联想。如果求职者见到你正忙着，就会去其他展台看看，你可能会失掉优秀的人选。 24 管理人员培训手册 (6)不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。 (7)招聘人员反应要迅速、果断，给求职者留下高效率的印象。 (8)如果遇到求职人员在展台前问个不停，而且有些问题可能比较敏感，那么可以礼貌的建议他由于今天时间有限，还有其他一些人等在那里，如果我们觉得你的简历比较符合我们的要求，会约你到公司去进行面谈。 4、会后的工作 招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系，因为很多应聘者都在招聘会—下给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司的管理效率较高的印象。对于公司相当满意的求职者，通知他们到公司来面试;对不合适的应聘者，也应该给他们一个答复，告诉他们虽然很遗憾这次没有适合他的职位，但他的个人信息已经进入了公司的人才库，如果以后有合适的职位，公司会主动与他联系的。 很多招聘者都对招聘会后整理一大堆简历感到头疼，其实这里面有一个小窍门。这就是在招聘会现场就对简历进行粗略的整理，比如按照应聘的职位分别放好。另外，可以简单扫—下简历，并根据与应聘者的简单交流，将一些明显不符合要求的应聘者简历放到一堆，把一些非常值得考虑的应聘者的简历放到一堆。 但是，这种做法一定要做得隐蔽，不要让求职者发现，否则会对求职者的自尊心造成很大的打击。 第四节 猎头的招聘方案设计 何时需要向猎头公司求助 猎头服务一般适用于高级人才的招聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，他们也从不参加招聘会，从不看招聘广告，所以用一般的公开招聘方法比较难以获得这样的人才。另外，猎头服务的费川相当高，猎头服务费是所招聘的职位年薪的 l,3--1,4。也就是说，猎头的费用相当于某一职位三四个月的薪水，因此猎头服务只适用于企业中的少数职位。 猎头服务程序 1、接受委托 企业需填写由猎头公司统一提供的"招聘委托书"及"职位说明书"，并提供企业相关背景资料及企业营业执照复印件并予以签署确认。 2、职位分析及公司背景了解 猎头公司根据企业的需要，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度。根据了解企业的背景、企业文化、薪资福利，及该企业的组织架构等，面见委托方经理人，分析该职务人选应具备的业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历，以及形象气质 25 管理人员培训手册 等方面的要求，通过有效的沟通来寻求一种有效的匹配。 3、签约委托 双方根据对所招聘职位的分析结果，共同协商并签定"委托招聘协议书"，协议签署后委托方在约定期限内向本中心支付约定的保证金。 4、寻猎行动 从我们的人才库中筛选并启动特定区域或行业的兼职猎手和信息采集顾问，针对性地进行广泛的人才访寻，必要时保持与企业的沟通和讨论，进行认真仔细的甄选、测评、调查，确保为客户提供最合适的候选人员名单。 5、初试及综合测评 对通过寻访采集到的入围者，本中心将安排初试，对初试合格者进行多层面、多手段及有针对性的综合评估，包括专业素质、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，以保证被推荐人能够适应客户需求并长期稳定地工作。 6、推荐与复试 依据测试结果出具相应人选的报告资料，对适合的人选以保密报告的方式提交给客户，企业根据本中心推荐的人选资料，进行面试、复审。 7、录用 由本中心推荐的候选者，经用人单位复试并通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项手续的基础上办理正式录用手续。 8、结算余款及后续跟踪服务 猎头公司推荐的人才至委托客户单位报到后，在约定期限内，委托单位付清余款。其后我们将定期开展供需双方合作情况的跟踪回访服务，及时对人才在委托单位的工作情况进行跟踪评估。 与猎头公司合作要注意的问题 目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，如果与猎头公司合作时有所疏忽，会有上当受骗的可能性。因此一定要注意一些问题: (1)选择猎头公司时要对其资质进行考察。一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场上寻找人才和将委托方的职位进行推销。优秀的猎头公司在操作上严谨、规范，对委托方所处的行业有深刻的理解，猎头公司的人员也有很高的素质，他们在猎头工作的各个环节上都表现出相当的专业水准，服务意识和专业技能优秀，并且能够自觉遵守法律法规和政策规定，将猎头工作置于法律法规和政策允许的范围内。这样的猎头公司所能接触到的候选人层次也比较高。 (2)在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。 (3)如果与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能 26 管理人员培训手册 理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。 附:猎头服务委托书(示例) 甲方(委托方): 乙方(受托方):xxx 猎头服务公司 甲方委托乙方推荐人才。为明确双方权利和义务，本着平等、互利、守信的原则，经协商，甲乙双方就委托推荐人才的有关事宜签定本协议。 甲方按乙方要求，就每一委托职位填写《委托推荐人才申请表》(以下简称“申请表”)，并同时向乙方提供本单位的企业法人营业执照复印件、介绍信、公司简介等有关资料。 甲方委托乙方推荐____位共____人。 委托有效期从 年 月 日至 年 月 日止。甲方应向乙方交纳委托推荐费、广告发布和搜寻人才资料服 务费共计人民币___________元。 职位名称 招聘人数 委托推荐费 在本协议生效后，甲方在 3 天内按委托推荐总费用的 40%向乙方交纳委托推荐服务费共计人民币_____________元，作为乙方搜寻人才资料前期费用支出。 乙方在收到甲方缴纳的服务费后，按照甲方提出需求人才的基本条件，在一个月时间内，搜寻和筛选符合条件的人选，一般按照 1:3 的比例推荐给甲方选择。 乙方在向甲方推荐人选时，负责向甲方提供相关材料，并根据需要安排甲方与被推荐人选见面。 甲方在收到被推荐人选材料后的 15 个工作日内，须将是否聘用等有关事项告知乙方;并在决定聘用人选后的两周内，向乙方一次性付清委托推荐费余款。如甲方逾期支付，则按拖欠金额每天加收 5?的滞纳金。 如乙方在本协议规定的委托有效期内，因未搜寻到符合条件的人选推荐给甲方，则将相应职位的服务费如数退还给乙方;乙方向甲方推荐了人选并安排了与甲方见面，而未被甲方聘用, 则乙方不退还服务费。 如在此委托有效期内，甲、乙双方一致同意取消委托，则乙方将服务费的 50%退还给甲方;如未经乙方同意，甲方单方面取消委托，则乙方不退还服务费。 如被推荐人在甲方开始工作的前三个月内无合理原因自动离岗或因不能胜任工作而被辞退，乙方则免费向甲方提供一次推荐服务。如仍发生本条款所述情况，乙方则将该职位已收委托推荐服务费费的 50%退还甲方。 其他未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。 甲乙双方如出现争议不能协商解决，应提交 xx 市仲裁机构选用简易程序进行裁决，裁决对双方均有约束力。 27 管理人员培训手册 本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。在双方授权代表签字并加盖公章后生效。 甲方(盖章): 乙方(盖章):xxx 猎头服务公司 授权代表(签字): 授权代表(签字): 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 第五节 网络招聘的方案设计(1) 求职者不用为参加招聘会疲于奔命，不用为投一份简历而挤得头昏脑胀，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息，轻松收集简历„„这就是网络招聘，一份人才招聘选拔的新鲜体验。网络招聘其实是一种新型的网上职业中介机构，通过计算机技术，在求职者和企业之间搭建了一种方便沟通的桥梁。(1)它通过数据库技术，实现对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料;(2)它通过网络技术，实现异地用户之间的信息传递;(3)它通过搜索技术，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。 目前，网络招聘正如火如荼地发展着，它已成为求职者和招聘单位最欢迎的招聘方式。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88,。全球最大的招聘网站 monster.com 每年仅招聘收入就达 4 亿美元。 网络招聘让我感觉好似闲庭信步～ 引领潮流--网络招聘的独特优势 网络招聘行为建立在网络高科技的基础上，并依托于互联网的发展，这使它具有鲜明的特点和优势: Ø覆盖面广 互联网的覆盖面可能是以往任何媒介所无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招聘依托于互联网的这个特点，往往达到传统招聘方式无法获得的效果。2000 年，IBM 通过网络招聘的消息只在全国 7 个城市的 14 所学校张贴了海报，而且没有在学校进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生的 13000 多份简历，学校数目也远远超过 14 所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。 Ø方便、快捷、时效性强 网络招聘的双方通过交互式的网上登录和查询完成信息交流，这种方式与传统的招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方的时间选择，相对省去了大量的时间。互联网本身不受时间、地域限制，也不受周期和发行渠道限制，不仅可以迅速、快捷地传递信息，而且还可以瞬间更新信息。这种基于招聘双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。 Ø成本低 网络招聘在节约费用上有很大优势。对于毕业生来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递，原先一个月才能完成的信息整理、发布工作，现在只要半天就能够完成，节约了复印、打印费用，还省却了一番鞍马劳顿。 28 管理人员培训手册 对用人单位来说，网络招聘的成本更底。在北京，一般为期两天的招聘会，每个摊位要 1800-4000 元左右，而利用网络，如在天基人才网，交 1600 的会员费，就可以在一年内无限制的从近十万份简历中任意挑选了。如果是跨地域的招聘工作，通过网络，还可以节省大量的差旅费用。据统计，用人单位通过传统招聘会方式招收一名毕业生的费用是 2000 到 8000 元不等，相对而言，通过网络招聘应届毕业生的短期成本几乎为零。 Ø针对性强 网络招聘是一个跨时空的互动过程，对供求双方而言都是主动行为。无论是用人单位还是个人都根据自己的具体条件有针对性地在网上进行选择，这种积极地互动，减少了在招聘过程中的盲目行为。现在，一些大型的人才网站都提供了个性化的服务，如快捷搜索方式，条件搜索引擎等等，进一步强化了网络招聘的针对性。 Ø应聘人员素质高，具有初步筛选功能 目前，构成“网民” 主体的是一个年轻、高学历、向往未来的群体，通过上网，招聘者就已经对应聘者的基本素质有了一个考察，相当于已经进行了一次小型的计算机和英文测试，对应聘者作了一次初步筛选。 Ø提高招聘工作效率 网络招聘的专业化服务，在一定程度上缓解了用人单位在招聘工作中的压力。大大提高了招聘工作的效率。 Ø不受地点限制 在网上距离感似乎已经不复存在，身处何处都无关紧要，跨国公司有能力在世界各地安置其员工，面试可以在网上完成，同时能力测试和竹景审查山完全可以在互联网上进行;互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。 专业招聘网站功能介绍 随着互联网的发展，有一些公司专门创办网站提供招聘服务。近年来在我国也出现了不少专业的人才招聘服务网站，例如 www.zhaopin.com、www.51job.com、www.chinahr.com，提供大量的招聘信息，并且也提供网上的招聘管理和个人求职管理服务。下图就是一个典型的招聘网站的主页: 在上面这个网站的主页上我们可以看出，他可以为求职者同时提供几万个职位供查询，恐怕像报纸或者其他媒体很难能做到这一点。在招聘会上可能会提供很多职位，但却会受到时间和空间的限制，而在互联网上不出家门就可以进行求职了。网站上还有专门的简历中心，求职者可以在里面制作简历，即使他现在不想求职也可以将简历存放在那里。如果有用人单位对存在简历库里的简历感兴趣，就可以与这些人联系。 另外，网站上还为求职者和公司提供一些文章、资料和培训信息等。 招聘的职位在网上是按照各种分类依据进行的分类，所以招聘者登在广告中的职位就会分别按照工作类型、行业、工作地点等进行分类。 在网上登招聘广告的公司会被按照不同的行业进行分类，求职者可以找到自己感兴趣的公司。如果在网站的首页上做一个按钮广告或者将公司的名字加到热点招聘的行列中，那么 29 管理人员培训手册 就将更容易引起网上浏览者的注意。 网站招聘广告类型 Ø招聘职位列表 (Job Listing，普通职位列名服务) 普通招聘列名广告是网络招聘的最基础服务。无论是文字链接，还是其它可增加点击率的徽标形式的广告，最终都会以普通职位列名服务的广告形式呈现在浏览者面前。 Ø地区频道--招聘广告头条 地区频道热点招聘分别在各个城市页面都有资源，它也是以文字形式来吸引浏览者的广告形式。它是网上最便宜的增值广告形式，如果是面向特定地区招聘而且招聘预算有限可以选择这种形式。 Ø招聘广告文字链接 (Text Link) 文字链接可以通过显著的位置优势(首页或城市页面)及滚动显现产生的视觉效果来吸引浏览者点击，以达到增强招聘效果的作用。 Ø按钮广告 (Button) 按钮广告是网站招聘效果最好的一种公司徽标招聘形式。它的视觉吸引效果是通过图案和色彩效果实现的。 Ø旗帜广告 (Banner) 是通过文字，色彩，图案来吸引求职者的一种公司徽标广告形式。旗帜广告往往在进行产品或形象宣传方面起到决定性的作用。 Ø漫游牌广告 (Roaming button) 和移动按钮广告 (Moving button) 移动按钮广告客观上更吸引人。移动按钮广告处于鼠标的广告更容易被人点击。 互联网上的招聘管理功能 Ø招聘者自己发布招聘信息 过去当我们有了一个职位空缺之后，需要通过其他人将这个消息在媒体上发布，从发布到潜在的求职者看到这个消息需要一段时间。现在在互联网上，这一切都可以自己来完成。一个招聘者只要在网上进行注册之后，就可以按照指定的方法将自己的职位空缺和用人要求在网上发布出去，求职者马上就可以看到，并将简历发送给招聘者。这样，从出现职位空缺到补充职位空缺的时间就会大大缩短。 Ø简历的自动管理 从事招聘工作的人都有体会，当将某个职位的空缺公布出去以后，大量简历会像潮水般涌进，必须要花大量的时间和人力来处理这些简历，于是审阅简历、给简历分类、回复应聘者等工作量非常繁重。现在好了，网上的招聘软什可以自动将简历形成数据库系统，从而形成对招聘的管理。这些简历将会按照招聘者所设置的条件自动进行分类、保存，使用者查询起来将会非常方便，对不予聘用的应聘者的回复也可以自动进行。 有的招聘系统可以通过互联网搜集应聘者资料。简历可以通过电子邮件、电传或网上扫描等方式被录为文本。每个应聘者的具体资料经录入、定位，再由软件的“人工智能”机制析取要点后，就用于建立一个数据库，于是招聘者就可以按照个人指定的特征从中检索。有 30 管理人员培训手册 的软件可以找出它认为是最好的候选人，并按照他们与检索条件符合的程度加以排序。公司可以在系统中查询，可以利用数据库中已有的大量简历从中寻找可以面谈的人，并可以开始搜寻符合职位要求的简历。 Ø招聘过程的跟踪 网上的招聘系统通常具有招聘过程跟踪的功能，可以让公司了解—个人处于招聘过程中的哪个阶段，从与应聘者的第一次接触直到公司录用他的过程，包括面试、各种测评都会记录在其中。有的招聘系统有一种功能就是，如果头一名应选的人拒绝了公司的聘请，招聘者可以很快地找回面谈过的其他人，或是找到新人，他们可能在面谈之后来中请。 招聘效果的监控 很多网上招聘系统都可以对招聘的效果进行动态监测。它可以帮助招聘者通过互联网随时了解本公司在网上职位发布的效果，协助招聘者更好地管理自己的网上招聘。例如系统能够自动提供该公司在网上发布的所有职位在最近一周内每天被浏览的总次数，所有职位在最近—周内每天被中请的总次数，发布的每个职位的名称、发布日期和预定的下网日期，每个职位目前被浏览的总次数，每个职位被申请的总次数，等等。 第五节 网络招聘的方案设计(2) 与招聘网站合作需要考察的四个因素 对于很多企业来说，通过招聘网站进行招聘在未来一段时间里会显得越来越重要。目前在国内从事网络招聘的专业站点有千余家之多，如何在这些林林总总的网站中选择出最适合本企业招聘的网站，是一个不大不小的问题。从总体上讲，优秀的招聘网站一定具备服务好和功能强两个主要特点。具体而言，你可以从以下四个方面来对招聘网站进行考察: 1、 拥有良好的信誉 信誉是招聘网站的生存之本。登录任何一个招聘网站，我们总会看到大量的招聘单位信息和应聘人员的信息，但这些信息是否及时准确,是否有效,普通的访问者是不得而知的。具有良好信誉的招聘网站会对应聘及招聘信息进行审批和筛选，并及时删除那些过时的信息。信息的真实性和有效性直接影响着网站用户的招聘效率和效果。另外，有信誉的招聘网站不会任意夸大自己拥有的候选人才数量及网站访问量。 企业可以以应聘者的身份查阅网站招聘单位的方式，来审查招聘网站的信誉度。比如可以留意招聘单位的招聘时间和招聘岗位，然后再与该单位人事部门联系，了解招聘的具体情况效果。如果对方并不知道自己的招聘信息登录到了该招聘网站，或者招聘信息的招聘时间、岗位和人数被莫名地作了修改。则这家招聘网站很难具有良好的信誉。 2、 强大的功能 虽然各人才网站功能目前都大同小异，但某些网站一些个性化设置显得很有活力，例如登龙门网站(www.dragongates.com)和中国人才热线(www.cjol.com)中的自动搜索功能，它们都可以为客户刚刊登的职位自动搜索出符合职位要求的人才资料。 另外，有些网站还能够提供与企业组织结构完全吻合的企业职位库管理系统、为企业人 31 管理人员培训手册 事部门提供最为方便的职位管理解决方案、招聘广告自动投放管理系统等等，可以随时随地利用最多的资源及时发布职位信息，同时能第一时间掌握广告效果。 有些网站的功能已经不仅仅限于网络招聘广告的发布及网络人才数据库的查询。一些著名的网站已经推出了面向客户的网络化招聘管理系统，这种系统可以有效地节省企业招聘人员的时间，提高招聘效率。比如，客户可以通过该系统在网上直接对向企业投递应聘材料的人员进行筛选。 3、 优质的服务 每个企业在招聘方面都有不同的需求，所以招聘网站也不可能仅凭借千篇一律的服务就能满足客户。在客户提出招聘需求时，招聘网站要根据客户的具体情况提供适用的招聘组合，帮助客户要最小的成本达到最大的效果。有些招聘网站会对客户进行满意度调查和定期回访，认真听取客户的意见，从而改进自己的服务。 为了更好的服务于客户，有些招聘网站会面向客户提供免费的人力资源管理研讨或培训，使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平。 4、 网络招聘扩展服务 随着网络技术应用的不断深入，网络招聘这个新的招聘形式也会逐渐走样深入。比如在招聘方面，个别网站已经开通了电子面试或多媒体面试服务。另外，象人才评测、培训、管理咨询等都可以通过在线方式进行，这种招聘扩展服务可以极大地提高企业人事部门的工作效率。 第五章 面试体系设计 第一节 面试的五个步骤 理想的面试包括五个阶段:准备、引入、正题、收尾以及回顾。 Ø面试准备 首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书，这样你将带着理想求职者特征的清晰图象进入面试。合适的面试地点应该是僻静的房间，电话不能打进来，其他的干扰也要降至最低。 Ø引入阶段 应聘者刚开始进行面试时往往都比较紧张，因此面试者不能一上来就切入主题，而应当经过一个引入阶段，问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛，比如“你今天是怎么过来的呀,”“我们这里好找吗,”的等等。 Ø正题阶段 经过引入阶段，面试就可以切入正题正式开始了。在这一阶段面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。提问的方式，一般有两种:一是开放式提问，就是让应聘者可以自由发挥回答的提问，比如“你认为一个人成功勋要具备什么条件,”二是封闭式提问，就是让应聘者做出“是”与“否” 32 管理人员培训手册 选择的提问，比如“你是否能够经常出差,” 在这个过程中，面试者要特别注意提问的方式，提问应当明确，不能含糊不清或产生歧义;提问应当简短，过长的提问既不利于应聘者抓住主体，也会挤占他们的回答时间;提问时尽量不要带感情色彩，以免影响应聘者的回答;提问时尽量不要问一些难堪的问题，除非是某种特殊需要。 此外，面试者还要注意自己的态度举止，尽量不要出现异常的表情和行动，如点头、皱眉等，这些体态语言会让应聘者感到面试者在肯定或否定自己的答案，从而影响应聘者的回答。 Ø收尾阶段 主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答，以一种比较自然的方式结束面试谈话，不能让应聘者感到突然。 Ø回顾面试 求职者离开后，你应当检查面试记录，并在回顾面试场面的基础上把面试记录表填写完整。 招聘的 STAR 原则 STAR 是 SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和 RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 例如:企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况,当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好 33 管理人员培训手册 还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才) 也是对应聘者负责，(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。 第二节 面试前的准备 “什么，面试前还要准备吗?” “来求职的被面试者可能需要做好充分的准备，因为面试的表现和结果将会决定他们是否会被公司录用。而我们作为面试考官，有什么好准备的呢?” “面试不过就是面试者和被面试者坐在一起一问—答而已，由我来提问，被面试者来回答这些问题，根据他们对问题回答的情况来决定是否予以录用。” 坐在我对面的某集团的人力资源经理王先生一副不屑的样子，谈着自己对于面试的理解。 其实这种想法是比较片面的。尽管我们现在可能充当的是面试考官的角色，但我们可能都有过在求职中被面试的经历。那么，我们不妨假设自己现在是一个被面试者，如果在面试的过程中遇到下面的这些情况，你会有什么感想呢? 当你应约到一家公司面试时，负责面试你的人让你在公司的前台等候了半个多小时，你只好百无聊赖的度过这段难熬的时光; 当你坐如针毡的时候，面试者来到你面前笑容可掬的向你致歉，并向你解释她在约你面试的时候忘记了自己还有一个重要的会议; 当一个面试者与你谈话的过程中，突然有人走进会议室说:“对不起，这个会议室我们已经预定了。”于是，你不得不跟随面试者寻找另外的面试地点; 在面试的过程中，面试者总是不得不打断与你的谈话而去接听电话; 在面试开始的时候，面试者对你讲:“对不起，李总现在忙于一些重要的事情，因此，他让我来与你谈谈。” 面谈的过程中，你发现这个面试者对你所应聘的职位知之甚少，而且他事先也没有看过你的简历，只是在一边与你说话时一边看你的简历; 当你试图从面试者那里了解到一些关于你所应聘的公司的信息时，你发现你只能从他那里得到非常有限的信息，而且你发现他对公司的业务、公司所处的行业的知识也非常有限; „„ 站在被面试者的角度上，这些现象当然是你所不愿意看到的。而且，当你从在一家公司的面试经历中得到这样一些信息时，首先就会对这家公司形成一个负面的判断。那么，仔细分析一下，造成这样一些情况的原因都是由于面试者没有充分的做好面试前的准备工作。 做好面试前的准备工作，至少有两点好处: 第一，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断。 我们知道，要想对被面试者面试，表现做出充分的准确的判断，就必须熟悉被面试者简历中的信息，以便切中要害的了解一些关键性的问题;另外，面试者也需要熟知有关的职位 34 管理人员培训手册 要求信息，以便准确判断被面试者与职位要求的匹配性。为了了解相关的这些信息，就必须在面试前对简历和职位说明等资料进行认真的阅读和分析，并发现有待在面试过程中澄清的问题。 第二，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。 被面试者心目中的公司形象并不是主要取决于公司的招聘广告，而是来自于他所实际接触的公司员工。面试的经历往往是被面试者与公司的初次接触，如果他看到公司中员工良好的专业素质、高效率的办事风格、同事之间和谐的氛围、言而有信、认真负责，那么这将胜过任何代价高昂的广告的说服力与吸引力;反之，如果他一来到公司就受到了冷淡的接待，看到了缺乏专业素质的面试者，从面试安排的混乱与不周到中看出了管理上的疏漏，感受到自己并没有受到充分的重视，那么，即便这里有适合他的职位，有丰厚的薪酬，恐怕他想要来这里工作的愿望也大受挫折。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。 面试前准备的内容 (一)回顾职位说明书 对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人能够胜任该职位的依据，因此面试者在进行面试之前必须对职位说明信息了如指掌。在回顾职位说明的时候，要侧重了解的信息是职位的主要职责，对任职者在知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求，工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。 为了判断面试者是否对职位说明足够熟悉，可以通过以下几个问题进行测验: Ø我是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解? Ø我是否能够将该职位的职责清晰的向候选人沟通? Ø我能够回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题? Ø如果你是代表人力资源部的面试者，你是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解? (二)阅读应聘材料和简历 在面试之前，一定要仔细阅读被面试者的应聘材料和简历。这样做的原因主要有两点:一是熟悉被面试者的背景、经验和资格并将其与职位要求和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度做出初步的判断;二是发现在被面试者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论。 在阅读被面试者的应聘材料和简历时，应该关注哪些方面的问题呢?主要有以下一些重要的方面: 1、浏览外观与行文 当拿到一份应聘信或简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，其次就是文字、语法等方面。在浏览简历的外观时有一些要点，例如，简历是否整洁，排版是否美观，是否有错别字，在语法、用词方面是否得当，等。如果有一份英文的简历，可以看看其英文表达水平。如果有手写的文字，可以了解其书法。可以再看看简历的内容组织是否有逻辑性、有条理。一般来说，比较专业化的简历都是一到二页，如果一份简历过长或过短都应该引起注意。 35 管理人员培训手册 2(注意材料中空白的内容或省略的内容 在候选人应聘时，常常会提供给他们一些现成的应聘表格或简历模版，现在越来越多的公司使用标准化的简历模版，这样所有应聘者的简历看上去就会包含同样的内容。因而，很容易发现应聘者的简历中有哪些栏目是空白的或者有哪些内容被省略掉了。这些内容将需要在面试中进一步了解。 3(特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历 —般来说，一个人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历相关的工作内容。在面试前，面试者就应该对被面试者在来公司应聘之前曾经在哪些有关的单位工作过了如指掌。例如，一个应聘者可能曾经在一个竞争对手企业里做过类似的工作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过，这些经历都应该在面试的过程中进一步了解。 4(思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 在一个人的简历中最关键的部分可能就是他的工作经历了。在工作的变动经历中，我们可以注意该候选人工作变化的频率如何，是否在很短的时间内(例如不到一年)就更换工作?如果工作变动过于频繁，就可以作为疑问在面试中提出。另外，可以考虑一下该候选人每次变动工作的原因是否合乎情理，找出工作变化动机中的疑问，例如，从一家知名企业换到一家小公司，工作单位变了但工资没有变化甚至下降;所从事的工作领域发生变化，从做技术转向做人事;等等。关于工作变动的动机也是面试中要提问的重要问题。 5、注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠 有的时候，一个应聘者从一家公司离职的时间和到下—家公司就职的时间之间会有一个间隔(那么，这段间隔的时间应聘者在做什么应该是面试者关心的问题。另外，有的应聘者的工作经历中有时间上的重叠，例如，一个人在 1995 年 4 月到 1997 年 8 月之间既在一所学校教书，又在一家公司工作，那么这也需要在面试的过程中进行澄清。 6(审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性 对相当多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业相关的。但也会发现有些人所从事的工作与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从事的是与专业相关的工作，但后来变换成与原来所学专业不太相关的工作。因此，发现这些问题就需要在面试时加入相关的问题，询问被面试者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。 7(注意被面试者对薪酬的要求 在被面试者的应聘材料中，我们还应该特别关注其目前的薪酬状况以及他对薪酬的期望值。我们可以将他所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比较，在面试中与他讨论这方面的问题。 此外，在浏览简历与面试材料时，还应特别关注其中前后不一致的地方和难以理解的地方，在这些地方做下标记，以便在面试中提问和寻求答案。 电话筛选应聘者 有的时候，当你约了一个应聘者来面谈的时候，刚刚谈了三分钟，你就发现很显然这个人不是你所要找的人。因此你有点觉得颇浪费时间。其实你完全可以事先通过电话将这样的 36 管理人员培训手册 应聘者筛选掉。在正式面试之前，最好花一些时间进行简短的电话访谈，为正式的面谈做准备。 电话访谈主要解决两个问题:一是确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是否与应聘的职位相符;二是确定与应聘者正式面试的时间和地点。 在电话访谈中，可以侧重了解以下的一些问题: 应聘者是从什么渠道了解到公司的? 又是如何得知职位空缺信息的?应聘者应聘的原因是什么? 应聘者现在所做的主要是什么工作?应聘者为什么离开现有的雇主?应聘者最感兴趣的是什么工作?应聘者对自己所应聘的工作是如何理解的?应聘者对公司有什么期望? 除了向应聘者提问之外，也可以允许应聘者提出一些自己感兴趣的问题，从应聘者所提的问题中，也可以了解他的兴趣点和对工作及公司的了解程度。一个电话访谈一般持续 10 到 15 分钟左右。在电话访谈结束时，面试者应该对以下问题形成判断: Ø应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容? Ø应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合? Ø应聘者所提的问题是否切中要领? Ø应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗? Ø应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求? Ø应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相一致? Ø您是否决定对其进行正式的面试? 在电话访谈中，面试者应该时刻提醒自己，电话访谈的目的不是要得出是否聘用该应聘者的结论，而是判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试。电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者，而并非选拔出胜任的应聘者。 第三节 面试通用题库及面试管理人员题库 面试通用题库 一、基本情况 1、请用最简洁的语言描述您从前的工作经历和工作成果。 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工作信息和重点业绩，而不是以流水帐的形式重复履历表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘者能否正确表述其在原单位所发挥的作用。尽管有关基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出来，但通过回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方面。 2、您为什么重新求职, 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明原由。 3、什么样的单位是您求职的第一选择, 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位清晰明确，而不是盲目应聘。 37 管理人员培训手册 二、专业背景 4、您认为此工作岗位应当具备哪些素质, 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。 5、请谈谈你对您所从事专业的理解，在专业方面有哪些重要的成果, 考察应聘者的专业功底。 6、您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么,您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位,还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补, 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的。 7、您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么, 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异。 三、工作模式 8、您平时习惯于单独工作还是团队工作, 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。通常需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公关等)建议团队工作习惯，而技术、设计类型的岗位则相对独立性较强。 9、在工作中您喜欢用哪种形式沟通,您认为什么是最有效的沟通形式, 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通相比，面对面沟通发生误解的可能性较小，除非两一见面就剑拔弩张。 10、在过去的工作中您学习到了什么, 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当谈及其从前的经历时，可测试应聘者是是否是个忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11、您如何使自己了解业务上的最新动态, 无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊物上。对自己的专业研究得越深入，就越需要获得新的信息来源。 12、请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。对本单位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了解的人员不是一名全面的工作人员。 13、您在工作中通常怎样分配时间, 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 14、您未来三年内的目标是什么,如何实现, 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标，并有切实的行动计划;而不是“继续做好现在的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 15、您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解, 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后，仍可通过类似问题考察应聘者。 38 管理人员培训手册 四、价值取向 16、您对原来的单位和上司的看法如何, 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达其看法，并结合自己放弃原来职位的意图。 17、业余时间您通常用来做什么, 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系。 18、描述您上一次在工作中挨批评的情景。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是否经得起批评，并了解他以前的工作环境和沟通状况。 19、您是否愿意接受心理测试, 考察应聘者是否能够坦诚相告。 20、您觉得怎样才算是成功, 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业与家庭之间的关系。 21、您认为做人的基本原则是什么, 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 五、资质特性 22、您如何描述自己的个性, 测试应聘者的个性与招聘单位的文化、风气、行为准则、岗位特点等之间的匹配程度。例如:外向性格在公关、市场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档案等工作岗位更具优势。 23、请列举您的三大优点和三大缺点。 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 24、您原来的同事通常是如何评价您的, 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面临的问题。 五、薪资待遇 25、是否方便告诉我您目前的待遇是多少, 26、您所期望的待遇是多少, 如果应聘者要求与更高层的主管商谈待遇问题，招聘者可巧妙地变换提问方式，“我们只是希望清楚您能够接受的待遇范围，例如税后月薪 2000-2500 元左右。” 27、您要求公司必须的福利有哪些,另外希望公司提供什么样的福利, 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过应聘者谈到原单位的福利时可以看出单位实力，以及自身的承受能力。 六、背景调查 28、您是否介意我们通过您原来的单位进行一些调查, 39 管理人员培训手册 重要的职位是必须进行调查的。通过应聘者回答问题时的态度及调查的材料可以测试其诚实程度。 面试管理人员题库 一、管理意识 1、您认为“管理”究竟是什么, 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2、一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的, 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。 3、您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些, 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4、您认为作为经理最困难的是什么, “报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。 5、您如何控制和减少风险, 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。 6、你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系, 考察应聘者把握全局的能力。 二、管理方法 7、您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目, 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。 8、您通常怎样制定和监控一项大型的计划, 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。 9、您怎样处理与其他部门之间的矛盾, 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否 40 管理人员培训手册 能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。 10、请您简单地谈谈您周围比较典型的 管理案例。 考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在。 11、您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么, 一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训;一无所获的人将来 可能一无所获。 仍旧 12、您通常是如何处理„„问题的,(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出)考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。 三、员工管理 13、您是否有过管理下属的经验,您的直接下属有多少, 有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的。 14、开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们,如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员, 倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈。 15、您是如何调动员工的工作积极性的, 了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。 16、您是如何监督和支持下属员工开展工作的, 测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励等简单的行政办法。 17、您在工作中是如何对下属进行授权的, 考察应聘者的管理风格。 第四节 其它面试问题样例(1) Ø团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人:既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么,为什么, 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的, 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作,为什么, 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方,为什么, 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的,你在解决这个困难中起了什么作用, 41 管理人员培训手册 请告诉我你在什么情况下工作最有效率, 你认为怎样才算一个好的团队者, 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别, 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题,这些问题该怎样解决,作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的, Ø有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。 请讲一个这样的情形:某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好, 一个好的沟通者应该具备哪些条件, 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的, 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿, 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的, 你认为最困难的沟通的问题是什么,为什么, 你认为良好沟通的关键是什么, 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做, Ø工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作, 请讲这样一个经历:你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情, 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题, 讲讲这样的一次经历:在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么, 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化, 42 管理人员培训手册 你认为工作中什么被视为是危险的情况, 你最后一次违反规定是什么时候, 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变, 哪些经历对你的成长最有用,你怎样确保在这儿也会有同样的经历, 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助, Ø适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中;你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做, 讲一个这样的经历:你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的, 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形,为什么, 讲一个这样的经历:本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗,若有，该怎样履行这些责任, 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历:为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作, Ø继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么, 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么, 讲一个这样的经历:发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做, 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的,你用什么办法来达到这一目的, 43 管理人员培训手册 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西, 你用什么方法告诉你(目前的)老板你想接受更多的发展(或挑战)的机会的, 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么,你准备怎样应对未来的变化, 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标,为什么要订立那样的目标, 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作, 为了干这个工作，你都做了哪些准备, 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办, Ø决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出的，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉,请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢, 你为什么干这一行，而不干其他行当呢, 你一生中做出的最有意义的决定是什么,那个决定为什么有意义,那个决定是怎样做出来的, 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大, 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目, 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会, 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢, 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题,你会选择哪个办法,为什么, Ø战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历:你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法, 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的 44 管理人员培训手册 重要性的, 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中, 请说说这样一个经历:有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响, 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员, 讲讲这样一个经历:你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么, 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么,你打算怎样应对这些问题, 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等, 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么, Ø自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工, 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因, 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质, 你认为你的工作效率怎么样, 什么东西促使你努力工作, 你认为你对工作的最重要的贡献是什么, 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处, 什么特别的素质使你和他人有所区别, 你为什么认为你很胜任这个工作, Ø时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天(或一周)的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么, 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基本的方法是什么, 效率高的人(经理、管理者)是怎样确定自己的工作重点的, 讲一个这样的经历:你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大的危机。你该怎样分配时间, 45 管理人员培训手册 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰, 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么,你为什么认为那个问题很难,你是怎样努力解决那个难题的, 讲一个这样的经历:你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克服由此带来的巨大麻烦的, 说说这样一个经历:你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你不能按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的, 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时，你发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择,你将做出哪种选择, Ø交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面的情况: (,)他们对他人的基本观点和看法; (,)容忍他人的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。 下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的, 说一个这样的经历:你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作,为什么, 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处,为了和这种人共事，并使工作效率提高，你是怎样做的, 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了, 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么, 你认为这些年来同事对你怎么样, 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的, 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战性的事情是什么, 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事, Ø管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么,为什么, 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事,为什么, 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚, 你衡量一名合格经理有没有量化的标准, 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影响的, 46 管理人员培训手册 那些后来不归你管理的人干得怎么样, 讲讲你在什么环境下管理得最好, 你认为你的管理方法的特点是什么, 过去，你是怎样肯定员工的贡献的, 什么事最影响员工的工作热情, 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的, 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的, 第四节 其它面试问题样例(2) Ø销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能: (,)听说能力; (,)产品知识和人的品味; (,)销售策略和市场渗入策略; (,)具有说服力，但又不使用花招的沟通能力; (,)既有取得较好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识; (,)富于弹性，又讲原则; (,)做事积极主动，又善于和他人合作。 下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的, 人们购买产品的三个主要原因是什么, 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少, 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么,为什么, 若受到奖励，你有什么感想, 你最典型的一个工作日是怎样安排的, 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质,你为什么认为这些素质是十分重要的, 电话推销和面对面的推销有什么区别,为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧, 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的, 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么,为什么, 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历:给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以 47 管理人员培训手册 确保达到销售任务目标的, 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的, 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间,这个时间周期怎样才能缩短, 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人, 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户, 在打推销电话时，提前要做哪些准备, 你怎样处理与销售活动无关的书面工作, 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么,为什么, 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种,为什么, 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品, 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出, 假如你遇到这样一种情况:你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购 买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说, Ø鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢, 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢, 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性, 描述一下这样一种情形:你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里,佻是怎样推行重大变革的,我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢, 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法, Ø独立工作的能力 说说这样一个经历:你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的, 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好, 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么,当你发现这些挑战阻碍了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题, 48 管理人员培训手册 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的, 讲一个这样的经历:在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的, 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样决定是否需要他人的帮助, 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办, 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高,为什么, 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大,为什么, Ø处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的,你在解决这个问题中起了什么作用, 假设你是,人工作团队中的一员，,人中，有,人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢,为什么, 你在解决矛盾方面的哪些经验,这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用, 请讲一个这样的经历:你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的, 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的, 请讲一个这样的经历:为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息;但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题, 什么情况或背景下会使你的工作变得很难,请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的, 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突, 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么,你打算怎样解决这个问题, 人们用什么方法来处理冲突和矛盾, Ø建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内容的考 49 管理人员培训手册 察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的, 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的, 讲一个这样的经历:员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工,提前多长时间通知,为什么, 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享, 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来, 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用,请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要, 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助, 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的, 第四节 其它面试问题样例(3) 附:世界 500 强经典的面试试题 问题一:你的约会很多吗, 建议:这个问题看上去有点不同寻常，是一名女性向另一名女性提出的问题，但你仍要认真作答，让对方感到满意。比较好的回答方式是:“如果你担心我对私人生活的关注程度大于对工作的关注程度，那么我向你保证，我对工作非常投入。同样，我努力保持平衡的生活，以各种各样的方式充实我的业余生活。”这既回答了面试官的问题，也没有暴露自己的隐私。 问题二:你今天为什么来这里, “你今天为什么来这里”这样的问题给你提供了一个阐述自己对这份工作的热情的机会。如果你不是从这句话的表面意思去看，那么这就是一个刁钻的问题。在接受面试时，很重要的一点是让自己轻松一点，不要分析每个问题到底是什么意思。想方设法让你的回答能够拉近你与面试官之间的关系。并表明你作为这个职位的应聘者，有着自己的优势。“我来这里是要和你讨论一下我应聘某某工作的问题。你愿意听我介绍一下自己的情况吗,” 问题三:此时有宇宙飞船你会进去吗, 宇宙飞船这个问题问的是你有多大的冒险精神，要回答这个问题，需要根据你对自己所应聘的工作的了解好好组织自己的语言。假如这项工作要求你具有创新精神，那么你可以说:“是的，我会上去，去见见曾经在这个星球走过的那些最具有创新精神的人，问问他们最喜欢用什么方式来让自己尽可能保持创造力。” 问题四:下水道的井盖为什么是圆的, 让我们看看理查德•范曼在微软应聘时是如何回答这个问题的。 面试官:现在我们要问一个问题，看看你的创造性思维能力。不要想得太多，运用日常生活中的常识，描述一下你的想法。这个问题是:下水道的井盖为什么是圆的, 范曼:它们并不都是圆的，有些是方的，的确有些圆井盖，但我也看过方的，长方的。 50 管理人员培训手册 面试官:不过我们只考虑圆形的井盖，他们为什么是圆的, 范曼:如果我们只考虑圆的，那么它们自然是圆的。 面试官:我的意思是，为什么会存在圆的井盖,把井盖设计成圆形的有什么特殊的意义吗, 范曼:是有特殊意义，当需要覆盖的洞是圆形时，通常盖子也是圆的。用一个圆形的盖子盖一个圆形的洞， 这是最简单的办法。 面试官:你能想到一个圆形的井盖比方形的井盖有哪些优点吗, 范曼:在回答这个问题之前，我们先看看盖子下面是什么。盖子下面的洞是圆的，因为圆柱形最能承受周围土地的压力。而且，下水道出孔要留出足够一个人通过的空间，而一个顺着梯子爬下去的人的横截面基本是圆的，所以圆形自然而然地成为下水道出入孔的形状。圆形的井盖只是为了覆盖圆形的洞口。 面试官:你认为存在安全方面的考虑吗,我的意思是，方形的井盖会不会掉进去，因此造成人身伤害, 范曼:不大可能。有时在一些方形洞口上也会看到方形的盖子。这种盖子比入口大，周围有横挡，通常这种盖子是金属质地，非常重。我们可以想象一下，两英尺宽的方形洞口，1 到 1.5 英寸宽的横挡。为了让井盖掉进去，需要抬起一端，然后旋转 30 度，这样它就不受横挡的妨碍了，然后再将井盖与地平线成 45度角，这时转移的重心才足以让井盖掉下去。是的，方形的井盖的确存在掉下去的可能，但可能性很小，只要对负责开井盖的人稍加培训，他就不会犯这样的错误。从工程学来看，井盖的形状完全取决于它要覆盖的洞口的形状。 面试官:(面有难色)我要与管理层谈点事情。(离开了房间) 10 分钟后，面试官回来了。 面试官:我们推荐你立刻去推销部工作。 问题五:100 美元哪里去了, (测试你的数学能力) 三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计 3000 美元。三个朋友每人分摊 1000 美元，并把这 3000 美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施价格优惠，总台退还给服务员 500美元，实收 2500 美元，服务员从这 500 美元退款中扣下了 200 美元，只退还三客人 300 美元，三客人平分了这 300 美元，每人取回了 100 美元，这样，三个客人每人实际支付 900 美元，共支付 2700 美元，加上服务员扣的 200 美元，共计 2900 美元，那么这 100 美元的差额到哪里去了, 答案:这题纯粹是文字游戏，但是如果你的头脑不够清晰，很可能把你搞糊涂了。客人实际支付 2700 美元，就等于总台实际结收的 2500 美元加上服务员克扣的 200 美元。在这 2700 美元加上 200 美元是毫无道理的，如果在这 2700 美元加退回的 300 美元，这是有道理的，因为这等于客人原先交给服务员的 3000美元。 问题六:谁是罪犯,(测试你的反应能力) 51 管理人员培训手册 在某商厦珠宝盗窃案中，警方已查明作案人肯定是 ABCD 四人中的一人:在审讯中，他们的口供如下: A 说:珠宝被盗那天，我在乡下，不可能进入商厦盗窃 B 说:D 是罪犯 C 说:B 才是罪犯分子，我曾经看见过他卖过珠宝 D 说:B 与我有仇，所以诬陷我 经核实，四人中只有一个人说的是实话，你能从中找出谁是罪犯吗, 答案:D 说的是真话，A 是罪犯。 第六章 招聘测评体系设计 第一节 招聘测评方案设计 招聘测评概述 招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。 招聘测评是建立在心理学、管理学、测量学、行为科学及计算机科学基础上的一种科学的选才方法，能对人的能力、个性和发展潜力等进行综合测评，并根据岗位需求及企业组织特性进行客观全面、深入的了解和评价，为单位招聘、选拔、培养各类人才提供参考，同时也能为个人的发展提供咨询。 招聘测评可以帮助企业进行人员招募、人员选拔等，推动人才开发，解决现代用人之道。通过现代的测量手段，对招聘、竞聘人员的基本素质、个性适宜性、管理能力、管理技能和业务技能等要素进行综合评价，为招聘者提供科学、客观、详实的量化依据。 招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。 招聘测评方案设计 作为一项重要的人事技术，招聘测评为越来越多的企业人力资源部门所接受。如何识别出适合自己企业的人才呢,业务把关应该不是问题，各部门经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为业务背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。 而综合素质的测定正是招聘测评的长项。其具体设计步骤有四个步骤，在这里我们以 A 公司招聘硬件工程师为例来分析: 第一步，确定测评的重点维度。 这一步至关重要。首先通过职位分析中的深度访谈法，与硬件工程师的主管确定招聘测评中需要考察的重点维度。通过访谈，最后得出了需要评价的三个主要维度:学习能力、创新能力、合作能力。 52 管理人员培训手册 IT 业很多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此需要具备很强的学习能力。 企业间竞争越来越激烈，不断开发出适合市场需求的新产品和新的服务。才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。 企业做研发，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。 第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具。 针对测评的重点维度，我们主要运用了三类测评工具:心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度。 学习能力的测评相对简单，采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。 合作能力测评主要运用情景模拟测验来做请 4-8 个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质。 创新能力的测评历来是个难题。目前来测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，我们采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系、如对新事物的开放性、直觉思维、独立性成就、灵活性等。我们就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。 第三步，实施测评，反绩测评结果。 在招聘测评过程中，首先由技术专家(一般是项目经理)进行技术面试，过关者再进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘者对这种测评方法感到很新颖，很多兴趣，反馈很积极。“经历过 3 个小时的测评，我感觉 A 公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望～” 很多求职者都有这样的想法。 综合能力测评结束后 3-4 天，关于应聘人的测评报告出来了。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和硬件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。 项目经理一开始并没有特别在意这份 600 多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。 当两个求职者技术背景相差很小的情况下、到底用谁呢,测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。 第四步，跟踪反馈。 为了更好地改进招聘工作，A 公司要对结合上岗人员的工作表现进行跟踪反馈。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。追踪反馈的最佳时间为上岗后一年。 招聘测评的两个技术指标在企业招聘员工的过程中，招聘和录用方法的选用实际上暗含了三个假设: Ø企业收集到的关于申请人的工作经验和态度等方面的信息是精确的; 53 管理人员培训手册 Ø收集的信息与未来可能的绩效之间存在密切的联系; Ø所收集的关于求职者的信息可以被用来对每个求职者未来的工作绩效水平做出精确的预测。 以上三个假设关系到招聘测评方法的选择以及人员录用的最后质量。 招聘测评的信度和效度问题，这是任何一种测试方法都要涉及的两个基本问题。 (一)信度和效度的含义 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高;否则，就意味着测试方法的信度越低。例如，我们用一把尺子来测量某人的身高，结果为 170cm;第二天我们再来测量，发现结果变成了 175cm， 一个人的身高是比较稳定的，一天之内不可能发生这么大的变化，这说明这把尺子测量的结果稳定性比较差，也就是说它的信度比较差。 效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高;反之，就表明测试方法的效度比较低。 举个例子大家就非常容易明白，例如我们用英语出了一份试卷来测试求职者的人力资源管理知识，那么这份试卷就是低效度的，因为当某个求职者的成绩比较低时，并不能说明它的人力资源管理知识不够，这有可能是由于求职者的英语水平不高才导致他无法回答出问题。但是如果我们用这份试卷连续测试其几次，发现总是这名求职者的成绩最差，那说明这份试卷的信度是比较高的。 以上我们讲的是一般意义的效度含义，在招聘测试中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度，如果在测试中成绩最好的人也是今后实际工作绩效最好的人，同时在测试中成绩最差的人也是今后实际工作绩效最差的人，就说明这一测试方法具有很高的效度。对效度进行研究，可以帮助企业选择正确的指标对应聘者进行选拔。 可见，为了保证选拔录用的效果，测试方法必须同时具备高的信度和效度。 (二)信度检测的方法 检测信度的方法办有以下三种: 1 再测检验法。对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法在对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度越高。这种检验方法的问题在于:第一，成本比较高，要进行两次测试;第二，应聘者可能记住了第一次测试的题目，第二次测试的结果可能会不真实。 2 平行检验法。用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果的相关程度越高，说明测试方法信度越高。这种方法虽然可以避免再测检验法的第二个问题，但是实施的成本依然比较高。 3 半分检验法。就是把一种测试方法分成两部分来进行考察，两部分的结果性关程度越高，说明测试方法的信度越高。例如可以把测试题目按奇数和偶数分为两部分。 (三)效度检测的方法 54 管理人员培训手册 检测效度的方法一般也有三种: 1 预测检验法。将应聘者在被雇佣之前的测试分数与被雇佣之后的实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明测试方法的效度越高。例如企业使用某种测试方法进行选拔录用，甲在测试中的分数比乙高，但是录用之后经过一段时间发现，在相同的条件下，乙的工作绩效却比甲好，说明这种测试方法的效度不高。 2 同步检验法。用某种测试方法对现有员工进行测试，然后将测试结果和这些员工的实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明这种测试方法的效度越高。例如已知甲的工作绩效比乙好，用某种测试方法对他们进行测试，发现甲的成绩就是比乙高，说明这种测试方法的效度比较高。 3 内容检验法。将检验内容与实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明这种测试方法效度越高。 例如招聘一个打字员，如果使用打字速度和准确性作为测试方法，那么它的内容效度就比较高;如果用计算机维修技术作为测试方法，它的内容效度就比较低，因为计算机维修技术并不是打字员的工作职责。内容效度的检验主要是采用以下的方法，首先要在工作分析的基础上，确定从事某一职位所必备的工作行为; 然后再判断测试的内容是否能够准确代表这些行为。与前两种方法不同的是，内容检验法不涉及测试的成绩。 第二节 招聘测评过程中经常用到的方法(1) Ø心理压力测试 请您实事求是地回答下面 30 道问题。 完全相 基本相 有时相 不相符 问题 符4分 符3分 符2分 1分 我为我的体重经常变化而烦恼。 我努力比别人做得更好。 对我的工作表扬和认可在我看来特别重要。 当我坐回写字台时，有时我会用指尖在桌上敲打， 或抖动双腿。 我常常感到背部疼痛。 我想把许多事情一下办完。 我常感到心慌或心疼。 我无法真正放松自己，甚至在长时间睡眼后仍觉 得非常疲劳。 尽管我觉得很累，但经常在夜里睡不着。 当我起床运作很快时，我会感到头晕。 我常常感觉很沮丧。 55 管理人员培训手册 我感到少有的不安。 我受到没有食欲的困扰。 周末我很想到公园。 不打断说话人的谈话，我几乎一句话也听不下来。 上次我聚会没有准时赴约。 交通阻塞时，我总是会特别烦躁。 我无法接受批评。 我有时真想发泄一下。 如果把我挤到狭窄的地方时，我会变得很好斗。 如果有人让我等他，我会感到紧张。 前段时间，我因小事而常常发火。 当谈话对象感到难堪时，我会脸红红的。 在争吵过后，很长一段时间我都会感到心情不好。 一旦选定方向，我从不放弃。 别人的行为我通常都要怀疑。 合理的申诉我也会常常夸大。 孩子会使我紧张。 我更愿意隐藏自己的感情。 我常对许多事情有不必要的担忧。 心理压力测试评分说明: 分数 说明 您的生活宁静、安逸而祥和。对生活中的难题能够坦然处之，没有盲目地30,52 分 追求名利。人所共知的安详和优越感令人羡慕。但存在的危险是:您容易 戴上玫瑰色的眼镜去看待生活。 您的生活积极、向上而有情趣。积极的压力因素和消极的压力因素兼而有53,75 分 之。您现在还牢牢把握着自己的命运，但您已不能承受更高的要求。这样 您必须认真审视您所处的社会环境。请您不要随意对自己提出过高的要 求。 您可以训练这种能力。生活对您而言在某种程度上意味着为时间、机会和 分数而奋斗。您有时没有退路。您对自己的虚荣心、竞争压力和别人的评76,97 分 价都十分在意。您感到您现在的生活很充实，可您的健康己受到影响，如 果继续下去，虽然还会得到很多，但您将享受不到您的劳动成果。因此请 您减速，并努力避免争吵、生气和对自己提出过高的要求。对本分数段的 心理压力结果测试评价欠佳。 98,120 分 您的生活现在只有工作和忙碌。您的身心都处于全力以赴的状态。请马上 56 管理人员培训手册 结束这种持续的压力。目前，这样的压力会在很大程度上损害您的健康。 结果，您的目标实际上也难以实现。也许您可能学会一些其他放松自己的 办法。 Ø气质测试 请您实事求是地回答下面 60 道问题。 完全相符(1 分) 介于符合与不符合之间(0 分) 不符合(-1 分) 完全不符合(-2 分) 1、喜欢安静的环境。 2、做事有些莽撞，常常不考虑后果。 3、别人说我总是闷闷不乐。 4、假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。 5、别人讲新概念，我常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。 6、兴奋的事情常常使我失眠。 7、做事力求稳妥，不做无把握的事。 8、反应敏捷，不做无把握的事。 9、做事总是有旺盛的精力。 10、理解问题时常比别人慢些。 11、在人群中不觉得过分拘束。 12、碰到陌生人觉得很拘束。 13、遇到令人气愤的事情，能够很好地自我克制。 14、羡慕那些能够克制自己感情的人。 15、遇到问题时常常举棋不定，优柔寡断。 16、在多数情况下情绪是很乐观的。 17、宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。 18、当注意力集中于一事物时，别的事物就难以使我分心。 19、希望做变化大、花样多的工作。 20、小时候会背的诗歌，我似乎比别人记得清楚。 21、别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。 22、能够长时间做枯燥、单调的工作。 23、能够很快忘记那些不愉快的事情。 24、喜欢复习学习过的知识，重复做已经掌握的工作。 25、疲倦时只要短暂的休息，就能够精神抖搂地重新投入工作。 26、与人交往不卑不亢。 27、喜欢运动量大的剧烈运动，或参加各种文体活动。 28、爱看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。 29、能够同时注意几件事物。 57 管理人员培训手册 30、喜欢有条理而不麻烦的工作。 31、情绪高昂时，觉得干什么都有趣;情绪低落时，又觉得干什么都没有意思。 32、宁可一个人干事，不愿很多人在一起。 33、生活有规律，很少违反制度。 34、讨厌做那种需要耐心、细致的工作。 35、心理有事，宁愿自己想，也不愿意说出来。 36、认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。 37、同样和别人学习、工作一段时间后，常比别人更疲倦。 38、遇到可气的事就怒不可遏，想把心理话全都说出来才痛快。 39、别人讲授新知识、新技术时，总希望他讲慢些，并且多重复几遍。 40、符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。 41、做作业或完成一件工作总比别人花更多的时间。 42、喜欢参加热烈的活动。 43、不能很快地把注意力从一件事情转移到另一件事情上去。 44、接受一件任务后同，就希望把它迅速解决。 45、认为墨守成规总比冒风险强些。 46、工作和学习时间长了，常常感到厌倦。 47、当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。 48、爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说或文学作品。 49、在学习和生活中，常常因为反应慢而落后于人。 50、和周围人们的关系总是相处不好。 51、一点小事情就能引起情绪波动。 52、理解问题总比别人快。 53、碰到危险情况时，常常有一种极度恐惧感。 54、对学习、工作、事业怀有很高的热情。 55、对工作报以认真、严谨、始终如一的态度。 56、关于和人交往。 57、不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。 58、和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。 59、厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。 60、到一个新的环境很快就能适应。 第二节 招聘测评过程中经常用到的方法(2) 气质测试评价说明: 气质类型和职业之间的对应关系不是绝对的，不同的职业活动可能改变气质类型。在现 实生活中，单纯属于哪一类的人才并不多见，“混合型”和“交叉型”气质特征的人才非常常 58 管理人员培训手册 见。 气质有着一定的互补性，许多职业都要求人们具有与其相适应的某些气质特点，如果这些气质特点在某人身上表现不明显时，他就会在工作中运用其他气质特点来弥补，在一段时间后，他就能适应这项工作的要求了。 气质类型是可以在实践中改变的，许多职业气质是在后天的社会实践中锻炼所得。 1、如果某类气质得分明显高出其他三种，均高出 4 分以上，则可以确定属于该种气质类型。 2、如果该气质类型得分超过 20 分，则为典型;如果该得分的总分在 10-20 分之间，则属于此种气质类型的一般型。 3、如果两种气质类型的总分很接近，两者之间相关数小于 3，而又明显高于其他两种类型，其高出部分超过 4 分以上者，则属于两种气质的混合型。 4、如果有三种气质的总分很接近，但又明显高于第四种者，气质属于三种气质的混合型。 气质类型与职业类型 气质特征工作 多血质(活泼型) 胆汁质(不可抑制型) 黏液质(安静型) 抑郁型(弱型) 神经过程特点 感受性低而耐受性高; 感受性低而耐受性高; 感受性低而耐受性高; 感受性高而耐受性低; 不随意的反应性强; 不随意的反应性强，反应的随意性占优势; 不随意反应性低; 不随意反应性低; 具有可塑性和外倾性; 外倾性明显; 情绪兴奋性倾向明显，外部表现少; 严重内倾; 情绪兴奋性高; 情绪兴奋性高，抑制能力差; 59 管理人员培训手册 反应速度慢而不灵活; 情绪兴奋性高; 外部表现明显，反应速度快而灵活。 反应速度快，但不灵活。 具有明显的稳定性，可塑性小。 反应速度慢，刻板，不灵活。 心理活动特点 活泼好动，不甘寂寞，善于交际，思维敏捷，易于接受新事物，但印象不深; 直率热情，精力旺盛，易冲动，脾气急躁，思维敏捷，但准确性差; 安静稳重，沉默寡言，善于克制自己，善于忍耐，不尚空谈，情绪不易外露; 好静，体验方式少，但体验深刻、持久;情绪不易外露; 感情易产生也易变化并外露，但体验不深刻。 情感明显外露，但持续时间不长。 注意力稳定不易转移，外部动作少而慢。 动作迟缓，但准确性高。 适合工作 外交工作，管理工作，驾驶员，纺织工人，服务人员，医生，律师，运动员，冒险家， 新闻记者，演员，检票员，军人，公安干警等。 出色的导演，推销员，节目主持人，演讲者，外事接待人员，演员，监督员等。 外科医生，法官，管理人员，出纳员，会计，播音员，话务员，调解员等。 雕刻工作者，书法家，编辑，机要秘书，统计、排版、打字、校对、登录员，检查员， 化验员，刺绣工作者，保管员，服务设计人员等。 Ø价值观倾向测试 以下 1-36 题有 A、B 两种观点与态度。比较同一题中的 A 与 B，把同自己平时考虑 的相接近的画“?”，两者都不符合的画“?”。 画“?”者得 2 分，画“?”者得 1 分， 把?-?的得分，分别按纵向累积，记入“表格”。 正确的话，合计为 72 分。 1((A)即使有所损失，以后再挣回来 (B)没有确实可靠的赢利就不着手做 2((A)国家的繁荣是经济力量在发挥作用(B)国家的繁荣是军事力量在发挥作用 3((A)想当政治家(B)想当法官 4((A)凭衣着打扮或居住条件了解他人(B)不想凭外表推测他人 5((A)养精蓄锐，以便大刀阔斧地工作(B)必要时愿意随时献血 60 管理人员培训手册 6((A)想领个孤儿抚养(B)不愿让他们留在家中 7((A)买汽车买能把家人装下的大型汽车(B)买汽车买外型美观、颜色适宜最新型汽 车 8((A)留意自己和他人服装(B)无论是自己的事还是他人的事，全不放在心上 9((A)结婚前首先确保自己有房间(B)不考虑以后的事 10((A)被认为是个照顾周到的人(B)被认为是有判断力的人 11((A)生活方式同他人不一样也行(B)其他人家里有的东西我也想凑齐 12((A)为能被授予勋章而奋斗(B)暗地帮助不幸的人 13((A)自己的想法比别人的正确(B)必须尊重他人的价值观 14((A)最好婚礼能上电视，而且有人赞助(B)把婚礼搞得比别人的更有气派 15((A)被认为手腕高，能推断将来的人(B)被认为是处事果断的人 16((A)店面虽小，也想自已经营(B)不干被人轻蔑的工作 17((A)对法定的佣金、利息很关心(B)关心自己的能力和适应性 18((A)在人生道路上不获胜就感到无意义(B)认为人生应该互相帮助 19((A)社会地位比收入更有吸引力(B)与社会地位相比安定最实惠 20((A)不重视社会的惯例(B)经常被邀请主持婚礼 21((A)同独身生活的老人交谈(B)为别人做事嫌麻烦 22((A)度过充实的每一天(B)在还有生活费时不想干活 23((A)有空闲时间就想学习文化知识(B)考虑被他人喜欢的方法 24((A)想一鸣惊人(B)生活平平淡淡，同别人一样就行了 25((A)用金钱能买到别人的好意(B)在人生中必需的是爱而不是金钱 26((A)一考虑到将来就紧张不安(B)对将来能否成功置之度外 27((A)伺机重新大干一番(B)关心发展中国家人们的生活 28((A)该尽量利用亲戚(B)同亲戚友好地互相帮助 29((A)如托生动物的话愿变为狮子(B)如托生动物的话愿变为熊猫 30((A)严格遵照作息表，生活有规律(B)不想忙忙碌碌，愿轻松的生活 31((A)有空的话读成功者的传记(B)有空的话看电视和睡觉 32((A)干不赚钱的事是没意思的(B)时常请客送礼给他人 33((A)擅长干决得出胜负的事情(B)擅长干改变家室布局和修理东西 34((A)对自己的行动有信心(B)注意与对方合作 35((A)有借于人，但不借物给别人(B)忘记借进、借出的东西 36((A)不认为人生由命运决定(B)被命运摆布也很有趣 第二节 招聘测评过程中经常用到的方法(3) 判断:价值态度不明确的话，分数就会分散，得分超过 12 分的，就不妨把它看成是你 的“职业价值观”。各种价值观解释如下所示: 61 管理人员培训手册 ?独立经营型 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 ?经济型 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到;他们断然认为人与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的烙印。 ?支配型 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为所欲为，且视此为无比快乐。 ?自尊型 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强烈的自我意识。有时反而很自卑。 ?自我实现型 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力，施展自己的本领，并视此为有意义的生活。 ?志愿型 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 ?家庭中心型 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度保守，不敢冒险。 ?才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 ?自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛，常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他人，无拘无束，生活随便。 Ø公文筐测验 假定您是某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求您一个人单独完成。今天是 3 月 18 日，您到局里开了一天的会议刚回来，已经是下午 4:40。您的办公桌上有一堆文件，您最好在 5:00 点前处理完毕，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王 5:00 来接您去机场，您要 3 月 24日才能回到您的办公室办公。您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，您现在可以开始工作了。 62 管理人员培训手册 公文 1 关于加强职工教育培训工作的报告 贾总: 职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。 我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在 3 月 20 日下午 3:00-5:00 举行培训协调大会，到时将请您出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业发展作出贡献。 致礼 培训部:贾存娥 2004(3(17 公文 2 贾总: 工商银行的赵行长来电话约您商量有关 5000 万元贷款到期后再延长转期 3 个月的有关问题。他约您于明天下午 3:00 在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。 财务部:张杰 2004(3(18 公文 3 贾总: 接到湖南联营厂刘厂长的长途电话:原定于本月 20 日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。 此致 敬礼 助理:王平 2004(3(18 下午 3:00 公文 4 贾总: 从本报度财务报表来看，这个月底应收款为 500 万元，应付款为 250 万，应归还银行 63 管理人员培训手册 贷款 200 万元，现银行帐面余额为 250 万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回 10%，因此本月的工资和奖金没有办法支付。而 3月 25 日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作出决定。 财务部:张杰 2004(3(18 公文 5 贾总: 暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，您看怎样解决这一问题, 生产部:陆唯文 2004(3(18 公文 6 贾总: 今天下午，公司外方经理比尔 Ÿ 琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款 100 元。 这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说:“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。 解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。”有的工人说:“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件事, 人力资源部:李劲松 2004(3(18 第三节 某移动通信公司招聘选拔项目案例(评价中心技术 1) 一、项目起因 某移动通信分公司不断完善现代企业制度，大力进行劳动制度、用人制度和分配制度的改革，为进一步拓宽人才选拔的渠道,为企业高速发展吸纳创新性、职业化人才，大胆改革人才选拔的方式，采用面向社会公开选拔的形式招聘营业部副经理高级管理人员。 某测评中心为某移动通信公司从招聘方式、测评选拔等两个主要方面提供人力资源人员甄选服务。 二、准备过程 64 管理人员培训手册 1、网上报名: 按照客户方人力资源部习惯使用的纸质报名表格式，将报名表填写、提交、管理电子化，某移动通信分公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料，网上填写报名表解决了广大报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不充分的问题，也避免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范、管理建立了完备、便捷的网上平台; 与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通过条件检索工具协助客户迅速筛选候选人，例如:根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在 35 岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。 2、笔试命题: 应客户要求，笔试试题应包括三个部分，即能力素质、市场营销和经营管理理论知识，所占的权重比例为40%、40%、20%。第一部分基本能力素质试题的命制上，我们充分考虑到营业部副经理这一高级管理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判断、书面表达等方面具有较高的要求，命题主要从数学运算、言语理解、判断推理三个方面展开，题目编排上以“难易适中、先易后难”为原则，共在这一部分编入 25 道试题，均为标准化选择题;市场营销和经营管理类题目，因为考虑到招聘职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角与行业管理技能，题型上全部采用案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展示个人才能提供广阔空间和极大的自由度。 第一部分命题是采取题库随机入编，测评专家从试题难度、内容筛选、排序来完成的，第二部分和第三部分则是由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。 3、演讲答辩评分设计: 笔试阶段题目主要是对应聘人员能力、素质的考察，是比较笼统和模糊的能力、素质要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节则具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职责理解、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以“细”字为准则，从职位理解、工作目标思路、个人管理,营销技能等三个角度入手，主要应聘人员在市场、网络、团体管理等方面工作的承诺以及个人计划、组织、协调、控制、创新、业务等方面的素质和技能积累。在对每个评价内容细化描述的同时，要求客户招聘领导小组从 5 个等级上对应聘人员作出量化评价: 很好V: (Very Good) G: (Good) E: (Eligibility) I:、好、 合格、 需要改进(ImprovementNeeded)、U:不令人满意(Unsatisfactory)。 此外，还为演讲答辩实施准备了《某移动通信公开招聘营业部副经理——施政演讲及答辩实施方案》，便于客户方招聘领导小组提前理解演讲答辩的考核重点和实施流程。 4、答辩命题: 答辩阶段应聘人员抽签回答试题的命制，主要围绕招聘职位对个人管理,营销技能展开， 65 管理人员培训手册 具体涉及到计划与控制、组织协调、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度的缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。 三、执行情况 1、网上报名: 网上报名工作从 3 月 20 日开始，截止到 4 月 1 日 17:30 时为止，共收到有效简历 71 份，报名者的具体情况为:男性 56 名、女性 15 名;大专学历 43 名、本科学历 28 名;年龄在 25 岁以下的 6 名、25,30岁间的 22 名、30,35 的 41 名、35 岁以上 2 名;工作时间 3 年以上的为 3 名、3,6 年的为 12 名，6 年以上的为 51 名;56 名报名者从事管理工作、8 名从事技术工作，从事市场工作的为 7 名。 2、 笔试: 按照报名条件，从 71 个报名者中筛选出 40 个人进入初试，4 月 9 日，32 名通过资格审查的报名者参加了笔试考试，8 名候选人弃权。 笔试采用团体纸笔测验的形式，考场设在客户方会议室。笔试开始前，客户方有关负责人向考生致欢迎词，并就选拔流程、通知方式等进行了说明。笔试考试于 14:30 准时开始，截止到 17:00 结束。由客户方和我们工作人员共同担任监考工作，考场纪律井然。大多数考生都在规定时间内完成了笔试，少数几人因时间计划不当，没能全部完成试题，我们从全体考生公平性的角度出发，没有延长考试时间，17 时准时收卷，结束笔试。 我们工作人员在试卷标准答案的指导下完成评分阅卷工作，于 4 月 10 日下午向客户方提交了全体考生的笔试成绩。客户方按照笔试分数，以 1:5 的比例选拔出笔试成绩优秀的 15 名候选人进入演讲答辩。 3、 演讲答辩: 4 月 14 日上午，演讲答辩按照预定时间于 8:30 准时开始，14 名候选人前来应考，1 人弃权。14 名候选人集体熟悉演讲答辩环境、了解演讲答辩实施流程，并通过抽签的方式确定了演讲答辩的顺序。 演讲答辩开始前，客户方有关负责人组织演讲答辩评委讨论了演讲答辩目的、实施流程、评分方法、注意事项等问题，评委在评分方法、流程、评判纪律等方面达成了共识。 演讲答辩按照候选人抽签的顺序展开，由我们工作人员担任主持人，引导候选人开始演讲、抽签答辩、评委提问，并控制演讲,答辩时间。答辩题目由两部分构成，一部分是事先准备好的题目，由候选人抽签决定自己所答题目(所有候选人所答的抽签题目均不重复)，另一部分是评委提问,问题主要围绕职位职责、工作目标、实施方案、个人胜任能力等内容，由候选人现场回答，将候选人在演讲陈述中遗漏、模糊的信息重新补充和明确。 每位候选人平均使用 20 分钟完成演讲答辩。全体候选人的演讲答辩工作于下午 13 时全部结束。 我们工作人员采用去掉一个最高分、去掉一个最低分，再计算平均分的方式对演讲答辩中评委分数进行统计，计算出每位候选人的演讲答辩得分。最后，将笔试成绩与复试成绩按照 4:6 的比例计算出招聘总成绩。 66 管理人员培训手册 四、效果评估 1、网上报名: 从第二部分网上报名执行中获得的数据表明:多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作经验上的要求。 从报名者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此可以推断此次招聘渠道选取得很正确，准确、及时地向受众传递了招聘的讯息;另一方面，网上报名、网上通知的形式也比较容易为广大报名者所接受，招聘渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的效果。 2、笔试: 32 名候选人在基本能力、市场营销、经营管理三部分笔试的最低分、最高分、平均分和满分情况如下图所示:从考生成绩中可发现以下规律: a)三方面成绩的平均分基本都处于满分的中数位置; b)32 名考生各项成绩分布基本符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占很少比例，多数考生都处于平均分附近; c)笔试成绩的另外一个特点就是三个方面成绩具有一定一致性的同时也有部分的差异，这表明考生在这三方面的能力基本上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。 以上结果表明:此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次考生的能力、素质状况，基本能力、营销、管理三个方面的考试成绩与考生背景经验构成有一定的相关吻合，能够较好的反映出考生在基本能力、营销、管理三个方面的知识和技能水平。 从广大考生试卷作答情况和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都都较大的可答性，题目给考生留有很大的发挥空间。 3、演讲答辩: 演讲答辩中 14 名候选人的成绩状况如下图所示: 由此可见:评委给分基本都高于满分的中值，体现在对应的演讲答辩评分表上表明各位考生都处于“合格”以上的水平，这与评委的定性评价有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，可以较好得在不同水平考生间起到分类、筛选的效果。 另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计阶段由于依据“去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分”的统计原则，导致此位评委的意见很难体现在考生最终的成绩当中。 五、经验教训 1、招聘渠道 为满足客户企业高速发展对创新性、职业化人才的需要，对营业部副经理这类高级职位的招聘上，地域要求的限制建议放宽一些，以优厚的待遇和广阔的职业发展前景吸引某省内、甚至是某周边省份的优秀人才。 2、演讲答辩评分 由于初次组织外部招聘，评委对招聘中某些评价环节的掌握还不是很熟练，建议客户方 67 管理人员培训手册 人力资源部能够组织类似培训，便于今后各用人部门的招聘工作能够高效得开展起来，也使得企业招聘不再只是人力资源部单方面的工作。 答辩评分也可以设计成为强制分布的形式，例如:有 15 名考生，强制要求某个评委必须将 2 名考试评定为“不令人满意”，3 名“需要改进”，5 名“合格”，5 名“好”以上。 3、答辩设计 演讲答辩部分建议安排更多时间用于评委与候选人的互动，以便评委能够在充分获取候选人信息的基础上作出评价，也可以安排下级员工，关联部门员工参与到演讲答辩环节，可以采用只向候选人提问题、向评委提个人意见而不参与评分的形式。 第三节 某移动通信公司招聘选拔项目案例(评价中心技术 2) 附 1:一个典型的评价中心的时间和内容安排 7 月 25 日(星期日) 时间 活动内容 17:30 6 名评价者和 12 名候选人在某宾馆集合。评价中心的所有的活动都将在这个宾馆中进行。在此期间他们 将在该宾馆入住 18:00~19:00 晚餐 19:15~19:30 开会、致辞 19:30~19:50 介绍活动的日程安排 19:50~20:30 个人进行自我介绍 20:30~ 自由活动 7 月 26 日(星期一) 7:30~ 8:30 早餐 8:45~11:45 管理游戏 首先将候选人分成 4 个小组，参加管理游戏。管理游戏的内容是提供给每个小组一笔有限的资金用于采购原材料，制造成产品并销售出去。原材料是玩具的零件，这些零件可以装 68 管理人员培训手册 配成不同种类的产品，每种产品都有规定的市场价格。 候选人的任务是首先决定如何来投资以得到最高利润，然后组织采购、制造和销售。评价者观察候选人的领导风格、组织能力、财务敏感性、思维速度以及在紧张情况下的效率评价者也会给候选人安排一些突发的事件。例如，让候选人突然接到一个通知，说原材料与产品的价格都突然改变了，这就需要候选人果断地做出决策，重新安排资金和组织工作。当大家刚刚安排完新的工作，忽然价格又一次发生了变化。候选人在这些突发的事件中做出的决策行为和处理办法，使得评价者能够从中对他们的适应能力作出评价 在游戏结束的时候，评价者要求每一位候选人写出一份报告，对自二和其他候选人的执行效果作出评价 12:00~13:00 午餐 13:00~15:30 心理测验与面试 15:30~15:45 候选人接受纸笔的心理测验，在此过程中，评价者会对候选人进行个别谈话。每个候选人的详细的背景资 料已经事先提供给评价者。通过这些资料可以审查候选人的过去的工作经历、求职动机以及自我发展意识 等等。这些谈话的评价过程是考察候选人过去行为的一个措施 15:45~17:30 无领导小组讨论 在两个没有组长的 6 人小组中，候选人进行提升决策的讨论。在这里，候选人扮演的是主管人的角色，他 们将会从上级那里接到一个简短的通知，要求在 6 人小组中挑选出一个人给予提升。每个候选人接到一份 作为“选拔对象”的档案资料。当每个候选人读完了手中的这份材料之后，他们将有一个小时的时间展开讨 论，来决定推荐谁给予提升。评价员可以观察候选人在讨论中所表现出来的主动性、自信心、灵活性、说 服本领、表达技巧、人际交往能力等等 17:30~18:45 晚餐 19:00~21:30 每个候选人接到一份怎样才能更好地选用员工的材料以及一份求职者的履历表。他要阅读这些材料，因为 69 管理人员培训手册 这些材料将在第二天的一个练习中使用。当他们在自己房间里阅读这些材料时，他会接到一个特殊的“骚扰” 电话。这个电话是由被评价者安排的，目的是考察候选人的灵活反应能力和情绪的稳定性(候选人事先并不 知道这个电话，而且这个电话伪装得足够好以至于候选人几乎不能发现这项内容也在对自己的评价范围内) 7 月 27 日(星期二) 7:30~8:30 早餐 :45~11:45 8 文件筐练习 假设候选人处于总经理的职位，在他的丈件筐中装满了他所要处理的各种各样的丈件。他要回答被查询的 事件，也可以要农索取他所要进一步了解的信息，也可以适当地授权给下级。他要像真正处于那个职位的 人那样组织和计划开展工作 12:00~13:00 午餐 13:00~14:30 模拟面谈 第一单元 候选人按照前一天准备好的材料接待求职者的来访，评价者在场观察。申请;作的人由受过这方面专门训 练的大学生采扮演。访谈持续约一个小时，等申请人离开以后，评价者会询问候选人对申请人了解到了一 些什么 14:30~14:45 休息 14:45~15:30 模拟面谈 第二单元 评价者提供给候选人一份材料，材料的内容是关于一个员工违反公司纪律的问题。由候选人与这个员工进 行一次交谈。通过本练习，评价者可以评价候选人对人事问题的鉴别和判断，以及他在 70 管理人员培训手册 处理下级人员的事 件时的敏感性，同时，还能深入了解他在集体中的行为表现 15:45~17:30 无领导小组讨论 某城市决定在在海边的一个小岛上开发一个休闲度假村，候选人组成一个项目小组向投资委员会提供设计 方案，并接受投资委员会的质疑 17:30~18:45 晚餐 19:00~21:30 将一个公司的详细资料和数据提供给全体的候选人。要求每一个候选人站在顾问的立场上审阅财务和市场 销售情况，并准备一份关于发展一种产品的书面的建议呈交给董事会 与此同时，评价者要准备第二天的活动，并详细阅读候选人的文件筐测验结果 7 月 28 日(星期三) 7:30~8:30 早餐:8:45~9:30 演讲:分成 4 个小组，每个小组由一个评价者和 3 名候选人组成。每个候选人轮流用口头介绍他前一天晚上准备好的对公司材料的分析并提出书面的建议 9:30~11:45 书面的案例分析 3 个候选人集中在一起用 2 个小时的时间统一意见写出一份综合性的建议书 12:00~13:00 午餐 13:00~14:30 候选人向评价者提出自己关心的问题 14:30 候选人离开宾馆 14:45~ 评价者对候选人进行讨论，并准备对候选人的评价作出汇报 在整个练习的过程中，每一个评价者都争取尽可能多的机会密切观察每一个候选人。因此，在评价者对候选人进行评价的过程中，例如，在对候选人丸进行评价的时候，由接待候选人 A 个别谈话的评价者总结他的背景以及他自己对该候选人在谈话中的行为的评价，然后，另外一个对 A 的文件筐练习进行评价的评价者会向大家说明 A 在文件筐练习中的表现，以此类推，每个评价者都介绍自己所观察到的对候选人 A 的印象。每个评价者尽可能 71 管理人员培训手册 使这些评价保持客观当所有的观察过候选人 A 的评价者都对其发表意见之后，他们才开始从候选人 A 在管理方面的潜在能力的角度出发，判断他的能力对拟任职位的适宜性以及对今后的培训及发展的方向的建议。然后将大家统一的意见写成总结性的报告 第三节 某移动通信公司招聘选拔项目案例(评价中心技术 3) 附 2:应聘者的基本分析报告(评价中心) 基本分析报告(样本) Basic Analysis Report of China Talent Tests 本报告仅供参考 前言 本报告是对求职者测验结果的基本诠释，分析解释求职者的个人特点。本测评建立在两种理论框架基础之上:人格理论和动力理论。 MBTI 人格理论始于著名心理学家卡尔•荣格先生的心理类型的学说，后经 Katharine Cook Briggs 与Isabel Briggs Myers 深入研究而发展成型。这种理论可用于解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、擅长不同的工作、及人们有时不能互相理解。30 年来，这种理论在全球范围得到了广泛的运用，公司利用它进行招聘选拔人岗匹配、组织诊断、改善团队沟通及人际关系。动力理论整合了大五人格、情感理论等倍受管理界推崇的心理学模型，能有效反映人们:如积极性、自信心、主动性等，这是事业成功与否的关键因素。企业的工作 绩效与员工动力参数直接相关。 报告阅读说明: Ø本报告对求职者的人格特点及动力特点进行了详细描述，它能够帮助求职者拓展思路，接受更多的可能性，而不是限制求职者的选择 Ø报告结果没有“好”与“差”之分，但不同特点对于不同的工作存在“适合”与“不适合”的区别，从而表现出具体条件下的优、劣势 Ø求职者的动力、人格特点由遗传、成长环境和生活经历决定，不要想象去改变它， 但却可以通过对报告有效利用，扬长避短，更好的发挥个人潜力 Ø报告展示了求职者的性格偏好和做事的动力状况，而不是求职者的知识、经验、技巧的应用 ØMBTI 及动力理论已有近 50 年历史、上万例的研究报道，并有正在进行的权威研究支持这些理论本报告包括以下内容 ØMBTI 人格理论 Ø维度解释 Ø类型偏好指数 Ø动力理论 Ø动力指数 Ø动力与人格的整合 72 管理人员培训手册 Ø使用帮助 MBTI 人格理论 人格(personality) 源于拉丁语 Persona，也叫个性。心理学中，人格指一个人在一定情况下所作行为反应的特质，即人们在生活、工作中独特的行为表现，包括思考方式、决策方式等。世界上关于人格理论的划分有很多种，《人才测评系统》采用目前国际上最流行、在企业中应用最广泛的 MBTI 理论。MBTI 的人格类型分为四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面，即共有八种人格特点，具体如下: •我们与世界相互作用方式 (E) 外向------内向(I) •我们获取信息的主要方式 S) 感觉------直觉(N) ( •我们的决策方式 (T) 思考------情感(F) •我们的做事方式 (J) 判断------知觉(P) 每个人的性格都在四种维度相应分界点的这边或那边，我们称之为“偏好”。例如:如果求职者落在外向的那边，称为“求职者具有外向的偏好”;如果求职者落在内向的那边， 称为“求职者具有内向的偏好”。在现实生活中，每个维度的两个方面求职者都会用到，只是其中的一个方面求职者用的更频繁、更舒适，就好像每个人都会用到左手和右手，习惯用左手的人是左撇子，习惯用右手的人是右撇子。同样，求职者的人格类型就是求职者用的最频繁、最熟练的那种。四个维度各有两个方面，一共组成 2*2*2*2=16 种人格类型，如下图表示:(求职者的人格类型用深色表示) 维度解释 我们与世界的相互作用方式 外向 E 关注自己如何影响外部环境:将心理能量和注意力聚集于外部世界和与他人的交往上。例如:聚会、讨论、聊天 内向 I 关注外部环境的变化对自己的影响:将心理能量和注意力聚集于内部世界，注重自己的内心体验。例如:独立思考，看书，避免成为注意的中心，听的比说的多我们获取信息的主要方式。 感觉 S 关注由感觉器官获取的具体信息:看到的、听到的、闻到的、尝到的、触摸到的事物。例如:关注细节、喜欢描述、喜欢使用和琢磨已知的技能 直觉 N 关注事物的整体和发展变化趋势:灵感、预测、暗示，重视推理 例如:重视想象力和独 73 管理人员培训手册 创力，喜欢学习新技能，但容易厌倦、喜欢使用比喻，跳跃性地展现事实我们的决策方式 思考 T 重视事物之间的逻辑关系，喜欢通过客观分析作决定评价。例如:理智、客观、公正、认为圆通比坦率更重要 情感 F 以自己和他人的感受为重，将价值观作为判定标准。例如:有同情心、善良、和睦、善解人意，考虑行为对他人情感的影响，认为圆通和坦率同样重要我们的做事方式 判断 J 喜欢做计划和决定，愿意进行管理和控制，希望生活井然有序。例如:重视结果(重点在于完成任务)、按部就班、有条理、尊重时间期限、喜欢做决定 知觉 P 灵活、试图去理解、适应环境、倾向于留有余地，喜欢宽松自由的生活方式 例如:重视过程、随信息的变化不断调整目标，喜欢有多种选择。 类型偏好指数 下图中的数字是求职者的人格人群指数，人群指数的数值范围为 1-100%。是一个统计术语，用于表明求职者在所有求职者中的站位，即与他人相比求职者的相对位置。人群指数越接近 100 ，求职者越符合相应维度“上方”的人格特点:越接近 0，越符合“下方”的人格特点。以“内向外向”维度为例，越接近 100 越外向，越接近 0 越内向，人群分析结果显示各维度中两种特点的人数并非各占一半具体如下: Ø外向型人的比例占 65% 内向型人的比例占 35% Ø感觉型人的比例占 64% 直觉型人的比例占 36% Ø情感型人的比例占 28% 思考型人的比例占 72% Ø判断型人的比例占 68% 知觉型人的比例占 32% 36% 46% 36% 81% 求职者的类型:ISTJ 参测者人群指数 人群统计比例 动力理论 根据动力人格理论，人格是指人的外在表现，所呈现出来与众不同的做事方式决策方式等等。而在这些方 式背后，有一种内在的驱动力，促使人格的表现，即动力。目前动力的理论划分有许多种，我们选取了与 74 管理人员培训手册 工作最相关的影响愿望、成功愿望、回避失败、情绪稳定作为我们理论的基础。一个人的动力特点是由遗 传、家庭环境、成长经历等因素长期作用形成的，所以求职者不要期望改变他人或自己的动力，相反，理 解并按照动力特点去工作、学习，求职者将得到更大的满足，生活将更快乐，更丰富多彩。动力这里指动 机、驱动力，是为实现一定的目的，激励人们行动的内在原因。动力能够引起人们的行动，维持这种行动 朝向一定目标，并且强化人们的行动，是人们活动的推动者。世界上关于动力理论的划分有很多种，《人 才测评系统》选用与工作相关性最大的动力因素作为分类指标，包括影响愿望、成功愿望、回避失败、情 绪稳定等四种。 动力的划分 1.影响愿望:人们希望影响、控制他人的行为、情绪的倾向，愿意引导或说服他人走同一条路，或按 照自己的想法行事的动力 2.成功愿望:面对工作，人们的积极主动性和心态，包括做事的持久性、意志力、自信心、追求卓越的程度等 3.回避失败:人们面对较大困难或不确定任务等情景时的心理状态，分数越高越担心失败，越倾向于回避和逃避，分数越低越不怕失败，承受力越强 4.情绪稳定:人们的情绪敏感程度、情绪稳定性及主动调整、控制情绪的能力，分数低常表现为情绪化，较为任性 动力指数 下面的数字是求职者的动力人群指数，人群指数的数值范围为 1-100%，是一个统计术语，用于表明求职者在所有求职者中的站位，即与他人相比求职者的相对位置。求职者的人群指数用图示中的深色部分表示。 如果求职者的影响愿望为 70，则表明求职者比 70%的人影响愿望高。 (说明:70 以上为高分，30 以下为低分) 影响愿望: (13 分) 高分特征: - 愿意主动影响、控制或引导他人 - 愿意干预他人的情绪、做事方式、进度，期望结果可控 - 希望处于那些能够表现个人影响力的职位上 - 非常在意自己行为的影响力和在他人心目中的位置 75 管理人员培训手册 - 两名或两名以上影响愿望强烈的人共事，容易导致冲突 低分特征: - 不愿意影响、控制或引导他人，希望每个人按自己的方式做事 - 满足于现状，不希望与他人进行权力之争 - 如果是管理人员，团队规范化程度不高 - 如果是管理人员，普遍存在推动力弱、团队工作效率低的情况 成功愿望: (4 分) 高分特征: - 做事主动、意志坚强，不达目的不罢休 - 对自己有较高的期望值，重大局，不贪小利，较少感情用事 - 有较强的责任心 - 做事有较强的目标方向性 低分特征: - 做事的主动性较弱，不愿主动承担责任 - 追求个人高目标的愿望不强，心态平和，对事情要求不高 - 倾向于容忍自己的不高追求或失败 - 团队意识和组织归属感弱 - 喜欢较为轻松、没有压力的生活 第三节 某移动通信公司招聘选拔项目案例(评价中心技术 4) 回避失败: (89 分) 高分特征: - 面对较大困难或不确定情景时倾向于回避 - 工作过程中顾虑较多，瞻前顾后，犹豫不决 - 决策魄力不足，做事小心谨慎、不自信 - 对事情的结果过分在意 - 工作中有较大的压力感受 低分特征: - 做事果断、自信 - 能够承担责任 - 对压力和失败的承受力较强 - 注意:回避失败不宜过低～若低于 10%，常表现为冲动、莽撞、不计后果 情绪稳定: 76 管理人员培训手册 (4 分) 高分特征: - 不易受无关因素影响 - 情绪平缓，自我控制力强 - 具有不敏感性(即口语中的'皮实') 低分特征: - 不容易控制自己的情绪 - 敏感，易受外界因素影响，情绪起伏大 - 不愿意控制自己的情绪，常表现为任性 动力与人格的整合 人格是人们在生活、工作中的思考方式、决策方式等行为表现;动力是人们活动的推动因素，包括自信心、主动性、控制力度、谨慎程度、情绪稳定性等。 动力作用于人格的各个方面，动力与人格的关系可以借助下面的比喻来理解:如果将人看作一部车，动力就相当于车的发动机，人格则是车行驶时的状态。正如每部车的发动机功率不同，每个人的动力状况也各异。即使是同一部车，发动机功率因路况、天气、档位、地理条件等因素影响存在较大差异，行驶状态也各不相同 ;类似的，同一个人对待不同的事情，或在不同条件下对待同一事情，动力状况也不尽相同，从而表现出不同的人格特点。动力维度的每个方面都对人格维度的各个方面产生影响，这种作用特点类似于函数中的“一对多”，对应关系如下: 具体作用方面如下影响愿望:人际交往回避失败:做事心态与决策风格成功愿望:目标设定与行为目的性 情绪稳定:对外界刺激的敏感程度 例如，外向但影响愿望高的人，表现得更愿意去说服别人，让别人按照自己的方法和计划做事，容易和别人争执。外向但影响愿望低的人，也喜欢讨论，但是更容易依从别人的意见。 使用帮助 本报告是阅读理解其他相关报告的基础，通过本报告，招聘者可以: Ø更好的理解求职者的人格类型、动力特点。 Ø拓宽思路—用动力&人格理论看待求职者，有助于招聘者接受其他观点的合理性，避免固执的坚持自己，或者简单的判定某种做法的正确性或者错误性。 第七章 员工录用与反馈 第一节 员工录用的四个关键步骤(1) 决定录用一位职位候选人需要做出以下四步: 第一步 做出初步录用决策 在我们运用面试、心理测验和情境性测评方法等多种对职位候选人进行选拔评价之后， 77 管理人员培训手册 就得到了关于他们的胜任表现的信息，根据这些信息，可以做出初步的录用决策。在对职位候选人进行选拔评价的全过程中，有若干位评价者参加，他们当中有用人部门的主管，也有人力资源部门的专业人员，在进行录用决定时就可以由他们讨论做出结论。 在进行录用决策时，经常会发生意见分歧，就象白蚂蚁主管和黄蚂蚁主管面临的情景一样。为了有效的做出录用决策，应该注意以下几个问题: (1)系统化的对胜任能力进行评估和比较。 如果缺乏系统性的方法，招聘者在做决策时往往只看到了候选人表现得比较突出的几个方面，而没有全面地关注到候选人的所有胜任特征，并且候选人突出表现的某些方面对于职位不一定是最关键的。 系统性的选拔决策方法包括定性的方法和定量的方法。所谓定性的方法就是对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价，列举出该候选人的主要优点与不足，然后再对各候选人进行比较做出决定。所谓定量的方法就是对候选人的各项胜任特征进行打分评定的方法。事实上，在实际的选拔决策中，定性的方法和定量的方法经常结合在—起来使用。 高级电脑工程师这个职位的关键胜任力主要有 8 项，对候选人的 8 项胜任力分别进行打分。对每项胜任力进行打分可以从 1 分到 5 分，1 分是最低分，5 分是最高分。表 6-1 是对两个高级电脑工程师人选的各项胜任力水平进行量化的比较: 表 6-1 两个高级电脑工程师人选各项胜任力的得分 胜任力 蜜蜂 蝴蝶 责任心 逻辑思维能力 技术水平 细致程度 沟通技能 团队合作能力 应变能力 创新能力 平均分 3(62 3(5 从表 6-1 中可以看出，按照这样的方式进行打分，蜜蜂得了 3(62 分，蝴蝶得了 3(5 分。这样，最后做出的录用决策可能就是蜜蜂得到录用。 表 6-1 中的计分方法是将每一个胜任力项目上的得分直接相加再进行平均而得到最后的总平均分。这样做可能会有一个问题，就是在这种计算方法中每个项目的重要性是一样的， 78 管理人员培训手册 但实际上，对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往是不同的，有些胜任力比另外一些胜任力更加重要一些。因此，为各项胜任力设定一定的权重将会使选拔的结果更为合理。表 6-2 就是在表 6-1 的评分基础上加上各胜任力的权重。对一个高级电脑工程师来说，技术水平、逻辑思维能力和创新能力是最重要的，因此对这三项胜任力设定的权重最高，为 5;其次是责任心和应变能力，将这两项胜任力的权重设为 4;其他各项胜任力的重要性在这个职位中相对来说没有那么高，因此就设为 3 或者 2。这样所得到的两个候选人的分数就如下表所示: 表 6-2 两个高级电脑工程师人选各项胜任力的加权得分 胜任力 权重 蜜蜂 蝴蝶 原始分数 加权分数 原始分数 加权分数 责任心 逻辑思维能力 技术水平 细致程度 沟通技能 团队合作能力 应变能力 创新能力 照这样的加权方法计算就得出蜜蜂的最终分数是 13(1 分，而蝴蝶的最终得分是 14(1 分，应该被录用的是蝴蝶，与前一种方法计算出来的结果截然不同。由于这种计算方法将各胜任力的重要性考虑进去了，因此比前一种方法的结果更为准确。 所以，在制定选拔标准时对各项胜任力设定权重是十分必要和有效的方法。从这个例子中也可以看出不同的权重设定会得出不同的结论，因此在进行权重设定时一定要谨慎。只有对各项胜任力设定权重，才能保证我们选拔出来的人才是在最重要的胜任力上表现得优秀的人，而不是表现平平的人。 (2)录用标准不要设得太高。有些招聘者总是希望能够招聘到最好的人，他们会对一群应聘者进行比较，选出其中最好的，或者总是不做出决策，总是说“再等等吧，也许后面还有更好的。”其实，这种想法往往是不现实的。 如果你想要招聘的只是一个普通的助理职位，就不要指望一个聪明绝顶、名校毕业、有丰富的实际经验并且具有卓越领导才能的人会应聘，因为他们可能会应聘更高的职位，他们对普通的助理职位根本就不感兴趣。 79 管理人员培训手册 一个特别出众的人或许已经远远超出了职位的要求，他在待遇上的要求也会比较高，因此你事先制定的待遇标准无法满足他的要求;并且，他可能不会安心做这个职位上的事情，因为这份工作对他来说丝毫没有挑战性，几个月后可能就会另寻高就。 (3)要尽快做出决定。一个应聘者在找工作或者换工作的时候往往不是只对你一家单位感兴趣，他很可能面临很多选择，尤其越是优秀的人才面临的选择余地会越大。如果我们迟迟不能做出录用的决策，那么优秀的人才可能就会选择其他单位了。 当然，尽快做出决策也不意味着草率决策，而是要有一定的根据系统的做出决策。 (4)要留有备选人名单。对于一个职位，初步录用的人选名单可能要多于实际录用的人数。这样做的原因是我们还要对初步录用的人选进行背景调查，与这些人选讨论薪酬待遇，因此可能会有一些原因导致我们无法录用某些人。如果我们初步决定录用某个人，而他实际遇到的问题是原来的单位无法让他离职，或者他对我们提供的薪酬条件不满意，那么我们就不得不舍弃他而去考虑其他人。 在备选人的名单中，一定要注明录用这些人的优先次序。首先考虑最合适的人，如果这个人符合各种录用条件，那么就录用他;如果他不符合录用条件，就考虑处在第二位的人选，以此类推。 第二步 决定薪酬福利 在初步决定了录用某个候选人之后，招聘人员应该与该候选人讨论薪酬福利的有关问题，在此方面达成共识。 招聘单位应该提供给决定录用的候选人详细的薪酬福利信息。薪酬福利由两部分组成:薪酬和福利。薪酬包括工资、奖金、津贴等。对于一个职位来说，薪酬往往是一个范围，根据候选人的胜任力水平决定具体的薪酬水平处在这个范围内的什么档次。例如，在某公司中一个生产安全经理的薪酬范围在 3 000 元到 6000 元之间，而候选人的胜任力水平可以用五个等级来衡量，即: A 等，在各项胜任力上均很优秀，超出职位的基本要求; B 等，在大部分胜任力上超出职位的基本要求，没有明显的缺点; C 等，主要胜任力上超出最低限制水平，在一些较次要的胜任力上有些不足; D 等，在主要胜任力上能达到基本要求，有比较明显的不足; E 等，在某些胜任力上有明显不足，但可以通过未来的培训与锻炼得到发展，迫于补充职位空缺的需要可以录用。 于是，在决定一个被录用的候选人的薪酬水平时就可以将其胜任力水平与薪酬水平对应起来。 当然决定薪酬是还应该考虑其他一些因素，例如候选人原有水平、市场水平等。在决定薪酬条件的过程中，招聘负责人与待录用的候选人之间可以互相了解对方的意见，招聘负责人往往会询问候选人对薪酬的期望值。如果候选人对薪酬的期望比职位所能提供的薪酬水平高，这种情况下要格外谨慎，一方面要有一定灵活性的处理问题，另一方面也不能一味依照候选人的期望做决策。因为如果为了迎合候选人的愿望而提供给他较高的薪酬，这样会在其 80 管理人员培训手册 他员工当中引起不平衡。有的时候候选人自己提出的薪酬期望可能比职位提供的要低，这种情况下，招聘者千万不要暗自沾沾自喜，以为这样就可以节约一笔人力成本，其实，这种情况下更应该坚持原则，因为如果你给了这个候选人一个比正常值低的薪酬，他以后迟早会知道的，到了那个时候，你后悔也晚了。 员工得到的福利则可能是多种多样的，不同公司提供的福利也是有差别的。一般来说福利中应该包括国家或地方政策规定中要求必须包括的部分，另外还有公司独特的部分。通常必须包括的有养老、失业、医疗等各项保险和住房公积金，还有各种法定节假日和年休假等;各公司不同的是有的公司提供专门的班车或交通补贴、餐费补贴、商业医疗保险或者还有其他的一些福利。 每个公司在自己的“薪酬福利包”中采取的策略是不同的，有的公司比较注重现金的薪资部分，而有的公司则比较注重多样化的福利方面。现在，有的公司还为员工提供自助餐式的福利，即提供一系列福利项目供员工选择。这样一些情况都应该在招聘录用时与候选人进行清楚的沟通，特别要强调自己公司的一些独特的吸引人的薪酬福利政策。 在与候选人确定薪酬时，往往要由双方签订一份书面的文件，约定双方确定的薪酬标准，这就是一份薪酬协议。通常来说，薪酬协议是与初步录用意向合并在一个文件中的，可以称为是聘用意向书。聘用意向书中包括的内容有:聘用的职位、所属的部门、上级主管的职位、工作地点、薪酬标准、开始工作的时间、录用条件等。 第三步 通知未被录用的应聘者 很多招聘者往往注意在那些将要被录用的候选人身上做工作，而忽视了对那些未被录用的应聘者的回复。 其实，未被录用的应聘者人数往往会远大于录用者的人数。 对未被录用的应聘者的答复是体现公司形象的重要方面。假设您是一名应聘者，当您向一家公司投了简历之后，你一定期望那家公司会尽快与您联系，哪怕是告诉您“请您等候通知”，或者是不能被录用。如果投了简历之后很长时间得不到消息，那么应聘者对公司的印象就会大打折扣。 那么如何对未被录用的应聘者进行答复呢?毕竟，未被录用对一个应聘者来说是一个消极的消息，如果处理不当可能会伤害应聘者的自信心。在对未被录用的应聘者进行答复时应该注意的问题主要是: (1)最好用书面的方式通知，并且有统一的表达方式。如果告诉一位应聘者他被录用了，可能用电话这类口头的方式比较合适;但是如果在电话里告诉一位应聘者他不能被录用，可能双方都会觉得不大自在。因此，使用书面的方式会比较合适。如果应聘者提供了 Email 的联络方式，可能这是最方便的传达信息方式。 一个公司答复未被录用的应聘者最好采取统一的表达方式。这样做一方面可以保持公司形象的统一，另一方面可以做到公平的对待每一位应聘者。此外，做好一个统一的拒绝录用信的模版在操作上也会是比较简便的方式。 (2)注意拒绝信的内容和措辞。在发给未被录用的应聘者的拒绝信中，首先要表达对应聘 81 管理人员培训手册 者关注本公司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用只是一种暂时的目前的情况，并且要把不能录用的原因归结为公司目前没有合适的位置，而不要归结为应聘者能力和经验等因素。在拒绝信中通常不必说明具体的原因，也不必将公司的选拔标准写在信中。拒绝信使用的语言应该简洁、坦率、礼貌，同时应该具有鼓励性，并表示与应聘者建立长期的联系。示例见表 6,4。 第四步 背景调查 我们在整个招聘选拔过程中，所有的信息都是从应聘者那里直接获得的。我们审阅应聘者自己提供的简历和应聘材料，我们与应聘者面谈，我们在各种人才测评活动中观察应聘者的表现。尽管在选拔人员时，最关键的是这些从应聘者这里直接获得的信息，最重要的是应聘者的胜任力特征，但是也不排除应聘者的其他一些背景信息的重要性。 背景调查就是对应聘者的与工作有关的一些背景信息进行查证，以确定其任职资格。通过背景调查，一方面可以发现应聘者过去是否有不良记录;另一方面，也可以对应聘者的诚实性进行考察。例如，一个应聘者在简历中写了他是某个部门的主管，负责部门的全面管理，实际上他的这个主管职位只是一个头衔;另一个应聘者说他是某个国外名牌大学的毕业生，而实际上他只是学习了该学校的远程教育课程。对于这些不能如实提供自己的信息的应聘者，你会决定录用他们吗? 背景调查的主要内容有: (1)学历学位:在应聘中最常见的一种撒谎方式就是在受教育程度上作假。因为在很多招聘的职位中都会对学历提出要求，所以有些没有达到学历要求的应聘者就有可能对此进行伪装。例如，一个只具有大专文凭的应聘者想要应聘一个要求至少具有本科学位的职位，于是他就去伪造了一张假文凭。因此在招聘中有必要对一个人教育背景进行调查。目前，大学的毕业证书已经逐渐进入计算机系统管理，可以在互联网中进行查询，这为招聘单位进行有关的背景调查提供了便利条件。 (2)过去的工作经历:背景调查的另一个重要方面就是对过去的工作经历进行调查。过去的工作经历调查侧重了解的是受聘时间、职位和职责、离职原因、薪酬等问题。了解过去工作经历最好的方式就是向过去的雇主了解，此外还可以向过去的同事、客户了解情况。 (3)过去的不良记录:主要是调查应聘者过去是否人过去犯过错误会改过自新，但这些信息仍然要引起注意。 进行背景调查要注意的问题:不要只听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息，应该从各个不同的信息渠道验证信息;如果一个应聘者还没有离开原有的工作单位，那么在向他的雇主做背景调查时应该注意技巧，不要给原雇主留下该应聘者将要跳槽的印象，否则对该应聘者不利。 只花费时间调查与应聘者未来工作有关的信息，不要将时间花在无用的信息上;必要的时候，可以委托专业的调查机构进行调查，因为他们会有更加广泛的渠道与证明人联系，并且在询问的技巧方面更加专业。 82 管理人员培训手册 第二节 构建员工招聘录用中的风险防范体系 员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。 一、建立健全员工招聘、录用管理规章制度 招聘员工、办理入职手续从表面上看是事务性工作，但因这个阶段需要确定员工入职后的薪资状况、职位工作内容、职位职责等，所以这个阶段是以后人力资源管理工作开展的基础，企业应建立起完善的操作流程、规章制度。那么，在出现劳动纠纷时，企业便可依据招聘、录用员工时所适用的规章制度，对员工实施管理，应对劳动争议。 制定员工招聘、录用规章制度，应包括以下几个方面:一是招聘流程的程序性规定;二是实务操作中对具体事务处理的规定。这些规章制度在约束企业招聘、录用行为的同时，也是对录用新员工时的不确定因素予以风险防范的制度保障。 二、知情权的使用及证据的保存 企业和员工应在诚实信用的基础上建立劳动关系。若任何一方违反了诚实信用原则，向对方提供了虚假信息，就侵害了对方的知情权，由此可能会产生一系列法律后果。 1.企业的知情权。企业在招聘新员工时，若需了解员工的身体健康状况、工作经历、知识技能水平、证件情况等重要信息，则应聘者有义务将真实情况告知给企业。如果应聘者提供的是虚假信息，则属于欺诈行为，《中华人民共和国劳动法》第 18 条规定，采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同无效。 2.员工的知情权。企业在招聘员工时，应将企业所执行的薪资制度、应聘职位、薪资结构、劳动条件、工作内容、岗位职责等关键信息告知应聘者;在录用员工时，企业应将管理制度明确告知员工。应聘者有权要求企业提供上述信息，对于不知情的信息，在发生劳动争议时员工可通过法律途径主张权利。 3.证据保存。知情权的行使必然会产生相应的权利与义务，且在实际操作中，责任划分的难度比较大。为减少企业与员工间因知情权所产生的争议，防范相应的法律风险，企业应树立证据保存意识。在招聘、录用员工的过程中，企业应积极采取书面方式保存告知行为的证据。例如，以书面方式告知应聘者信息，并要求对方签字确认;在审核应聘员工所提交的信息后，在录用环节，设计相应的承诺书，要求被录用者签署。 三、防范员工可能带来与原单位有关的法律风险 1.企业应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。《劳动法》第 99 条规定，用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。那么，企业在招聘员工时，就应注意防范这种法律风险。企业可根据所招聘职位的重要性来建立相关的审核程序，对于中高层管理人员、技术研发人员等重要职位，可要求员工提供其与原单位解除劳动合同的证明材料。 在员工无法提供的情况下，企业可要求员工提供原单位的联系方式或证明人，以便进行工作背景调查。 2.对因员工进入本企业工作可能侵害原单位权益的法律风险予以防范。企业应认识到， 83 管理人员培训手册 若员工与原单位签订有相关法律文件，致使员工进入本企业工作构成违约，或员工使用其“原单位有关资源”(即员工在原单位工作时所掌握的技术材料、经营信息等商业秘密)，而使本企业对员工原单位造成侵权，无论员工的行为出于善意还是恶意，本企业都可能要承担一定的责任。因此，企业应注意把关。人力资源部门在招聘、录用员工时，应询问拟录用员工是否与原单位签订有保密协议、竞业避止协议等法律文件，以及该员工在本企业工作是否违反了相关协议，必要时可制作相关确认文件。 四、与录用员工签订劳动合同应注意的问题 在确定录用员工后，企业将与新员工签订劳动合同。除相关必备条款外，有几个要点需要注意: 1.正确确定试用期限。劳动合同期限与试用期是有联系的，试用期不可随意约定，原劳动部《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》(劳部发[1996]354 号)对此做出了明确规定。 2.在录用新员工时，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准问题。员工在试用期间被证明不符合录用条件的，企业可以解除劳动合同。所以，企业应制定在试用期的工作考核制度并明确告知员工。 3.在劳动合同中明确约定薪资的有关问题。在劳动合同中应明确约定试用期及转正后执行怎样的薪资结构、薪资数额、支付方式、扣缴个人所得税额、缴纳社会保险等有关事项。 4.可在劳动合同中约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。违约金或赔偿金的约定应是对等的，但如果存在企业为员工出资培训、分配住房等情况，该约定可以是单方面的。 五、在招聘、录用员工中需要注意的其他问题 1.关于内部招聘。内部招聘是企业填补空缺职位的一个比较安全的渠道，但也有一些问题需要予以注意。对内部招聘的员工，其工作内容、薪资状况若发生了变化，则企业应变更劳动合同，执行新职位的工作内容、职责、薪资待遇等标准。 2.劳务派遣问题。若企业通过劳务派遣企业使用工作人员，则应与劳务派遣企业签订相关法律文件，对所派遣员工在本企业工作的相关情况予以明确约定。 3.用工手续问题。企业在招聘、录用员工时应对拟录用员工在本企业工作的相关用工手续问题予以把关，考虑该员工办理劳动就业手续是否有问题，需要员工提供哪些材料，员工提供这些材料有没有什么难度，以及是否会影响员工在本企业工作等因素。 4.职前培训问题。企业在录用员工后，若需要对员工进行职前培训，则应明确相关培训费用的负担问题，员工个人是否承担培训费用应通过书面方式告知给员工，若需员工负担，还要对如何支付做出约定。 总之，企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业 HR 从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。 第三节 招聘评估与反馈 一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面: 84 管理人员培训手册 (1)招聘成本评估 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘单价,总经费(元)/录用人数(人) 做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括:招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按,:,:,:,比例分配预算较为合理。 (,)录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 录用人员的数量: 录用人员的数量可用以下几个数据来表示。 ,(录用比: 如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。 录用比,录用人数/应聘人数,,,,, ,(招聘完成比: 如果招聘完成比等于或大于,,,,则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。 招聘完成比,录用人数/计划招聘人数,,,,, ,(应聘比: 如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。 应聘比,应聘人数/计划招聘人数,,,,, 录用人员的质量: 1(录用人员受教育程度:可以反映录用人员的知识水平; 2(录用人员参加工作年数:可以反映录用人员从事工作的经验和能力; 3(录用人员担当的职位:可以反映录用人员的重要程度。 (3)综合评估 综合评估，顾名思义，是指对招聘过程中的招聘来源、招聘方法、招聘过程等方方面面进行评估，是招聘小结的具体实质性的内容。综合评估一般可以使用一些客观因素或指标来进行评价，一个比较详细的招聘评价指标体系如表 2,3 所示。 表 2,5 招聘评价指标体系 一般评价指标 1(补充空缺的数量或百分比 2(平均每位新员工的招聘成本 3(业绩优良的新员工的数量或百分比 4(留职至少一年以上的新员工的数量或百分比 5(对新工作满意的新员工的数量或百分比 85 管理人员培训手册 基于招聘者的评价指标 1(参加面试的数量 2(被面试者对面试质量的评级 3(推荐的候选人被录用的比例 4(推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 5(平均每次面试的成本 基于招聘方法的评价指标 1(引发的申请的数量 2(引发的合格申请的数量 3(平均每个申请的成本 4(从方法实施到接到申请的时间 5(平均每个录用的员工的招聘成本 6(招聘的员工的质量 (4)撰写招聘小结 在招聘活动结束后，企业通常要将活动内容和结果进行整理，尤其是将综合分析的结果进行整理，在整理的基础上形成招聘小结，为下一次成功的招聘打好基础。 图 2,2 撰写招聘小结的原则 招聘小结的主要内容包括: 1(招聘计划简述。招聘计划是在人力资源规划之后，实施招聘活动之前产生的，在这里只需说明招聘岗位名称、数量、招聘计划何时完成、人员何时能够到位、招聘工作由哪个部门负责实施等。 2(招聘进程。招聘进程则以时间表的形式描述招聘与录用的时间安排与落实。 3(招聘结果。招聘结果记录每次通过测试的人员的数量和最终录用决定。 4(招聘经费。该部分内容介绍招聘费用的使用和支付的情况。 5(招聘评定。该部分实质上就是招聘综合评估的结果，其中，既要总结出有借鉴意义的成功经验，也要客观地指出招聘工作中存在的不足之处。 招聘小结完成后，招聘负责人应该将其交给参与招聘活动的人员阅读和学习，使之全面了解已经进行的招聘活动，同时妥善保存，以供随时查阅。 附 1:某公司招聘小结 某公司春季招聘小结 (一) 招聘计划 根据,,,,年,月,日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。 由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托 XX 管理咨询公司实施。 (二) 招聘进程 86 管理人员培训手册 ,月,日，《,,日报》和,,,,,(;,,刊登招聘广告。 ,月,,日,,月,,日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。 ,月,日,,月,,日，招聘测试。 ,月,日,,月,,日，最终决策。 ,月,,日，新员工上岗。 (三) 招聘结果 ,( 副总经理应聘者,,人，参加招聘测试,,人，送企业候选人三名，录用,人。 ,( 生产部经理应聘者,,人，参加招聘测试,,人，送企业候选人三名，录用,人。 ,( 销售部经理应聘者,,人，参加招聘测试,,人，送企业候选人三名，录用,人。 (四) 招聘经费 ,( 招聘预算共五万元。 ,( 招聘广告费二万元。 ,( 招聘测试费一万五千元。 ,( 体格检查费二千元。 ,( 应聘者纪念品费一千元。 ,( 招待费三千元。 ,( 杂费三千五百元。 ,( 合计支出四万三千五百元。 (五) 招聘评定 ,( 主要成绩。 这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结 果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。另外由于公平竞争，许多落选者都 声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。 ,( 主要不足之处。 由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理 岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。 人力资源开发管理部经理 纪佳男 ,,,,年,月,,日 87