创业目标管理与激励

创业目标管理与激励 让我们做得更好～ ——目标、绩效和员工激励 目标管理 三个石匠 联想—屋顶图 TCL 海尔—SBU 扑 克 分 组 每人随机一张扑克 要求: 组成5张一组最优牌型4>#ff66ff'>. 牌型由优至差为: 豹子(同点4 同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 张+任何一张), 时间: 3分钟 成功与失败: 只要有一组没有组成最优牌型即为失败#ff66ff'>. 计分方法: 豹子: 10; 同花顺子: 7; 杂花顺子: 5; 同花非顺: 2 第一组*10; 第二组*8; 第三组*6; 第四组*5; 第五组*4„#ff66ff'>. 扑 克 分 组 每人随机一张扑克 要求: 组成5张一组最优牌型#ff66ff'>. 牌型由优至差为: 豹子(同点4 张+任何一张),同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 时间: 3分钟 成功与失败: 只要有一组没有组成最优牌型即为失败 积分方法: 成功: 500分 失败: 0分 目标管理 ACTION PLAN DO CHECK 沟通与激励 绩效考核 目标设定 行动展开 绩效改善 目标管理体系展开的六步骤 公司远景与策略 Step1#ff66ff'>. 设定目标 Step2#ff66ff'>. 制定衡量 Step3#ff66ff'>. 计划行动 Step4#ff66ff'>. 绩效考核 Step5#ff66ff'>. 绩效面谈 Step6#ff66ff'>. 绩效改善 目标管理推行的5个步骤: 由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施 目标管理的内容 制定目标 制定计划 5层行动: 重要且紧急 重要不紧急 不重要但紧急 繁忙 浪费时间 巴莱多定律(二八定律) 定下期限 追踪查询 推行的管理层次和目标层次 大目标 员工目标 小组目标 部门主管 部门目标 部门经理 董事会 员工个人 策略规划 行动计划 行动计划 目标管理的特点一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。 2、目标??行动??结果??新的目标。 二、 MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础: 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果(成果)，而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。 目标管理的特点三 五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他: 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。 工 作 目 标 的 类 型 一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 ?? 二、解决问题型工作目标 ??重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标 ??重点:设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点 目标的SMART要素 Specific(明确的,具体的) Measurable(可测量的) Achievable(可达成的Action-oriented行动导向的;Actionable) Relevant(相关的;Realistic务实的;Result-oriented结果导向的) Time-Based (基于时间的;Time-related有时间表 的;TimeBound;Time-Limited有时限的) 具体明确的原则( Specific ) WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少 能够衡量的原则(Measurable) 运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化 客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点 目标量化实例,以采购部门为例 对利润之贡献度 交货之时效 (例):,过期之订单 ,延迟交货之断料比重 ,延迟交货之断线次数 采购之价格 材料品质 供应商之可靠度 订单数量及存货周转率 客户满意度 (例):使用部门之回馈意见 可以达到的原则( Achievable ) 依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施 相互关连的原则( Relevant ) 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标 善用系统图法展开目标 设定期限的原则( Time Bound ) 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标) 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标:Q C D M S Q;Quality 品质 C:Cost 成本 D:Deliery 交期 M:Morale 士气 S:Safety 安全 目标管理中的问题 目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目 标管理的效果 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 如何实施目标管理( MBO) 实施MBO使一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤: (1)工作责任?? (2)关键结果?? (3)具体标准?? (4)工作目标?? (5)行动计划?? (6)目标控制?? 制定计划工具一 一、决策树形图 树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域(部门)分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例:创业公司2004年销售额比去年增长20%。完成新增医院500家的任务。 创业公司2004年销售目标 新增500家医院 华东华南150家 缺口60家 东北其他50家 西南西北120家 华中华北120家 甲客户 乙客户 丁客户 缺口 丙客户 新增 10家 加强 广告 通路 强化 产品系 列完善 训练销 售人员 广告 活动 信函 报纸 广告 电视 广告 第1次分解 第2次分解 1月„„„„„12月 何电视台 何节目 广告明星 创业公司2004年销售目标 行动步骤及标准措施 必备的资源 可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书” 甘特图(进度表) 目标名称 目标检查进度表 目标名称 网 络 计 划 A B C D E G H J I K F 作业 开始 结束 CGHK为关键路线 目标任务书 目标名称:在„#ff66ff'>.#ff66ff'>.#ff66ff'>.时间(在„ #ff66ff'>.#ff66ff'>.#ff66ff'>.条件下)，达到„ #ff66ff'>.#ff66ff'>.#ff66ff'>.结果。 目标标准 制定目标的八个步骤 第一步: 理解公司的整体目标是什么。 第二步: 制定符合SMART原则的目标。? 第三步: 检验目标是否与上司目标一致。? ---------------------------------------------------- 第四步: 确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。? 第五步: 列出实现目标所需的技能和授权。? 第六步: 制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步: 防止目标滞留在中层不往下分解。 第八步: 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 制定目标时的一些问题 公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢,? ????一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。? ????二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。? ????在这个地方，要澄清几个问题。? ????1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。? ????2、遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来 80%价值的那个20%的工作。? ????3、管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话„„? ???? 有一次我去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有,没有。那你今天都批评谁了,都批评了。中国的管理者最擅长就是指挥、下命令，批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。? ????4、员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真得差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。 制定目标时的一些问题 有目标，但不是好目标 一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。 第二、目标总是变来变去。? 第三、目标十分模糊，? 第四、目标只是定量目标 为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是:今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了;今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失„„。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉 如何设定并分解目标的12步: 错误的做法会导致: 无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持 如何设定并分解目标的12步: 第一步:建立信息网 第二步:建立协作网 第三步:确定职责 第四步:确定关键目标领域 第五步:能力分析 第六步:建立主要假设 准备阶段: 如何设定并分解目标的12步: 第七步;编写有效目标 第八步:制订计划 第九步:分配资源 第十步:协调 第十一步:确定权限 第十二步:确定目标的反馈 编写、行动阶段: 8个推行原则 目标考核 目标执行 期 参 望 与 原 原 则 则 目标设定 公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则 授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则 则 目标设定阶段的原则 由命令到合作的转变: 期望原则 参与原则 由命令到合作的转变: 服从 命令 合作 参与 期望 目标执行阶段的原则: 由控制到协助的转变: 授权原则 信息流原则 互动原则 由控制到协助的转变: 遵从 控制 协助 自控 支持 目标考核阶段的原则: 由单向考核到共同评定的转变: 公开原则 公平原则 共鸣原则 由控制到协助的转变: 疏远 控制 共同评定 自我评价 切磋 目标管理重在工作追踪 中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢,一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。 德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。 追踪方法 衡量工作进度及其结果。 评估结果，并与工作目标进行比较。 对下属的工作进行辅导。 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 追踪步骤 第一步:搜集信息 建立定期的报告、报表制度 定期会议 现场的检查和跟踪 第二步:给予评价 要定期的追踪 管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。 分清工作的主次 管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。 对工作进行评价 工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距;有时候是具体的方法的差异;有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他 避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。 在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。 第三步:及时反馈 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属: 知道自己表现的优劣所在;寻求改善自己缺点的方法;使自己习惯于自我工作追踪及管理。 如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的， 这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。 工作追踪的最大误区 不是追踪目标，而是追踪下属的方式 比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。 那么上司是如何看待工作追踪的呢, 下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。 如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。 要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。 工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。 目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。 完成计划并不等于没有偏移目标 有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。 从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。 实质上，我们工作追踪是追什么,是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度,应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。 学会授权，改变工作追踪方法 要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。 第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。 第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。 如何克服下属的抵触 措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性 计划的偏差是很自然而且是可预知的 及时觉察出偏差是非常重要的 按照这种方式，他们会更容易达到目标 如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进 如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作 措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标#ff66ff'>.通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高 措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。 措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。 措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪#ff66ff'>.中层经 理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。 措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性 绩效管理， 治疗企业低效益的系统 动物选美 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说:“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。” 北极熊说:“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说:“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀～” 老鹰说:“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说:“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说:“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道:“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为:要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉 献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标 准的动物吗,到底该制定什么样的选美标准呢, 绩效管理与目标管理之关系 绩效管理有许多工具 目标管理(MBO) 方针管理(TQM) 客户满意(Customer Satisfaction) 走动管理(MBWA) 平衡计分卡(Balanced Scorecard) 目标管理是绩效管理中的一种有效工具 绩效管理之演进 回馈与讨论 绩效评分 填 9#ff66ff'>.讯息传递 多种来源 老板，员工 老板 8#ff66ff'>.评估来源 互动性,未来性 主动性,未来性 反应式,历史性 7#ff66ff'>.方法 每季,经常性 每半年 每年 6#ff66ff'>.期间 与目标及期望行为结合 依个人目标而弹性处理 一致的标准 5#ff66ff'>.评核基准 目标,行为,心态 工作成果(MBO) 共同项目 4#ff66ff'>.内容 组织，团队 工作 个人 3#ff66ff'>.相关范围 教练 法官 警察 2#ff66ff'>.主管角色 *前瞻性 *创造价值， 核心专长 *评估性 *目标管理(MBO)， 奖惩制度 *行政性 *奖惩制度 1#ff66ff'>.基本理念 第三代((90年代,) 绩效创造 (performance creation) 第二代(70-80年代) 绩效管理 (performance management) 第一代(50-70年代) 绩效评核 (Performance Appraisal) 绩效管理流程 绩效计划: 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间:新绩效期间的开始 绩效实施和管理: 观察、和总结绩效;提供反馈和指导 时间:整个绩效期间 绩效管理流程 绩效评估: 评估员工绩效 时间:绩效期间结束时 绩效反馈面谈: 主管就评估的结果和员工讨论 时间:绩效期间结束时 绩效管理流程图 目标分解 工作职责 绩效反馈面谈 绩效评估 绩效实施 和管理 绩效计划 评估结果使用 绩效管理循环 绩效评估结果的用途是什么, 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划(IDP) 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， KPI(Keep Performance Indicator) 关键业绩指标法确定的企业级目标框架和指标体系 目标框架 指标体系 技术创新 1、与市场战略的一致性 2、核心技术 市场领先 1、市场份额 2、销售网络有效性 3、企业品牌 利润增长 1、质量稳定度 2、合格率 成本费用 1、单位成本 2、销售费用 3、人员成本 客户服务 1、交货时间 2、售后服务响应及时性 3、服务质量 利润增长 1、销售额 2、投资回报率 3、利润 产品品质 1、质量稳定度 2、合格率 3、质量水平 风险控制 1、周转率 2、应收帐款回收率 3、速动比率 平衡计分卡(Balanced Scorecard) 1 2 3 4 财务绩效 顾客绩效 内部流程绩效 学习创新绩效 BSC(Balanced Scorecard) 平衡记分卡确定的目标框架和指标体系(简例) 目标框架 指标体系 财务 1、销售增长率 „ „ „„ 客户 1、新客户获得率 2、老客户维持率 „ „ „„ 3、潜在客户宣传率 内部经营过程 1、及时交货率 2、生产过程，产品创新力度 3、质量控制过程 4、售后服务响过程及服务质量 5、订单处理过程 „ „ „„ 6、客户拜访流程 7、产品制造工艺、技术创新水平 8、广告投放度、价格制订过程 9、销售网络建设 学习与能力 1、员工制造技能 2、销售技巧 3、营销水平 4、计算机技术 „ „ „„ 5、客户人员服务素质 6、销售网络管理能力 7、处理客户抱怨能力 员工激励 让我们做得更好～ 欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心 什么是激励, 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 马斯洛需求理论 自我实现 尊严 归属 安全 生存 价值观优先 罗列 定义 排序 好的管理就是一种激励 观念管理:为什么而工作, 态度管理:为谁而工作, 行为管理:应该怎么做, 观念管理 使命:钱以外的工作动力 在团队中的存在价值 远景:工作目标和发展目标 价值观:保证目标被达成的手段 态度管理 就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕～ 是什么构成了职业化, 职业品牌 职业能力 职业结果 职业化态度 职业化技能 态度真的重要吗, 令人惊讶的结果: 90% 10% 学校教育 15% 85% 成功因素 专业技能 观念态度 什么是职业化态度, 创业心态 积极心态 游戏心态 创业心态是什么, 把工作当成经营自己、经营品牌的通道 以经营者的立场 看待问题、面对压力、承担责任„ 创业心态带给你什么, 让你更快的脱颖而出 让你获得更多奖赏 让你更轻松、更快乐 创业心态从哪里来, 提高对工作的期望值 找一找钱以外的动力 结交值得结交的朋友 把自己重新定位 积极心态是什么, 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 „„ 积极心态从哪里来, 问自己一些好问题 心存感激和赞美 找个值得仿效的榜样 游戏心态是什么, 投入 松弛 平和 不急 不贪 不乱 行为管理 别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好 行为管理:影响个人行为的因素 员工不知道为什么要做 员工不知道怎么做 员工不知道让他们做什么 对员工来说做此事没有正面结果 员工认为他们正在按你的指令做事 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的私人问题 员工不知道为什么要做 要让员工知道两个原因: 正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害 正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害 预防之道 解释问题，解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么 员工不知道怎么做 问题是这样发生的: 经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间 预防之道 选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会 员工不知道让他们做什么 至少得告诉你的员工: 什么时候开始, 什么时候结束, 成功和失败的标准是什么, 含糊的指令只会带给你含糊的结果～ 预防之道 把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的阐述 和你的员工共同完成工作描述， 而不是推给人力资源部 对员工来说做此事没有正面结果 每月的薪水是不是奖励, 奖励可以强化好的行为 小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效 预防之道 用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生 赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的 有形奖励和无形奖励要结合有度 员工认为他们正在按你的指令做事 你认为哪里出了错, 反馈是人类保持行为水平的关键之一 太笼统的反馈并不能使行为固定或改变 预防之道 随时的反馈比结束时的反馈效果更好 口头、正面、特定的反馈是有效的 对员工的差劲表现一定要提供反馈 对于差劲表现的反馈应该是特定 而中性的，只讨论行为，不针对个人。 对员工来说不好的行为没有任何负面结果 员工的不良行为可能是你鼓励的结果 人们因为痛苦而改变他们的行为， 因为快乐而保持他们的行为 对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍 预防之道 了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚 不要奖励员工的非正常行为 经常出现在他们工作的场所 员工的私人问题 员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握， 处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题 预防之道 要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式 终极目标 人治 法治 人治 自治 被治 执行者，你 法律、伦理