3.霍桑效应

Z:\SHA\EMBA\Backup\Teaching Operation\TM\11SH\MG02Y Essentials of Management by Keith Goodall\Handouts\ch\day 3\hawthorne effect.doc 1 埃尔顿·梅奥的霍桑效应 霍桑研究 霍桑研究（或霍桑实验）于 1927 年至 1932 年在位于美国芝加哥的西部电气 公司所属的霍桑工厂开展，来自哈佛商学院的埃尔顿·梅奥通过该项研究调查了 工人生产率与工作环境之间的关系。 该项研究的前期实验于 1924 至 1927 年在同一家工厂进行，调查对象是照明 情况对工人生产率的影响。这些实验的结果显示，在生产率与光照量之间并不存 在明显的关联，但研究者们由此开始思考哪些因素会影响工人的生产率。 影响生产率的变量 梅奥特别想要知道的是疲劳与单调对工人生产率所造成的影响，以及如何通 过诸如工间休息、工作时间、温度和湿度等变量来控制工人的工作疲劳与单调感。 在研究过程中，他偶然发现了一条有关人的工作动力的规律，这一发现对管 理理论与实践带来了革命性的影响。 梅奥从流水线上找来六名女工，将她们与工厂的其他工人分开，由专人对她 们进行监督。不过，这位监督者对这六名女工而言与其说是纪律的执行者，还不 如说是一位友好的观察者。梅奥对女工们的工作条件频频做出变动，但他总是事 先和她们商量并做出解释。 他改变一周工作的小时数、一天工作的小时数、工间休息的次数和午饭时间 的长短。时不时地，他也会让女工们重新回到原来的、更艰苦的工作条件中去。 继电器装配 研究者从这六名女工中挑选两名进行第二个系列的实验，并请她们另选四名 女工，然后共同组成一个六人小组。这个小组接受的工作是装配继电器。继电器 是一种小而复杂的机械装置，由大约四十个单独的部件组成。六位姑娘每人坐在 一条长凳上进行装配，并把装配完成后的继电器扔进一条斜槽。 继电器扔入斜槽后由机器来记数，这样做的目的是为了在一开始记录下基本 的生产率，然后随着各项改变的发生，通过继电器产量的增加或减少来衡量这些 措施的有效程度。 反馈机制 在系列实验的整个过程中，有一位观察者和女工们一起坐在车间里，观察所 发生的一切事情，通知女工们关于实验的信息，征求意见、采集信息，也倾听她 们的抱怨。 Z:\SHA\EMBA\Backup\Teaching Operation\TM\11SH\MG02Y Essentials of Management by Keith Goodall\Handouts\ch\day 3\hawthorne effect.doc 2 实验的开始阶段引入了各种各样的改变，每项改变措施都持续四到十二周的 实验期。这些改变措施的结果如下所示： 条件与结果 在通常的条件下，即一周工作四十八小时，包括星期六，当中没有休息，姑 娘们每人每周能装配 2400 只继电器。 z 开始计件工作，持续时间为八周。 产量提高。 z 上午和下午各增加一次五分钟的休息，持续时间为五周。 产量又有提高。 z 休息时间增加为每次十分钟。 产量有显著提高。 z 共设六次每次五分钟的休息，姑娘们抱怨频繁的休息打乱了她们的工作 节奏。 产量略有下降。 z 重新回到两次休息，其中上午休息时由公司提供免费的热茶点。 产量提高。 z 下班时间由下午 5:00 提早到 4:30。 产量提高。 z 下班时间继续提早到下午 4:00。 生产率与过去持平。 z 最后，所有改进措施都撤消，姑娘们重新回到实验开始时的工作条件： 一周工作六天，每周工作四十八小时，中间不休息，工作不计件，没有 免费的茶点。这种状态持续了十二周。 生产率创纪录提高，达到每周平均装配 3000 只继电器。 搞不懂了？且看下文。 实验期间所发生的事 实验期间这六个人形成了一个团队，在实验中全身心地、自觉地进行合作。 其结果就是她们感觉自己对工作的投入很自由，没有什么私心杂念，当她们知道 自己的工作既没有来自上级的压力，也没有来自下级的限制时都很高兴。 她们自己也对这样的结果示满意，因为她们感到工作时的压力要比过去小 得多。事实上定期的体检表明在她们身上没有积累性的疲劳，缺勤率也比过去下 降了 80%。 Z:\SHA\EMBA\Backup\Teaching Operation\TM\11SH\MG02Y Essentials of Management by Keith Goodall\Handouts\ch\day 3\hawthorne effect.doc 3 研究者还注意到，每个姑娘都各自有一套把部件装配成继电器的技巧，有时 候她会改变这种技巧以避免工作的单调感。研究者发现，越是聪明的姑娘，她可 以变换的技巧数量就越多（这和在有上进心、想要取得成就的人群中的发现相 似。） 接受实验的小组有相当大的行动自由。没有人对她们呼来喝去，指手画脚。 在这种条件下，她们形成了比以往更强的责任感。和由通过上级施加权威而形成 的纪律相比，这种责任感是自该小组内部形成的。 发现 令埃尔顿·梅奥感到不解的是，他发现产量存在着一种总的向上的趋势，这 和他所采取的那些改变措施毫无关系。 他的发现与当时通行的“工人只为个人利益驱动”的理论有很大出入。在他 取消了工间休息，让工人们又恢复较长的工作时间后，生产率居然还在逐渐上升， 这用当时的理论是解释不通的。 梅奥开始把眼光投向别处，他意识到这些妇女在行使着以往在工厂中没有得 到过的自由时，形成了一种社会氛围，这种氛围把记录她们生产率的观察者也包 括了进去。她们相互交谈、打趣，并在工作之外开始交往。 梅奥发现了一个在今天已经变得显而易见的基本概念。工作场所是一种社交 环境，在这种环境中给人们带来动力的远不止经济上的个人利益。他得出结论， 工业环境的各个方面都具有社会价值。 当这些妇女从全厂职工中被挑选出来后，她们的自尊有了很大的提高。当她 们被允许与她们的监督者建立一种朋友式的关系时，她们在工作的时候就很高 兴。当他事先与她们就即将作出的改变进行讨论时，她们感到自己是整个团队的 一分子。 他确保了她们之间的相互合作与相互忠诚，这就解释了为什么在他取消了她 们的工间休息后生产率依然能有所提高。 在梅奥发现了原先实验的不足后，他在霍桑研究的后半部分进行了一些调 整，从而更明显地感受到了社会环境和同年龄群体间的人际关系所具有的力量。 由 14 位男性组成的小组参加了与此类似的研究，他们限制自己的产量，因 为他们对这一项目的目标持不信任态度。 霍桑研究中有关温和的监督所具有的积极效果以及关心工人以使他们感觉 到自己是团队的一分子这部分内容后来被称作“霍桑效应”。从这项研究中孕育 出的管理中的人际关系学派如今正不断发展出各种新的形式，诸如目击质量圈 （witness quality circles）、参与式管理、团队建设等。 Z:\SHA\EMBA\Backup\Teaching Operation\TM\11SH\MG02Y Essentials of Management by Keith Goodall\Handouts\ch\day 3\hawthorne effect.doc 4 顺便提一下，曾经创造了历史的霍桑工厂现在自己也成为了历史。西部电气 公司于 1983 年关闭了这家工厂。 译：吴刚 校：赵