研发项目管理

null研发项目管理研发项目管理·电装研发内部培训公司/部门：豪恩电装 姓名：包青成 日期：2011-02内容提要内容提要一.项目和项目管理二.研发项目过程· 产品开发流程· 项目启动· 项目· 项目控制· 项目收尾三.研发项目团队四.研发项目估计五.项目风险管理致辞 致辞 · 一个产品的质量是由开发和维护这个产品的过程的质量所决定的 ——Watts Humphrey项目与项目管理项目与项目管理·研发实战管理专家新视野、新观点项目管理发展项目管理发展经验式项目管理（30年代前） 1917年Henry L.GANTT发明甘特图 20世纪30年代：里程碑(Milestone)的提出与广泛应用 传统项目管理方式（40年代-80年代） 1957年杜邦公司运用CPM (Critical Path Method),使维修停工时间由125小时锐减为78小时 1958年美国海军在北极星导弹项目中应用PERT (Program Evaluation & Review Techniques),缩短了两年工期(计划时间为6年)。 现代项目管理(80年代以后) 项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理——项目管理知识体系 项目概念项目概念·项目（Project) -创造惟一的产品或服务的时限性工作 -（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 ·例如： -新产品/新服务的开发项目 -房地产开发项目 -大型体育比赛项目或者文艺演出 -咨询项目、企业管理变革项目项目的特征项目的特征·目的性 -具有特定而明确的目标 ·时限性 -具有明确的开端和明确的结束，历时有限 ·唯一性 -每个项目只发生一次 ·合作性 -由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目与运作项目与运作·“一切皆因项目”？ ·何为运作(Operation)? -日常工作 ·显著区别 -运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行 -项目则是有时限和唯一性的 某次军用物资的运输项目管理项目管理·项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和愿望。 ·项目干系人 -项目经理、项目团队 -客户 -项目执行组织 -发起人 -其他约束三角形约束三角形范围S质量成本时间项目管理过程组项目管理过程组·启动过程（Initiating):授权批准一个项目或者阶段。 ·计划过程（Planning):界定和改进目标，从各种备选的行动中选择最好的方案，已实现所承担项目所要达到的目标。 ·实施过程（Executing):协调人员或其他资源以执行计划。 ·控制过程（Controlling):通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，一边在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 ·收尾过程（Closing):项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划实施收尾控制项目管理的过程是重叠的项目管理的过程是重叠的实施收尾控制计划启动工作量项目运行时间项目管理知识领域项目管理知识领域项目干系人的需求和期望范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源项目综合管理工具、技术工具、技术沟通管理风险管理采购管理项目干系人的需求和期望满足或超过项目干系人的需求和期望研发项目管理面临的挑战和问题研发项目管理面临的挑战和问题·外部挑战 -产品生命周期大幅缩短 -客户需求多变 -技术发展迅猛 -价格竞争导致利润持续下滑 -关键人才短缺 ·内部问题 -项目本身的需求、范围不确定 -技术导向的项目经理 -团队缺少项目管理经验 -跨部门沟通协调困难 -组织及人员目标的不同 …讨论讨论 研发项目成功的标准是什么？ 研发项目管理成功的标准是什么？ 影响研发项目成功的关键因素有哪些？影响某企业项目成功的主要因素（实力总结）影响某企业项目成功的主要因素（实力总结）项目的目标、范围不明确； 项目经理领导不力、缺乏经验和影响力； 责、权、利不清； 项目的组织不健全、不稳定； 跨部门协作不得力；缺乏有效的沟通； 项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月的时间完成10个月才能完成的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度的延期。 项目控制不力；忽视监督项目的进度； 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制； 关心创新而不关心费用和风险； 技术问题没有得到及时解决； 资源配备、供给不及时研发项目过程研发项目过程·研发管理实战专家新视野、新观点目录目录·产品开发流程与项目管理的过程 ·项目管理之启动过程 ·项目管理之计划过程 ·项目管理之控制过程 ·项目管理之关闭过程 产品开发流程的分层产品开发流程的分层应用一个多层次的结构来协调各个层次的细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务为受到忽略，形成可靠的计划 通过提供通用的术语使混淆最小化 通过连接跨项目的职能促进职能的优化结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南！流程指南产品开发流程阶段划分产品开发流程阶段划分TR1:产品需求和概念评审 TR2:需求分解和规格评审 TR3:总体方案评审概念计划开发验证发布生命周期生产初始产品转产用户验证产品发布CDCPPDCPADCPGALDCP概念计划开发验证发布生命周期TR1TR2TR3TR4TR5TR6TR4:模块/系统评审 TR5:样机评审 TR6:小批量评审Pocket CardIPD流程文件体系（示例）IPD流程文件体系（示例）6个阶段流程： PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程表10个支持流程/制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协 SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。产品开发流程裁剪产品开发流程裁剪流程裁剪的原则和方法： ·基于业务需要，在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率 ·基于产品开发流程的框架（Pocket Card） ·各阶段DCP/TR不能省略，可以考虑合并项目管理过程项目管理过程分配需求： 产品设计规格项目的技术文档，如SRS、STP、HLD、LLD等项目发布项目启动项目计划项目控制和报告项目结束估计结果/报告 项目过程手册PHB 软件项目计划PPL （包括：进度表WBS，质量计划） 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 测试策略TS进展报告/Timesheet（周）/工作日志 度量数据表 项目状态报告（周） QA状态报告（周） 审计报告 项目阶段/月度评估报告 偏差申请/批准表 例外报告 调整后的项目计划 工作移交表格 重估计报告项目结束报告PCR项目结束会议周例会、阶段/月度评估会议项目开工会议产品开发流程和项目管理的关系产品开发流程和项目管理的关系概念启动概念阶段概念DCP计划阶段计划DCP开发阶段GA验证阶段可获得性DCP发布阶段生命周期DCP生命周期管理阶段项目任务书对应活动制定概念阶段项目计划制定计划阶段项目计划制定项目 High Level计划制定项目 Low Level计划项目任务书产品开发流程与项目管理的活动对应产品开发流程与项目管理的活动对应项目管理流程阶段产品开发流程与项目管理相辅相成的关系产品开发流程与项目管理相辅相成的关系流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即： 研发流程保证“正确的做事情” 项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确” 流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础 有效地流程可以降低对人员素质的要求目录目录·产品开发流程与项目管理的过程 ·项目管理之启动过程 ·项目管理之计划过程 ·项目管理之控制过程 ·项目管理之关闭过程 启动过程启动过程开始HMT指定 PM,QA,（软件TC）结束经双方签字后的工作任务书（包括分配需求）工作任务书 （包括分配需求）PM评审 HMT提供的工作任务书项目开工会HMT与PM双方在工作任务书上签字PM申请项目ID制定有效的项目目标（SMART原则）制定有效的项目目标（SMART原则）明确性（Specific) 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标完成情况 可完成性（Achievable） 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？ 可跟踪性（Time-Bound） 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？组建团队项目组建团队项目互补的技能 共同的目标 共同的工作方法（PHB） 相互依赖并共同承担责任，相互达成承诺 …项目任务书项目任务书背景介绍 项目需求 交付件 里程碑时间 确定资源（主要是人力资源） ……任务书是领导与项目团队的相互承诺项目开工会项目开工会PM主持 项目目标明确 描绘项目远景 领导动员 团队介绍 培训 ……目录目录·产品开发流程与项目管理的过程 ·项目管理之启动过程 ·项目管理之计划过程 ·项目管理之控制过程 ·项目管理之关闭过程 计划过程计划过程开始PM组织项目估计结束经批准/签发的： 项目计划PPL（包括：质量计划） 项目进度表（WBS） 风险管理计划RMP 配置管理计划CMP经双方签字后的工作任务书 （包括分配需求）PMQA准备和选择项目过程手册/签发PM准备项目计划/评审批准/签发项目计划经过签发的：项目过程手册经过批准的评估报告项目过程裁剪项目过程裁剪RPG批准规模小于7KLOC\硬件节点小于100Nodes的开发项目项目手册PHB项目手册PHB1.生命周期模型 开发类/增强类/维护类 2.阶段 2.1项目计划 … 2.1.1规程 … 2.2需求规格阶段 PHB部分内容计划制定原则计划制定原则由上向下制定，由下向上修改每层计划在上层与下层充分沟通考虑配合与约束的基础上共同制定项目计划的制定和修改需要与相关职能部门和相关项目计划进行充分的沟通和协调资源线由下到上的修订自上到下的制定充分沟通30°70°项目计划管理的核心过程项目计划管理的核心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Schedule Development进度计划确认Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划Cost Estimate成本估算Resource Planning资源计划Scope Definition范围定义Activity Duration Estimate 活动工期估算Quality Management Planning质量管理计划Cost Budgeting 成本预算质量管理风险管理综合管理时间管理成本管理范围管理项目进度管理分为五个步骤项目进度管理分为五个步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity Duration Estimate 活动工期估算Schedule Development 进度计划确认Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制工作分解结构WBS工作分解结构WBS·Work Breakdown Structure ·定义 - 是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。 ·特征 -以结果为导向的分析方法 -分析项目设计的所有工作 -进度、成本和变更的基础 -为估算、测量执行绩效、配置管理和测试以及评估执行绩效的基础 ·简单 复杂，难以预测 易于预测，难以控制 易于控制何为分解？何为分解？分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确的详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展如何分解？如何分解？确定项目的主要元素 能够对最低层次的要素进行充分的成本和期限估算 确认项目的组成要素 合适分解的正确性 -为完成具体的工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目） -每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如果不是，这种描述需修正或扩充。 -是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意的完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。WBS层次WBS层次 层次 层级分解 描述项目可交付物子可交付物整个项目成本账目工作包主要可交付物支持可交付物最低管理人员责任层次工作包分解以监控进度和责任可识别的工作活动01234最低可交付物WBS的分解标准WBS的分解标准最底层工作可分配给个人 最底层工作包的历时估计 -不超过80h -不超过20h 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有的活动全部定义清楚WBS的分解方法WBS的分解方法依据项目任务书或者合同 头脑风暴法，列出活动清单 依据产品开发流程进行分解 -按流程阶段分解 -按产品分解结构分解 利用WBS模板WBS示例WBS示例会晤用户 Jim研究现有系统 Steve明确用户需求 Jeff准备报告 Jim软件Hannah硬件 Joe网络 Gerri准备报告Jack培训 Jim系统转换Beth装备报告Jack定制软件Maggie包装软件Hannah特殊问题Jeff定期报告Steve数据输入屏幕 Tyler菜单 Tyler3级实际的WBS分解模式-按流程各阶段活动实际的WBS分解模式-按流程各阶段活动计划形成整体，不易脱节；保证不同层次检信息的畅通； 确保各部门间的配合； 在同一计划文件中因任务间关联使得各任务调整的同步； 能较方便的控制项目计划的执行； 按活动来进行工作的层层嵌套式的分解，更能保证计划与目标间的一致，保证任务分解的完备性，活动间、角色间的依赖关系也易于表达；计划文件大，不直观，制定一个好的项目计划需要PDT经理具有良好的计划制定技巧。 在一个项目计划文件（如E2E3级项目计划）中包含所有部门活动。项目计划严格按流程阶段的方式进行WBS分解。缺点优点2.3.12.3.22.3.32.3.3.12.3.3.2活动的排序1活动的排序1活动之间的四种依赖关系： ·完成-开始 -Finish-to-Star (FS) ·开始-开始 -Start-to-Start （SS） ·完成-完成 -Finish-to-Finish（FF） ·开始-完成 - Start-to-Finish （SF) -某活动结束前另一活动必须开始。 前后前后前后前后活动的排序2活动的排序2制作活动和紧前事件序列表：工期估计工期估计1.估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计； 2.估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期（进度） 3.规模、工作量、工期（进度）的关系 工作量=规模/生产率 工期（进度）=工作量/资源（人数） 两种层次的估计两种层次的估计自上而下：基于历史数据对项目或主要任务进行较粗估计 自下而上：以底层工作任务的估计为基础，由下而上进行的非常详细的估计 常用的估计方法有： （类比/比较、专家判断、推测）计划评审技术PERT计划评审技术PERTPERT（Program Evaluation and Review Technique:网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系； 通过计算找出计划中关键工序和关键路线； 通过不断的改善网络计划，选择最优方案并付诸实施； 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理的使用人、财、物，按预定目标完成任务。PERT示例PERT示例41天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天关键路径（CP）练习关键路径（CP）练习 1.上图项目的关键路径是什么？ 2.在上图中增加一项历时5天的新活动R，新活动R前导活动是F，后续任务是G，问项目的工期是多少单位？ 3.根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩实现进度目标，你该如何做？ A.减少活动E的活动 B.对活动B增加资源 C.对活动I进行外包 D.将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。ABCDEFGHIJK6798463411011项目进度计划项目进度计划需要监控的任务。标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务较多，适合详细计划项目计划实例项目计划实例项目跟踪 任务跟踪 客户反馈 团队-人员构成、角色、职责 项目组织结构 项目组成员 角色和职责 沟通机制项目概述 项目计划 -项目过程及其裁剪 -工作量估计 -开发环境和开发工具 -培训计划 -质量计划 -质量目标、评审 -配置管理计划 -项目里程碑 -风险管理计划演练-项目计划制定演练-项目计划制定各小组根据选定的项目目标制定项目计划 1.列出WBS表1/2级； 2.估计工时，画出PERT图； 3.找出关键路径。目录目录·产品开发流程与项目管理的过程 ·项目管理之启动过程 ·项目管理之计划过程 ·项目管理之控制过程 ·项目管理之关闭过程 业界在产品研发计划控制过程中存在的问题（举例）业界在产品研发计划控制过程中存在的问题（举例）1.项目计划制定后，不依据项目计划，计划约束力弱； 2.没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整； 3.过多的不可控变动（如市场需求、计划、资源），影响计划执行； 4.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制； 5.技术方案变化频繁； 6.项目合同管理不严格； 7.未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范； 8.没有充分得利用项目计划进行事前的分析，起不到预警的作用； 9.技术问题没有得到及时的解决； 10.在项目控制过程中对风险的识别和规划不足； 11.资源配备、供给不及时；为什么要进行计划控制？为什么要进行计划控制？计划是会发生变化的， 变化来源于： 市场需求变化； 速度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； ……一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼计划实施资源配备风险把握计划完善充分授权职责明确团队气氛及时沟通计划的分层实施与分层控制计划的分层实施与分层控制分层实施，分层监控LPDT（项目经理）一级计划二级计划子项目经理/模块负责人三级计划个人PDT代表项目成员控制过程控制过程工作日志项目度量项目例会评审审计提交偏差申请提交例外报告项目估计是否有偏差是否有例外是否重估计波及分析、变更控制对应与PHB中的每个阶段进展报告/工作日志 度量数据表 项目状态报告（周） QA状态报告（周） 审计报告 阶段结束/ 月度评估报告 偏差申请/审批表 例外报告 更新/修订后的项目计划 工作移交表格 配置状态报告项目估计记录 估计报告 调整后的项目计划阶段开始结束会议控制计划的手段控制计划的手段1.里程碑管理 2.项目报告 3.项目变更控制 4.项目会议 5.预警系统 6.计划测评 7.研发合同书 8.决策评审和例外管理 9.挣值管理 10.非正规控制计划监控计划监控阅读里程碑材料，谈谈感想。 讨论： 1.为什么查得威克第一次游塔林纳海峡时最终放弃了？对项目进度管理有什么启示? 2.体会：运用里程碑管理如何让拨开“卡塔纳林海峡的浓雾”，使项目团队随时看清前方的目标，并激励团队向目标迈进？计划监控计划监控各级监控点设立遵循两个原则： A.里程碑 B.时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总览图和计划监控一览表。 计划监控总览图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。 通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。控制手段1：里程碑管理控制手段1：里程碑管理控制手段2：项目报告控制手段2：项目报告管理高层项目经理部质量部经理QA经理QA项目经理产品经理部门经理汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡汇总报告升级问题反馈——解决问题、风险项目状态报告项目状态报告项目状态报告质量周报反馈——解决问题、风险反馈——解决问题、风险反馈——解决问题、风险质量周报项目报告项目报告报告模板A：项目周报（即项目组周报）——项目经理 报告模板B：产品月报——产品经理 报告模板C：产品线月报——产品线总监 报告模板D：研发综合报告——产品计划处 产品处于紧急状态时，还要启动项目日报控制手段3：项目变更控制控制手段3：项目变更控制Team member submit RFC, CL pass it into the CCBCL check out the CI, Team member perform change, then test.CL check out the CI, Team member perform change, then test.Team member returns the CI, CCB to Authorize CI to be base linedCL check in the CICL maintain RFCs, and CI list, and requirement traceability matrixThe CCB evaluate the RFCRejectRFC StatusRaisedAccepted/RejectedDepositedVerifiedClosedReviewTestingAuditMaintenanceCustomerThe source of change控制手段4：项目会议控制手段4：项目会议项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议会议内容与程序会议内容与程序会议内容（以问题为中心） -里程碑计划为什么没有完成？ -其影响如何？ -工作何时可以完成？ -是否需要替补行动计划？ -何日才会回到计划进度上来？ （如何保持会议高效）会议程序 -会前 -会中 -会后控制手段5：预警系统控制手段5：预警系统您好，现在向您播报消息：今天是8月1日，按计划您准备于本月20进行的评审应该从今天开始准备，请您先做好工作安排！预警系统控制手段6：计划测评控制手段6：计划测评某一阶段计划完成率 目前的计划完成率 Ri=ti/ti’ 即：已完成阶段的计划完成率的平均值 其中：若Ri≥1，Pi=1；Ri＜1，Pi=Ri项目任务书UR通过评审SRS通过评审HLD通过评审LLD通过评审Coding结束UT完成IT完成ST完成AT完成LaunchT1’T2’T3’T4’项目任务书UR通过评审SRS通过评审HLD通过评审LLD通过评审Coding结束UT完成IT完成ST完成AT完成Launcht1t2t3t4控制手段7：研发合同书控制手段7：研发合同书合同书和任务书明确了各方的责任和承诺，是监控、保证产品各级计划执行的主要形式。跨PDT任务书XX软件模块开发任务书软件经理任务书 产品研发合同书硬件经理任务书测试经理任务书制造经理任务书产品试制任务书产品工艺任务书产品装备任务书系统测试任务书硬件测试任务书软件测试任务书产品器件与造型任务书电源任务书产品结构任务书XX硬件模块开发任务书保证完成任务！！！合同书/任务书主要内容合同书/任务书主要内容合同的执行者，主要承诺如下目标： 进度目标：指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率，各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额：主要指人均销售毛利额 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标 合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等控制手段8：决策评审和例外管理控制手段8：决策评审和例外管理产品例外管理决策评审当研发产品的市场形势或销售情况明显低于预期水平时：产品应对策略:调整产品方向：调整产品路标：市场分析； 产品适用性； 技术成熟； 网上问题； 工程和维护； 生产效率； 库存情况； 财务分析； …… 控制手段9：评审控制手段9：评审评审计划组建团队自检介绍会议专家评审反馈问题正式评审第3小时会议评审后处理1.评审专家组 2.评审组员 3.被评审责任 4.记录员 5.项目成员 6.QA1.讨论冲突事项 2.记录问题 3.评审结论 4.决定是否召开第3小时会议 1.修改问题 2.评审报告 3.评审过程分析 4.优化评审要素控制手段10：挣值管理EVM控制手段10：挣值管理EVMEarned Value Management 综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效 比较计划工作量、实际挣得多少与实际投入多少 判定成本和进度绩效是否符合原定计划，以及偏差率挣值术语挣值术语举例说明举例说明挣值参数挣值参数偏差Variance=计划Plan-实际Actual 完工预算BAC=总预算Total Budget 成本偏差 -CV=EC-AC -CV%=CV*100/EV 进度偏差 -SV=EV-PV -SV%=SV*100/PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV完工估算完工估算EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/CPI EAC=AC+(BAC-EV)挣值分析表挣值分析表绩效测量基准绩效测量基准ACEVBACPVEACCurrent DataCurrent ValuesTime挣值跟踪图挣值跟踪图＄1,200,000＄1,000,000＄800,000＄600,000＄400,000＄200,000＄0Actual Cost ＄665KPlanned Value ＄575KEarned Valued ＄475KCost Variance (EV-AC) ＄457K-＄665K=-＄190K CPI(EV/AC)=0.714Schedule Variance (EV-PV) ＄475K-＄575K=-＄100K SPI(EV/PV)=0.826PV=575KEV=475K练习练习 你是5000年前负责造金字塔的项目经理。有一天法老召见了你，法老想知道金字塔已经建造到什么程度。建造金字塔要用100万块石头，迄今已经使用了70万块。假设头10万块的铺设成本为2元/块，以此类推，最后十万块的铺设成本为10元/块。在法老问你的时候，按照计划应该铺设65万块石头了，你知道这时候已经花费了250万元，面对法老，你应该如何人回答？控制手段11：非正规控制控制手段11：非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实、这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上要快得多讨论讨论讨论本小组项目的计划控制方法，请人上台讲述。目录目录·产品开发流程与项目管理的过程 ·项目管理之启动过程 ·项目管理之计划过程 ·项目管理之控制过程 ·项目管理之关闭过程 正常关闭正常关闭项目发布项目关闭与会人员项目归档会议中讨论项目关闭会议HMT代表、PM、QA、TC、TDC、EPG代表、相关组代表、支持部门代表项目关闭报告 项目的经验教训 度量数据 ……提前关闭提前关闭如果项目提前关闭，应该进行以下活动： PM需要以纸件的形式阐明项目提前关闭的原因、并且提交给EPG经理 如果需要，向HMT提交工作样品 项目归档PM向EPG经理提交申请如果需要，提交工作产品给客户提前关闭原因提交工作产品项目关闭项目归档项目关闭报告项目关闭报告结束时间 好的实践 经验教训 质量控制情况 PAL贡献 遗留问题 对未来项目、流程的建议 对项目使用的重用构件质量进行反馈 项目新生的重用构件研发项目组织研发项目组织·研发管理实战专家新视野、新观点研发项目组织形式研发项目组织形式职能型组织结构 不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。 项目型组织结构 成本绩效低，项目之间缺乏信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。 矩阵式组织结构 综合上述有点，但管理运作的复杂性提高了。职能型组织结构职能型组织结构优点：资源集中专业化使用，技术专家参与多个项目，单一晋升轨道。 缺点：职能分割客户利益受损，项目成员积极性不高，交流沟通困难。 适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目。研发总监硬件部软件部结构室工程部测试质量工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师2工程师1工程师2工程师3工程师2职能型组织的问题职能型组织的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） 个人自扫门前雪（“你们的事情，而不是我们的事情…”） 签字审批手续繁杂，决策缓慢，没完没了的转来转去 协调沟通困难，各抒己见（每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好） …项目型组织结构项目型组织结构优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。以市场/客户为导向。 缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，横向沟通少，员工职业发展存在困难。 适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业。研发总监项目经理1项目经理2项目经理3项目经理4项目经理5硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3矩阵型组织结构-弱矩阵矩阵型组织结构-弱矩阵研发部生产部市场部财务部其他职能部门总经理项目经理1项目经理1项目经理1矩形阵组织结构-强矩阵矩形阵组织结构-强矩阵项目管理部财务部总工办市场部其他职能部门研发与行销管理委员会技术开发部硬件研究室调试研究室结构研究室软件研究室中试研究室PDT1PDT2PDT3矩阵结构优点矩阵结构优点有利于加强责任制 有利于充分利用技术部门的人力与物力 有利于员工的专业增长 有利于扩展员工的知识层面与眼界 易于适应工作任务与客观需要的变化 有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点两个老板，为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 考核困难，双重报告制度引起的矛盾和混乱 责任的重叠会引起竞相争夺地盘 渠道的增生可能会导致信息的堵塞 由于距离远、语言、时间、文化等相距太远，这种混乱与矛盾也不容易处理和解决 员工缺乏归属感，易对其职业发展道路产生怀疑注意事项注意事项两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互通知 考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 项目经理对项目的全流程负责 两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场的需求研发组织形式比较研发组织形式比较项目组工作人员职能部门工作人员职能式组织职能式特点增多矩阵式组织项目式组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织联络式组织项目可式组织项目式特点增多研发组织形式比较研发组织形式比较项目特征组织类型项目经理的职责项目经理的职责确定项目范围 识别项目干系人，决策和逐级程序 估计时间要求 制定初步的项目管理流程图 制定所需的资源和预算 估计项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 明确相互关系 确认并追踪项目的关键里程碑 参与项目阶段的评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态项目经理的技能项目经理的技能团队合作10%业务25%市场15%开发15%项目管理35%50%关注管理技能项目经理的培养项目经理的培养周边部门锻炼提高产品流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训 通过项目经理知识和技能培训 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 自我批评总结，改正错误有效项目经理VS.低效项目经理有效项目经理VS.低效项目经理有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于鼓励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人高效项目经理低效项目经理基于矩阵结构的研发组织形式（举例）基于矩阵结构的研发组织形式（举例）产品开发团队采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，保证沟通、协调和决策的高效。核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响； 组员完全代表相应的职能部门； 核心小组组长和成员有项目权力和责任； 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是项目的日常决策采购核心小组组长协调人质量财务服务制造测试开发市场营销跨部门核心小组核心小组组长（项目经理）的角色和职责核心小组组长（项目经理）的角色和职责领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计，收益、市场份额及利润目标 解决冲突管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进度与管理层沟通 提供项目进展情况 准备并确认项目决策评审点 作为产品领导，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入核心小组的职责核心小组的职责直接对产品的市场成功负责 实施整个产品的结构化开发，保证研发的产品符合产品任务书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品研发的全过程负责，包括产品的质量、BOM、文档资料、成本、知识产权等； 保证核心小组成员达到有效地沟通和协调，使本小组成员直接而独立的履行职责，负责小组成员的绩效评价； 保持与管理高层的沟通，协调与资源/能力中心、其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。核心小组成员的职责核心小组成员的职责管理项目计划，集中精力在DCP交付件上 履行PDT与IMPT的合同 代表职能部门做决策 协调、驱动、沟通项目组的各种活动 对其职能部门提供与PDT之间的双向沟通 对所负责的职能领域制定时间表 与PDT沟通时代表职能部门 将本职能部门的工作与其他职能部门的工作结合起来 通过与职能部门管理层交流项目进展来维持与职能部门的联系 从职能部门确定并获得项目组人力资源 向资源经理提供外围组成员的项目绩效输入 外围小组的职责外围小组的职责执行项目计划，集中精力做好每天的工作，“Just do it” 向PDT成员和人力资源部门经理提供项目的时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入 向PDT成员提供项目交付件的状态和出现问题的输入 应PDT的要求参加PDT会议（如需要） 在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动PDT外围组——工作于该项目中的相关资源部门的人员，包括在PDT中没有直接代表的其它部门。职能部门经理的责任职能部门经理的责任在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 通过以下工作，在产品/流程开发过程中发挥领导作用： 对PDT和扩展组成员提供技术指导 强调优化本部门的职能工作 促进跨项目间的学习 关注功能部门基础设施需求 创造环境来保证来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度的提高每个人的生产力 招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效 保证功能部门内及与PDT成员之间的持续有效的沟通和交流 决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺 在资源决策的指导下，与整体业务目标一致，为产品开发管理开发活动提供充足的资源 持续改进功能部门的基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议管理的是“人”，而不是“项目”讨论讨论现有的项目组织运作存在什么问题？ 每一组组建自己的项目组，新项目组如何解决上述问题？ 确定项目经理； 派代表上台发表。研发项目估计研发项目估计·研发管理实战专家新视野、新观点估计的基本概念估计的基本概念 幼稚经常与缺乏经验相连。因此当人们对建造系统所需要的时间和工作量一无所知时，毫不奇怪会做出不切实际的承诺。在极端条件下，这甚至会导致Tom Demarco所说的“歇斯底里的乐观主义”！ --EDWARD YOURDON,《死亡之旅》什么是估计什么是估计估计是对活动或产品属性在数字上的近似，是指在正常情况下最可能的值。估计的目的估计的目的对项目的规模、工作量、资源和进度、关键计算机进行科学合理的估计 对项目开发做出严肃的、合理的承诺估计是制定计划的基础，合理的计划有是有效管理项目运作的基础凭什么要我相信你呢？Oh, easy!两个人，两个电脑，4个月，搞定估计常见的问题估计常见的问题认识上的偏见 需求的不确定性 缺乏历史数据 估计过程中的盲目乐观估计的一般过程估计的一般过程做估计的时候别忘了看看PAL中是否有类似项目的过程数据项目风险PAL/PCB组织生产率/工作量分布项目估计以工作任务书SOW作为输入！估计对象的关系估计对象的关系规模Size （FPs、KLOC、管脚数） 工作量Effort （MM/MD/MY） 进度Schedule 何时进行估计?何时进行估计?STPITPUTPSRSHLDLLDImplementationUnit testingInt testingSys testingV model项目的估计时机项目的估计时机项目生命周期计划开发项目发布必须的估计时间点可选的估计时间点初始估计初始估计在SOW正式签署之后进行系统的初始估计，估计结果是下一步制定项目计划的基础何时进行重估计何时进行重估计项目里的各个里程碑点，根据需要进行重估计 需求分析表 概要设计结束 详细设计结束 编码结束 单元测试结束 集成测试结束 分配到项目的需求变化 项目实际与计划偏差过大，超出项目计划中定义的阈值 在项目计划中标识的任何其他原则估计的常用的方法估计的常用的方法1、Wideband Delphi估计方法 2、Pert Sizing 估计 现在我们来玩一个游戏。请大家估计一下我这身穿戴的东西值多少钱？Wideband Delphi估计过程Wideband Delphi估计过程PM负责全体估计小组成员全体估计小组成员全体估计小组成员HMT代表负责严格按照估计的过程操作我们的估计才会准确Wideband Delphi估计的相关角色Wideband Delphi估计的相关角色PM估计协调员估计员HMT代表QA负责标识估计的范围，准备估计输入，任命估计协调员和估计小组成员。估计协调员负责组织整个估计过程，收集和整理各种过程数据。估计协调员不参与估计。软件项目：估计员参与估计，一般要求有4名估计员参加，建议包含测试领域专家。批准估计结果。（初始估计、重估计）监控估计活动是否遵循此流程。Wideband Delphi估计会议准备Wideband Delphi估计会议准备Wideband Delphi正式估计会议Wideband Delphi正式估计会议Pert Sizing估计过程Pert Sizing估计过程Pert Sizing估计相关角色Pert Sizing估计相关角色估计协调人：根据已实现的WBS分配估计任务给单元估计责任人，并把估计结果记入度量数据表。单元估计责任人：负责某个估计单元的估计结果。估计员：对估计单元进行仔细预测。 每个估计单元至少一名估计员，建议两名。 一般而言，这个估计员一般就是该单元的具体开发者。单元估计责任人也可以是估计员Pert Sizing估计法Pert Sizing估计法估计协调人根据已实现的WBS，把项目分成几个可以估计的单元，并分配估计任务给单元估计责任人 估计员对估计单元进行仔细的估计，对估计单元给出三个估计值：最小值，最大值和最可能值，并计算期望值和偏差 最大值、最小值和最可能值这三者之间的差距应该在一个建议的限度之内 将每个估计单元的估计值相加得出总的估计值 Pert Sizing估计法Pert Sizing估计法最可能时间Most likely time Tm 根据以往的直接/间接经验，估计该项工作最可能耗用的时间。这也是我们拍脑袋所确定的是时间 最乐观时间Optimistic T0 当一切条件都顺利时该项工作所需时间 最不利时间Pessimistic Tp 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的的时间 估计结果 均值 Te=(To+4Tm+Tp) 方差 б=（Tp-To)/6 标准差 б=[（Tp-To)/6)]Wideband Delphi VS. Pert SizingWideband Delphi VS. Pert SizingWideband Delphi受个性因素及个体意志影响小，有利于独立思考和逐步明确，估计结果较准确，但可能花费较大且时间较长，适用于项目前期做初始估计。 Pert Sizing准确度稍差，受认为影响因素较大，但容易理解和操作，用时较短，适用于非常紧迫的项目或项目中后期的重估计。两种估算方法练习两种估算方法练习各小组分别应用Wideband Delphi 、Pert Sizing方法对各自选定的项目进行估计 派代表的发言估计误差的收敛图估计误差的收敛图0.25X0.5X0.67X0. 8X1.5X1.25X1X4X0. 6X0. 8X0. 85X0. 9X1X1.1X1. 6X1.15X2X1.25X悲观估计乐观估计初始产品定义批准的产品定义需求说明详细设计产品完成概要设计项目成本（规模与估计量）项目进度估计案例分析估计案例分析两个案例研究中的项目一模一样，项目进度调整的次数相同，为什么一个被认为成功而另一个被认为失败，并且项目经理的命运不同项目风险管理项目风险管理·研发实战管理专家新视野、新观点风险不可管理？风险不可管理？PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件，今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了，原来以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。采购人员：供应商无法准时供货，我们没有后备供应商，只能等待他们供货。风险概念风险概念风险（Risk） 是可能发生的、潜在的事件。 风险特点 风险的发生具有随机性 一旦发生，对项目的影响是有害的或负面的 风险管理 就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行估计、计划和控制的项目管理过程。风险VS.问题风险VS.问题Issue Problem Lack of information风险及其影响风险及其影响整个项目生命周期计划完成启动计划实施收尾风险发生带来的影响各阶段典型的风险事件机会和风险时间1.缺少相应的专家2.对问题界定不清3.没有做可行性研究 4.目标不明确1.劳动力技能不够2.材料短缺 3.罢工 4.天气 5.范围改变 6.项目进程的改变7.环境要求 8.没有适当的控制体系1.没有风险管理计划 2.仓促计划 3.缺少管理层支持4.职能界定差 5.项目队伍缺乏经验1.质量差 2.客户不能接受 3.现金流量出现问题风险管理过程风险管理过程识别评估应对计划监控项目团队风险识别风险识别 * 资料来源： 确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。标志风险常用方法 访谈、调查 头脑风暴(Brainstorming) 专题讨论会(Workshop) 历史经验数据、风险数据库RDB（Historical Information) 专家建议法(SEMs : Subject Matter Experts)风险来源风险来源市场突变/客户需求变化 技术不成熟 竞争对手行为 合作伙伴/供应商事件 资源冲突 资金困难风险评估风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对是别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序风险评估难度 发生概率(Risk Probability) 得失量（影响程度）(Amount at stake) 风险影响（Risk Impact）=发生概率平P*得失量A确定风险等级确定风险等级LLLMMMHHH得失量A (影响程度)高中低低中高概率P风险相应计划风险相应计划制定风险相应的措施和实施步骤，按照风险的优先级，制定相应措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险应对策略 规避 转移 缓解 接受 风险控制/监控风险控制/监控监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。风险控制（Risk Control） 对风险管理的响应计划进行监督并确保顺利实施的过程 这是在一个产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。 风险管理职责风险管理职责风险管理跟踪表风险管理跟踪表风险管理计划风险管理计划风险管理计划（续）风险管理计划（续）风险应对措施讨论风险应对措施讨论请各小组讨论相应措施THANKSTHANKS豪恩电装/研发部/包青成 2011/02/25