企业生存能力由什么决定

专家论坛 I兀 珏冱 oRP0RA11三 经营能力犹如企业价值观的孪生兄弟，有什么样的价值观， 有什么样的核心竞争力 企业生存能力由什么决定 中 国企 业经过 改革开放 30多年 的 磨练和 成长 ，有些 已初具现 代企 业 的基本风 范 。人们说 ，下一个3O 年 ，中 国应产生 一些伟 大企业 ；而 成 为伟 大企业 的首要条 件 ，便 是他 们必须具有相当扎实的根基 。 在很长 一个 时期 里 ，中国 的经 济环境 总处于转型之中 ，很多企 业 难 以 做 长 远 考 虑 ，有 时 不 得 不 关 注 短 期 目标 、短 期 利 益 。这 就 导 致 企 业 行 为具 有 投机 性 和 灵 活 性 的 双 重 特 征 。这 些企 业 的根 基 自然 是不 稳 的。 称得 上企 业根基 的东 西很多 ， 比如 企 业 所 处 法 律 政 策和 人 文 环 境 ，企业所处 行业 ，企业 特有技 术 和市 场 ，还有 企业 价值观 等。企业 根基的绝大部分因素，其实是企业 自身不能 决定 的 ，惟有 企业价 值观 和经营 能力 ，是可以 由企业 自 己主 动塑造和改变的。 黄铁鹰 ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ “ 口 价值观 企业价 值观 要回答 的基本 问题 是 ：为什么做企 业 、企业存在 的意 义是什 么 。经济 学家 弗里德曼认 为 利润最 大化是企 业 目标 。这一最 为 企业家 所接受 的答案 ，其实只 不过 是道 出了企 业的商 业 目的 ，而不是 企 业存在 的根据 ，更不是对 为什 么 CULTURE CORPORATEl 企业因文化而卓越l 21 专家论坛 I兀 JI{E 0Rp0RATE 要做企业这一问题的回答。追求利 润 最大 化 ，是企 业 区别 于其它组 织 的属性 。但为什 么要追 求利润 最大 化?利润 最大化 的意义 又是什 么? 这才是企业价值观的核心问题。企 业价值观应该是利润之外的东西。 有 些 人 做 了 一 辈 子 企 业 ，也 没 思考过 自 己为 什么做企 业这一 问 题 。 日本企 业家稻 盛和夫 的过人 之 处 ，在于他 27岁 就 已经在 思考这 个 问题 ，并一 直思 考这个 问题 。这 是 他 做成 两 家 《财 富 》世界500强公 司——京瓷和KDDI的重要原因 。 毋 庸置 疑 ，企 业经营 能力也 是 企 业根基 的关键 因素之 一。这一 点 最容 易为职 业经理 人和企业 家所认 可 。可以说 ，企业 对它 的认 知和认 可 ，远远超 过对价 值观 的认 知和认 可 。然而 ，中国职 业经理 人和企 业 家常常面对下面两个困境 ： 很多企业家和职业经理人，都 知道 耍有竞 争优 势和核心竞 争力 。 他们也学了很多分析方法和管理方 法 ，比如SWOT分析 、经济价值分 析 (EVA)、全面质量管理 、学习型组 织 、平衡计 分卡 、战略地 图等 ，但 就 是无法通 过这 些努力获 得竞争 优 势和 核心竞 争力 ，无法让这 些分析 方法和 管理 方法像盐 溶入水 一般 ， 溶为企业的能力和优势 。 很 多 企 业 家 和 职 业 经 理 人 也 在搞价 值观建设 ，也一 直在坚持 正 确 的价值 观 ，但 他们所 主张 的价 值 观 ，就 是 无 法 融 入 企 业 的 运 营 之 中。 为什 么? 其中一个 原 因就 是 ， 很多人不明白企业价值观与经营能 力 的共生关 系 。经营 能力犹如 企业 价值观 的孪生 兄弟 ，有 什么样 的价 值观，就有什么样的核心竞争力 。 有一个正确的价值观 在一个 普遍追 求商 业利益 的环 境 中 ，企 业坚 持 自己的理想而 不为 一 时 的诱 惑所 动是不容 易的 。在经 济环境快 速变化 的社会 里 ，坚持 正 确价值观 的企 业在经营 上要艰难 得 多 。从 这个意 义上说 ，即使 中国企 业还算 不上伟 大 ，但他 们能够 坚持 自 己的价 值观 的话 ，就 可能比 西方 那些伟大企业更加伟大。 以 万 科 为 例 。 万 科 坚 持 走 正 路 ，甚至 只能在 比较偏远 的城郊 地 带 开 发 房 地 产 项 目 ，被 人调 侃 为 “城乡结合部开发商”。万科拿到的 地 比较偏 ，甚至有 些地 的拍卖价格 很 高 ，同行一般 都不看 好 。这种形 势迫使万 科只有付 出加倍 的努力才 能生存发 展下去 。于是 ，万科成 了 中国房地 产 中最早 适应 市场 、最早 关注质量 、最早 关注物 业管理 、最 早 进行干 部职业化 和专业 化培养 的 公 司 ，最 终万科 的核心竞 争能力形 成了。像万科这样坚持自己价值观 的企业在 中国并不是个别现象。 不 妨做一个 假想 。如果万 科当 时也 能轻松拿 到好地 ，万科是 否有 今天 的经营能 力?这就 是价值 观与 经营 能力的 共生关系 。这个 共生 原 理说 明 ：企 业家必须 在企 业经营 、 企业 成长 的具体环节 和过 程中坚持 价值 观 ，而不是在此 之外 空谈价 值 观 。企业的 价值观是 做出 来的 ，不 是宣 传教育 或提炼 出来的 。正确 的 价值 观为企 业行为设 置边界 ，企业 家必 须在边界 内维持 和发展企 业 。 换句 话说 ，价 值观决 定了企业 可以 挣什 么样的钱 ，不可 以挣什 么样 的 钱，以及用什么方法挣钱。这在一 定程度 上的确会 束缚企 业 的发 展 ， 但其 实也是在 倒逼企 业家和企 业 ， 要求 他们在正 确的轨 道上 ，提高正 确的经营能力。 坚守和贯彻价值观 价值 观问题 是企业 的每一 种活 动 、每 一个环节 、每 时每刻都 会遇 到的。企业随时都会遭遇价值排序 和选择问题 。比如企业盈利 100万 ， 这该怎么花?是多留点给自己，还 是多分 点给 员工 ；是 多投 向设 备 ， 还是多 留点储备 资金 ?比如企 业提 拔干部 是选 比较 乖巧 的小 王 ，还是 选比较 直爽 的小 李?如 果没有 价值 观 ，企 业就会在 各种诱 惑 、风 险 、 困惑和困难 中迷失方 向。 在不 的市场 中，做 不规 范的经营。这是一些中国企业所谓 “原罪”的原因之一 。一旦市场规范 化 ，一方面这些企业就面 临 “原罪” 方面 的困境 ，搞得一 些人 为此极为 苦恼 ；另一 方面这些 企业 的组织乖口 22 蛳 专家论坛 IⅡ肌 E 0 P()I L1E 管 理能力 ，对规 范市场 显得不 够适 应 ，因为这些企 业根本 就没有 和积 累规 范条 件下 的经营能 力 。企 业的 经 营能力 不可能 殊途 同归 ，不 同的 价值观形成不同的能力。 企业生存更重要 企 业死了 ，企 业价值观 自然 也就 坚持 不下去 了 ，经营 能力 的积 累也 就没 有可能 。只要法 律政 策环 境允 许 ，只要产业 机会还 存在 ，如 果企 业能持 续生存 ，其经 营能力 就 会发 芽 、成长 。这种 经营 能力不 是 抽象的，而是具体的，是属于企业 每一个环节的，是在持续生存中内 生 出来的 、融入企 业各个 经营环 节 的。 企业 经营能力 的培育要 求把 事情做 对 、做 好 ，这 比做 大 、做快 更重 要 。稻盛 和夫几 乎在每 一本书 中 ，都 会讲述 他27岁从管理 的 门外 汉 起 开始学 习管理 的故事 。当时京 瓷公 司刚仓Ⅱ立 ，稻盛 和夫下 定决心 “坚持正 确的做 人准则 ，用正 确的 方法做 正确 的事” 。他将 从小 所接 受 到 的那些 单纯 的规 范——比 如不 许撒 谎 、不许 给他人添麻 烦 ，要正 直 ，不得 贪得 无厌 ，不 许只考 虑 自 己私 人 的利 益 等 等 作 为 经 营 的 方 针 ，作为 必须遵 守的行 为准则 。他 将 这称 为 “一种 单纯且强 有力 的信 念 ” 。他 为什 么要这样 ?他 的回答 是 ：只有这 样 ，企业 才能 长久 ，才 能对 员工和 他们 的家 庭负起 责任 。 企业 持续生 存 ，才 能使价 值观和 经 营能力留存下来 ，同步 增长相 互 促进 。这也 是稻盛 和夫 所谓 的 “修 炼”。 不能操之过急 所谓 急 ，就 是想 赚快钱 ，急 于 求成 ，一步登 天 。如 果利润 最大 化 作为企 业的惟 一追 求 ，就容 易出现 这种状 况 ，就 会导致 对正确 价值观 的忽视 ，甚 至放弃 。所 谓 “慢 ”， 就是在 坚持正 确价值 观的基 础上赚 钱 ，这 就要 求企 业在 经营能 力上 更 加 着 力 。这 可 以 说 是 一 种 倒 逼 机 制 。此 时 ，价 值观就 发挥动 力源 的 作用。 企业 生存下 去 ，专 注于 改进 ， 特别是 “精进”，才能磨练心智 ，积 累经验 。每天改进lO％可能很难 ，但 每 天改进 l％就有 可能实现 。长年累 月 ，企业 家 、企 业员工 和企业 ，就 会 获得 无可替代 、精细 入微 、强大 而有效的核心竞争力 。 永 远 不 做 超 出 自 己能 力 的 事 情 ，让所做 的事情 随着经 营能力 的 成 长而强 大 。在 这样 “自然 ”形 成 的过程 中，企业根 基才会越 来越 坚 固。 积累和学习 如 何在 坚守价 值观的 基础上 获 得 经营能 力 ，是 一个积 累和学 习的 过程。每一个企业都是特殊的，企 业领导 者必须在 企业 的每一个 环节 尽可 能地实现 这个过程 。这才 是这 个企业的真实经营能力 。 京 瓷 创 立 第 八 年 ，公 司 进 来 一 位 已经 50岁 的财务 部长 。他 经验 丰富 ，把稻盛和夫看作财务方面的 外行 ；但稻 盈 和 夫 总 是 与 他 激 烈 争论 ，不管多么琐碎的小事 ，他 都不客气 地质 问财务 部长 ： “为什 么?” “从经营的角度看会计会怎 样 ?”过 了几年 ，这位财 务部长 态 度 发生转 变 ，开 始像稻盛 和夫一 样 从 “经营”角度理解会计。后来这位 财 务部长 还把领会 到的东 西传授 给 其他会计人员 ，出 《京瓷财务 规程 》，一直被京瓷用到现在 。 以价值 观为基 础和标 准 ，员工 用一个又一个的 “为什么”渐渐推动 起 来的创 新和积累 ，充分 地展示 了 一 个 持续存 在的企 业有血有 肉的成 长 过程——展 示 了贯彻 价值观 的过 程 ：不是 简单地学 习价值 观 ，而是 在具 体的互 动 中贯 彻 ；展示 了价值 观与 经营能 力的共 生过程 ：企 业家 以价 值观为标 准和 动力推动企 业进 程 ，从 而习得 经营 能力 ，员工 在贯 彻价值 观过程 中通过反 省和创 新习 得经营能力。 嫁接 前面 谈到 “慢 ” ，可 是现代 的 企业必须要面对 “快”。比尔 ·盖茨 在 《未来 时速 》中写道 ： “如 果说 (2O世纪 )80年代是注重 质量的年 代 ，9O年 代是注 重再 的年代 ， m l 23 企业囡文化而卓越l—V l l 专家论坛 1n 瓜E oRPoRATE 那么新世纪的头lO年就是注重速度的 时代 。” 这个 “速 度” ，首先是 指企 业 的物流 、信 息流 、资金流 、创新 流 都处于 高速运 转状态 。也就是 说 ， 人类社 会通过 工业化 和后工 业化的 积累 ，已经 为企业 的快速发 展和创 新提供 了 良好的外部 条件 。快 时代 给 企业管理 带来 的挑战是 ：企业 能 否 在快速发 展和 创新的 同时 ，保 持 企业的正确价值观和经营能力。 杰克 ·韦尔奇 曾精彩 地分析 过 发 生在 安达信会 计事务 所的悲剧 。 安 达 信 原 来是 一 家 素 来 以 勇敢 说 “不”为傲的审计公司—— 即使失去 客户 也在所 不惜 。到 了20世 纪80年 代 ，咨询产 业的繁 荣时代到 来 ，他 们 开始聘 用更多 的MBA来 发展咨 询 业务 。与会 计师行 业崇 尚正 直诚 实 不同 ，咨询公 司更鼓励捕 捉新 的商 业机会 。一些会 计师被 新的商业 机 会冲 昏了头脑 ，开始放 松在价值 观 上的严 格要求 ，以至于 面对企业 的 根 本问题 ，比如 “我们 的使 命究竟 是什么?” “什么样的价值观才是最 重 要的? ”等 ，员工 的答案 南辕北 辙 。安达信 合伙 人最终为 了公司利 润分配 而闹上法庭 。2002年 ，因为 安然 、世界通讯 公司会 计丑 闻 ，安 达信会计事务所倒闭。 在 快 时代 面 前 ，企 业 经 营 能 力的调 整 ，必须 与企业 价值观嫁 接 好。嫁接 成功与 否 ，一 方面决定 于 企业根基是否牢靠 ，另一方面决定 于嫁接的方式和具体过程。 可 以 说 ，嫁 接 原 理 是 共 生 原 理的次生 原理 。它包括 下面三个 原 则 ： 价 值观 是 否 随环 境变 化 和嫁 接对 象变更 而发生变 化 ；随 时准备 应环 境变化 而调整经 营能力 ；在嫁 接过程 中 ，坚持共生 原理 的基本原 则 。 传承 共生原理 还有 一个次 生原理 ， 便是企业根基的传承 。 领导 人交接是 企业根 基管 理的 一 大挑 战 。挑选 接班人 很难 ，特别 是挑选 能传承和 发扬企 业价值 观的 接班人。 1981年 ，杰克 ·韦尔 奇上 任通 用 电气公 司CEO，对公 司做 了一次 大 转型 ，取得 巨大 成功 ，为世人称 道 。除了 有杰克 ·韦尔奇 的个 人能 力 ，通 用 电气 原有的根 基也发 挥了 巨大 的作用 ，比如资金 储备 、人才 储备 、接班人 挑选机制 等等 。韦尔 奇上任通用CEO，本身就是通用公司 根基发挥作用的具体表现 。 企 业根基 的传承 是最难 把握 的 一 个 原则 ，因为天 下没有 两个 同样 的人 。企 业换领 导人 ，等 于 自然 人 换心脏 ，危 险性 很高 。如何传 承是 管理者 和企业 家都在 苦苦思索 的 问 题 ，牢靠的根 基可能 是企业延 长寿 命的原因之一 。 人 类社会迄 今为 止的商 业实践 表明 ：企业的佼佼者们—— 《财富 》 世界500强的平均寿命只有50多年 ， 一 般公司的平均寿命也就lO年左右， 百年老店更是凤毛麟角。 由此可见，企业根基是个永远 挑战企业家和管理学者的命题。显 24 l CULTURE CORPORATE l企业因文化而卓越 l I