计件工资制

计件工资制 初步解决劳工问的一个步骤 作者:F.W.泰罗(发表于1911年) 普通计件工资制引起的雇主与工人之间永久性的敌对情绪， 对每一个达到高效率的工人都是一种处罚。这种制度败坏工人士 气的后果是严重的。在这种计件工资制度下，连最好的工人也不停地被迫弄虛作假，拼命同雇主的迫害作斗争。 然而，作者所提出的制度在理论上和效果上都与旧制度截然不同。这个制度使工人的利益与雇主的利益一致。工人在工作效率高时可以得到奖励。这便每个工人都相信，每日作出质量最髙、 产量最大的工作是符合他的长远利益的。 作者在下文中将尽力介绍他在费城米德维尔钢厂实行的。在过去十年间，这个工厂实行这个制度取得了令人满意的成果。 这个制度包括三个主要组成部分: 1、―个制定定額的部门。 2、差别计件工资制。 3、作者认为管理日工工人的最佳办法。 制定基本定额与用其他方法确定的计件工资率的不同，在于基本定额是先详细研究每一个基本动作所需要的时间。这些动作是由一个工厂进行分析或进一歩细分,然后将这些基本动作分类、 记录和编号。当需要计算一个劳动定额时，就先将这项工作细分成基本动作，再将这些资料汇总，得到一项工作所需要的总时间。 初看起来，这个方法好象很复杂。实际上这个方法比旧方法——记录整个工作所需要的时间，然后查阅类似工作的记录——对一项工作所需时间作出估计的做法，要简单得多，有效得多。 简单地说，差别计件工资制，是对同一种工作设有两个不同的工资率:对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按 一个较高的工资率计算;对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算(这个较高的工资率应当使工人比在同一机构中的工人每日的收入多些〉。这个方法与普通的计件工资制度完全相反。工人在旧的计件工资制度下，若如他们提高生产率， 其工资就会降低。 作者所提倡的管理日工工人的制度，是付给工人而不是付给职位的。每个人的工资要尽可能按照他的技能和在工作时所付出 的劳动来计算，而不是按他的职位来计箅。要尽力鼓励每个人的上进心。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面作出系统的和细致的记录。然后根据这些记录不断地调整他的工资。 这种管理制度的优点是: 1 / 15 第一，这种管理制度可以使生产成本较低些，同时可以使工人得到比平时工资较髙的工资。 第二，由于工资率是根据准确的资料而不是靠估计制定的， 这就能避免工人放慢工作或怠工，即企图利用工作实际需要时间的幅度差来蒙骗雇主的动机，同时可以排除管理人员与工人之间 的敌意和斗争。 第三，由于制定计件工资率与日工工资率是根据正确的观察，而不是象普通的制度那样经常依据偶然性或欺骗来制定的， 这就能更加一致与公平地来对待工人，结果使工人工作得更多更好。 第四，由于管理人员与工人为了共同的利益在各方面通力合作，使得每日的工作都能获得最大的数量与最高的质量。 第五，在谋求每台机器与每个工人工作的最高生产率方面， 这个制度比较快，而其他制度则比较慢。当生产率一经达到这个最高效率后，它就会使差别工资率自动地保持在高水平。 第六，这个制度能自动选择和吸引最佳的工人来承担各类工作-，而且能够筠养出许多一流的工人，而别的制度则会使这些工人停留在工作慢或不准确的水平。这个制度还能自动排除一些不能改正的懒汉和低能的工人。 最后，一个主要的优点是来自这个制度的上述的效果，就是促进工人与雇主之间的友好感情，使得工会与罢工都成为不必要的东西。 在过去十年间，发生罢工与劳资纠纷比其他行业较多的钢铁工业中在实行差别计件工资制度下，从未发生过罢工。在介绍上述管理制度时，作者不得不提到其他计件工资制的方法，简略地指出这些方法的缺点。 1，在工业方面投资要求获得比房地产投资或运输业方面的投资多两倍的利益。这可能表明对这些行业投资的风险的差异。 2，在工业的各种风险中，最大的风险是恶劣的管理。在工业企业的三个管理部门——营业，财务及生产，投资者对 生产部门多数不大注意。这样就隐藏了最大的危险因素。由于明显的管理不善引起的罢工或类似麻烦的风险，远不如由于车间管理人员未能取得工人和机器设备较髙的生产率所产生的、经常潜伏的严重失败。 3，制造业的经理经常对买、卖和财务方面的业务进行深入 细致的了解，并按照原来细心制定的原则进行工作，以保证企业 应付随时可能发生的意外事件。至于对生产方面的业务一管理工人及机器设备——则交给工厂广长或车间主任以全权。对于厂 长或车间主任采用的管理原则和方法，则很少加以規定。 4，这些经理人员都是属旧一派的制造商人。尽管他们缺乏一套管理制度，但他们当中确有些是全国最能干、最成功的工业家， 他们在管理工厂、车间时，往往相信人而不相信管理方法;他们 在办公室和营业部中，采用各种制度，但在工厂中却认为这是繁琐的东西。经理们通过他们敏锐的观察力和对个性的知识，自己挑选和培养好的厂长或车间主任。厂长、车间主任则挑选好的工人。 这些企业常常能够在这种制度下(或缺乏制度下)长期生意兴隆。 2 / 15 5，然而，现代的制造商则不但要获得最好的厂长和工人，而且能够应用十分细心编成的制度和方法的网络，将各部门保护 起来。使企业长期不致因为少了某一个工人或一批工人而遭受损失。 6，作者认为，缺少这种制度和方法，构成了工业的最大风险，使企业的成功与失败系于少数职工的健康与一时的兴致。 7，尽管在充分认识到采用最好的从工人身上获得适当利益， 预防罢工以及工人的祖心大意、懒惰的制度和方法的重要性，但对如何选择一些效果好，费用不大、手续不繁琐的制度和方法还会遇到许多困难。 8，目前有关这一方面的文献很少。来自有实际经验和调查的人的文献则更少。一般都是通过一些调查后，采用经理们最熟识的制度，或采用其他同行工业企业已经行之有效的制度。 9，目前，在各种常用的管理方法中，可以选到好的方法。在未阐述差别工资制之前，最好先简略地介绍其他比较重要的方法。 10，在各种制度中，最简单的是"日工制"。在日工制卞，将工人分成几类，每类规定一个标准工资率，所有工人都按同一个工 资率计算，即车工们按一类工资率计算，工程队按另一类工资率 计箕。每个工人都是'按他的职位发工资，而不是按他个人的性格、 积极性、技能和可靠性来支付工资。 11， 这个制度的结果是明显地彭晌工人的情绪，产生平均主义。因此，就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，暈好的办法是尽量少做工而仍然能够保持他的职位。 这种情况，不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。 12，对这种不考虑个人特点和表现，将工人按职位分类的做法，工人们的正当和合法的对付办法，就是组织工会，组织罢工，要求增加工资和改善工作条件，或者反对降低工资和雇主的迫害。 13，然而，当工资按人而不是按职位来支付时，就不再需要工会了。那就是说，当雇主不厌其烦地来研究每一个职工的表现， 按他的表现来支付工资;当毎一个职工都有关于他开工、出勤时间，完成工作的数量和质量，以及对雇主和同事的态度等等的精确记录时，组织工会的需要就会消失。 ， 当工人认识到有广阔的机会实现他们自己的上进心，认识到当他们工作得越努力、越好就会随时增加工资的时侯，他们就不需要工会了。 14，每一个工业家都有必要雇用一些不能采用计件工资的计日工资工人。但很少雇主愿花费精神和金钱来建立一个小小的机构来实行计件工资制。很少有雇主认识到，增加一个额外的职员和一个领班，建立一个简单的工人工作记录制度，记录工人的工作成果，并据此调整工人的工资，借以刺教工人的上进心，就可以使一个有20—30人的工作组增加产量，有时可达一倍之多，而 每个工人的工资仅増加一点。 15，在旧式工厂中，工厂的职员对雇主来说是特别可怕的人物。雇主知道，每次考查职员，都未发挥任何充分的作用。但上 面介绍的职员却是公司最宝贵的代表。 16，按每个人的表现来评定工人等级，远比旧的计日工资优越，为什么还不能满足需要呢,因为没有一个领班能够经常观察， 研究他所领导的全体工人;因为任何一种排工、派工和记录工作量的制度，当做 3 / 15 到能对每一个工人的表现作出详细的记录时，就会比计件工资复杂得多。很清楚，一个最好的，能够达到预期效果的制度，将会遇到最少的障碍。 17，即使是管理得最好的工资制度，也有最严重的缺点，即没有可以用来支持自己的事实。工人的快速工作，只不过是管理人员不断地进行监督，将工人束缚在车间異的结果。而采用各种计件工资制时，每一个新定的工资率都可以保证下一部分工作的速度，大大减少领班的忧虑。 18，由最佳的计日工资制改为普通计件工资制是轻而易举的。在良好的计日工资制下，生产过程中各项工作已细分成许多小部分，以便正确測定工人的效率。应当将每项工作的速度、工作时间进行记录。这样就可以将计时工资顺利地改变为按工作计付工资的制度。 19，为厂主利益而采用的计件工资制的理论是非常简单的。 制定一项工作的工资率后，每一个工人都设法用一个费时最短的方法来工作。要么更加苦干，要么改进工作方法来达到目的。这样就可以取得较大的收益。按较高速度进行生产一段时间后，厂主就会设法分享快速生产的好处。这时，厂主就会降低计件工资率。尽管工人努力工作，也只能获得比原来的计日工资略多一点 的收入。 20，然而，在实际上这个制度的运行是大不相同的。在连续 二、三次降低计件工资率，尽管工人努力工作也减少收入后，就算最笨的工人，对这种待遇也会弓|起反感，也会找办法来补救。这 样就引起工人与管理方面之间一场斗争。尽管是友好的斗争，也是一场斗争。管理方面千方百计使工人増加产量，而工人则控制工作的速度，使他们的收入不超过某一个工资率。工人知道，一旦他们的工作速度超过这个数量，计件工资率迟早会降低。 21，但是这种斗争并不限于计件工资制。每一个聪明的工人都了解，为了他自己的利益，对每一项新工作在开始时应尽可能放慢。多数的领班对每一项新工作所需要的时间只有一个大概的估计。因此在制定计件工资率之前，他们愿意先采用计时工资制。 他们尽可能密切观察新工作的进行，然后决定这项工作应当采用的速度。为了工人的利益，工人在开始时，尽可能慢慢地进行， 同时使领班相信他工作得很好。 22，即便在规模最大、管理最好的企业中，除了亲自与工人一起工作的人以外，都无法了解控制工作速度——怠工——的程 度。在保持最高速度的三分之一的速度进行工作，而仍能装作积极工作的情况并非罕见。当根据这个虛假的基础制订了计件工资以后，工人就可以很成功地维持这种"工作轻松、报酬忧厚"的工作达数年之久，挣得他们认为不致引起降低工资率而应得到的最佳工资收入。 23，这样就形成一个由一批纪律败坏的工人制造出来的伪善与虚假的制度。这个制度使许多工人认为他们的雇主是他们的天然然敌人，必须用各种方式来反对，并认为任何对管理方面有利的方法都对他们有害。 24，这种计件工资制对工人的性格的影响这样大，使得在许多场合下，管理良好的计时工资制未必不更可取。 4 / 15 25，有几种对普通计件工资制的修改，企图减少这个制度的弊端。但据我所知，没有一种方案能消除斗争的根本原因， 使经理与工人能衷心为企业取得最大的产量而合作。然而作者认为，下面将详细论述的差别计件工资制在大多数场合下都能使资方与劳方的利益协调起来。 26，一个暂时消除工人与雇主之间紧张关系的办法是一方面降低每项工作的报酬,一方面保证在一定期间内不再降低工资率。 如果这期间较长的话，工人就会加快工作速度，尽量多取得工资收入。这期间结束后，就会被另一次降低工资率破坏他们的工作。 27，—个对普通计件工资制最成功的修正方案就是"利益均沾"。这个计划是亨利.R.汤在1886年发明的。一向由他在康涅狄格州斯坦福巿的耶鲁，汤制造公司广泛地和成功地实行。1888年他在美国机械工程师协会宣读了一篇精彩的，阐述这个计划。然而这个工资制度含有严重的(我认为是致命的)缺点，就是它不承认每一个工人的个人优点，倾向于将人们驱赶到一起，从而促进行业工会主义的发展，而不是发展每一个人的特色。 28，哈尔西先生对这种方法提出进一步的改进意见。1891年他在美国机械工程师协会辑出的一篇论文《工资奖金计划》中加以阐述。哈尔西先生的计划容许每个工人的进取心有自由发展的余地，而汤先生的计划则没有这项规定。 29，汤先生与哈尔西先生两人的计划都包括将每项工作开始时的成本进行记录作为起点，然后在通过工人的努力，能用较短的时间，较低的成本来完成同样的工作时，将所得到的利益拔一定的比例分给工人与雇主。例如，工人与雇主各分得一半。 30，在这种计划下，如果雇主信守诺言，工人亦信任雇主的信用，就有了一个双方合作使企业迟早能大量增产的基础。 但是，在计时工资制下，引诱工人少做工或"怠工"的情况仍 然存在，这是最难克服的问题。这种情况在上述各种制度中都存在。它们共同的缺点是制定第一次工资率的起点是不平等的，是 不公平的。有些工资率是根据某一个好手在接近最高水平的记录制定的。有些工资率则是根据一个中等技术的工人在他三分之一 或四分之一的正常速度时的记录制定的。这样就使一个工人，甚至是同一个工人在做不同工作时的拫酬很不平等，很不公平。结果，使得消耗同样脑力和体力的人们，能得到同样的报酬的理想条件不能实现。用差别工资制来改正"利益均沾"制的其他袂点还有下列三项:, (1)由于在这个制度下工作的工人的任性，使降低成本的工作进行缓慢又不正常。 (2)这个制度不能吸引第一流的人才，又使低级工人失望。 (3) 这个制度不能自动地保证企业每人和每台机器达到最富的产量。 31，这个问题的学者们认为，合作或"利益分沾"是一个可能和最有吸引力的解决这个问题的办法。它在英国和法国都有取得 都分成功的经验。 5 / 15 然而，就我所了解的，这些试验多是在远离工业中心的小城镇.的工业企业，或一些在各方面都不受普通工业条件影响的工业企业内进行的。 32，合作试验(指工人与雇主合作试验)已经失败。我认为合作试验注定要失败的原因有:第一个也是最主要的原因是，至今仍未设计出一种合作方式可以让每一个人都有自由发挥他的才能的机会。这种机会在过去和将来都比一般的福利制度更加有力， 它包括有可以使人们更加努力的奖励方式。在合作制度下，有少 数没有适当安排的懒汉在企亚里闲游散荡，但又与别人分享企业的利益，这就一定会把其他工作较好的人也拖到他一样的水平。 33，第二个同样重要的失败原因在于奖励的时间过于遥远。 大多数的工人(我不是说所有的工人)，看不到六个月甚至一年后的利益。如果让他们选择的话，最理想的时间是当天就有利益， 这样远比艰苦工作六个月后再可能同别人分享利益的方式更富于吸引力。 34，在实行合作制度过程中，其他具休的困难有:劳资双方平等分配利润时，工人总是乐意分享利润，但不能也不愿分担亏损。不但如此，在许多情况下，企业发生盈亏的车要原因，完全超越工人的影响和控制，与工人毫无关系。在这种情况下，要工人共负盈亏，既不合理亦不公正。 35，当我们承认在各种常用的计件工资制下，工人与雇主之间仍存在着实际的对抗时，当我们记住劳资双方之间的不可调和的矛盾,都各自有根本的和合法的目标时，我们大多数人都会得 到为什么至今没有一种工资制度能够使劳资双方合作，而不对抗的结论。 工人方面的目标是:为他们的工作时间获得最大的工资的普遍要求。 雇主方面的目标是:为他们付出的工资收回最大的利益。 奇怪的是，我们多数人得到的结论是，不可能设计一种计件工资制能使劳资双方都为他们的共同利益而合作，而不是互相对抗。 作者认为，就算在未能达到劳资双方协调的工资制度下，根据下列两件事实，仍然可以找到劳资双方合作的基础: 第一，如果保证工人能永远取得比他们目前得到更多的收入， 差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量。 第二，如果保证企业每个工人、每台机器都能相应提高产量， 雇主就能够对每件工作付出较高的工资。 37，上述第二个说明的真实性是拫据大家都了解的事实，就是在大多数的工业企业中，间接费用等于或超过给工人的直接工资。这些间接费用不论企业的产量大小，都是相对固定的。 因此，当产量按比例增加时，付给工人较高的工资，永远是比较节省的。因为每件产品的间接费用降低的比例，大过工资的增加。从生产成本考虑,有许多工业家不了解产量对成本的影响。 他们忽略了这一事 6 / 15 实，就是赋税，保险费，折旧，租金，利息， 薪金，办公费，推销费和动力费(相当于工人工资总额)等，不论企业产量多少都大体保持一样。 38，在我们设法利用上述两项事实来解决计件工资制度问題时，先研究协调合作道路上的障碍，并提出排除障碍的方法。 39，最巨大的障碍是工人与管理人员(主要是管理人员方面) 都缺少完成每件工作最快的时间的知识。简单地说就是每项工作的准确的时间表。 40，解决这个问题的方法，在于在每个工厂都设立一个定额制定机抅。这个机构应当具备与工程部门和管理部门同等的威信与权力，并用同样科学的与实际的方式组成和管理。 41，目前正在实行的制定工资率的工作，即使在管理得最好的企业里，都与50—60年前的机械工程工作相似。当时的机械工程部门的工作，主要是模仿当时已经成功的新机器，或者研究新机器的零部件尺寸和强度。当这些零件损坏，就用更好的零件替换。由此可见，每一台新机器都会出现与原来设计无关的问题。 这些问题只能经过长期的实际经验和一系列的故障与破坏才能解决。 然而，现代工程研究的不是个别机器，而是研究材料的抗力、 力学的基本原理和设计的原理。 42，另一方面，普通的制定工资率的工作(即使在最好的地方)，与旧式的工程工作一样,是由一个工头或管理人员来完成的。 他靠一个职员的帮助，查阅过去一项与新工作最近似的工作所需的工作时间，然后估计新工作所需要的时间，而对每种工作或构成每种工作的动作所需要的时间没有进行分析。尽管将每件工作细分为各项要素，1要对完成每项工作的,的每个要素所需要要的最快速的时间进行细心的研究，然后将这些资料进行分类、记录、编目， 以便在制定新工资率时使用，但仍比在普逋的估计制度下，即接近公平的方法简单得多。 43，事实上，对多数厂长来说，多数人不了解他钔的企业中有各种组合的基本动作，.可以用这样的方法来測定工作时间。当向他们建议用这种可行的办法来解决计件工资制问题时一往往受到他们的嘲笑。最多是说:"这种方法可能对简单的小工厂有用， 但我的工厂则复杂得多。" 44，但是，就作者所了解，这个制定定額的基本制度，在过去卡年中，已经成功地在一些十分复杂的工广和各种各样的工厂中实行。1883年当我在费城的米德维尔钢厂任机器车间领班时， 我就发现先测定现场各项工作要素的时间，找出完成每项工作最快的时间，然后汇总每项工作所需的时间，这远比查阅过去的记录去估计一个适合的工资率简便得多。经过我利用一切可能的机会对此试行了一年之后，证明这个制度是成功的。从此，作者就设立一个制定定额的机构，以后一直由这个机构提供计件工资率。 45，这个制定定额的机构，从一开始就表现出它所得到的利益远远超过它的开支。但是，由于对每个工人的工作时间与对车间的每台机器的最高能力的观察和记录的最佳方法，以及编制工作表与时间表都不是在一开始采用这个制度时就实行的，因而经 过几年以后才发现上述的优点。 7 / 15 46，在取得金属切削工具(如车床、刨床等)的最佳结果以前， 进行了一系列时间长、开支大的实验。然后找出每台机器最适当的切削速度的规律。那就是改换下列变量对工具速度的影响:工具的型式(即钻刃角、间隙角)及切削边缘线切削时间的长短，被切削的金属的质量与硬度，切削的深度和如工件的宽度。 47，作者认为，制定最复杂和最困难的计件工资率，都不如制定确定加工各种杂钢;铸铁件及锻压件的合理工资率困难。因为这些原料的化学成份不同，从最软的铁到最硬的钢都有。这个问题可以通过制定定额机构制定差别计件工资率来解决，使工人与雇主之间达到完全协调，代替过去在旧制度下不断发生的斗争。 与此同时又提高了工作的质量。这使工人和机器的产量成倍增加， 有些增加达三倍之多。初开始的时侯，自然有人反对制定定額的机构。过去负责观察各项工作要素的工作时间的工作人员，特别强烈反对这个机构。但是，当工人知道计件工资率不是根据过去有关他们每项工作的最高速度的实际记录来制定的后，而定额制定机构中的人员的知识又比他们自己更加准确以后，就会消除他们怠工的动机。这就同时消除了工人与管理人员之间的敌对情绪。 48，举一个实行制定基本定額取得成功的例子来说明所能适用的各种不同的工种。当作者担任两个大型硫酸法纸浆厂的总经理时，我曾在其中一个厂先制定劳动定額，然后领导在全部复杂的生产工作中，实行计件工资制。结果，十八个月后，这个厂的产量增加了一倍多。 最好用一个实例来说明制定基本定額与普通工资计划的差别。在普通的工资制度下，制定工资率的工作人员先査阅有关刨床的工作量的记录。找出一个接近新的工作的工件的记录，然后 估计完成这项新工件所需要的工作时间。然而在基本定额制度下， 再进行下列分析， —个工人完成的工作 分钟 将工件从地两提上刨床面所需要时间 XXX 将工件放在床面上正确位置所需要时间 XXX 上紧螺栓所需要时间 XXX 除去螺栓所需要时间 XXX 机器完成的工作 分钟 粗刨1/4英寸厚，，4英寸长，2英寸英寸宽所需时间 XXX 粗刨1/8英寸厚，，3英寸长，2英寸英寸宽所需时间 XXX 精刨4英寸长，2英寸宽所需时间 XXX 精刨3英寸长，12英寸长宽所需时间 XXX 合计 XXX 如，X X X %不可避免的延误时间 XXX (嫁动率) 8 / 15 很淸楚，这项工作包栝一套基本工作。可以通过观察，比较容易地确定完成每项工作所需要的时间。 这样一组完整的工作也许不会再次出现，但类似的基本工作 则可能每夭在同一个车间的各组工作中出现。 负责制定定额的人，逐渐熟识了工人们完成每項基本工作所需要的时间，使他能凭记忆写下完成每项工作所需要的时间。 至于每台机器完成的工作量，定额制定人员可以根据每台机器的性能表，找到切割各种宽度、深度及长度所需要的时间。 49，然而，由制定定额机构取得的，工人亦能接受的作为标准的完成每项工作的最快时间，却是企业达到最高产量的最主要的步骤。要了解每日可以完成的工作量是一回事，而做到由最好的工人，以最高速度来工作则是另一回事。 50，作者认为，车间要达到最大产量，又符合工人与管理方面的合法要求的最有效的办法，就是差别计件工资制。 差别计件工资制的主要内容是，对用最短吋间完成每项工作、每单位工作或每项工作而又没有缺点的工人，给予比用较长时间才完成同祥工作或有毛病的工作的工人以较高的工资。 51，举例:假定某种工件每日的最大加工量是20件。在差别计件工资制度下，如果一个工人每日完成合格品20件，每件工资为0.15元。全日工资共3元(0.15X20=3.00)。如果他工作慢，只完成19件，则他的每件工资不是0.15元，而是0.12元。他全日工资收入只是2.28 (0.12 X 19 = 2.28)而不是3元。 如果一个工人完成20件，但其中有些不合格，则按实际情况，每件工资只付0.05元至0.1元。他全日工资收入只是2元或1元而不是3元。 由此可见，这种计件工资制度与普通计件工资制度完全不同。 为了弄清楚这两种方法的差别，再举一例:假设在普通的计件工资制度下，一个工人每日生产16件，每件工资按0.15元箅，他全 曰工资收入为2.4元((0.15X16)。经过努力，他的产量提高到每天20件。面此，他每日收入増加至3元(0.15 X 20〕。然而在旧制度卞，雇主则认为每夭让工人賺3元太多了，因为有些工人每天只 得2.25元到2.5元。雇主就决定将每件工资由0.15元降至0.12元。 不久这个工人便发觉，尽管他以较高速度工作，而每日收入则与 原来工资一样(0. 12 X 20 =2.40)。工人如果不再按这个速度工作，实在不奇怪。 53，不论选用合作制、差别工资制还是其他与基本定额有关的计件工资制度，作为最佳的工作方法，在未取得真巧的、长期 的成功之前，都必须承认某些基本的事实和原理，一并使之与管理制度结合在一起。我们发觉，大多数的事实和原理与最严谨的道学家所谓正义的东西，大为不同。 9 / 15 54，最重要的事实是:工人不会在普通的计日工资条件下， 每日多做一些额外的工作。雇主不论采用哪一种方法，企图取得 工人最佳的产量，同时是按邻近工厂的标准工资来支付工资的时候，可以肯定，他注定要失败。 55，然而，正义不但要求当工人工作量增加时就要增加收入， 而且在他不能按量按质完成工作时，也要负担一部分损失。其次，应当承认，对那些工作差的工人，按其工作质量差的比例扣减工资也是公道的，与按工作数量和质量的比例支付工资的做法 是一致的。 多数工厂能处罚工人的唯一方法是工人有被开除的威胁。但这种威胁不能提高工人工作的产量与质量，因为工人知道在管理当局决定采取这种最高处罚之前，可以采取各种方法来应付。 56，很清楚，差别工资制能够自动解决上述问题，即正确分级，按工人的工作成果来增减工资。在这个制度下，不论任何时候，当工人全日，甚或比一日短一点的时间,以最高速度工作时， 就会得到非常高的工资。但当工人的工作在数量上或质量上达不到最高效率，他的工资就会减少到比一般工资还低。 57，制定低差别工资率时，应当使工人在他的工作低于他的最髙速度时得到的收入不如一般的计日工资，来促使他努力工作， 更好地工作。 58，为了促使工人尽力工作，将工资提到比一般水平髙的比例，应随着行业和地区的不同而异。在美国，有些地方的工人(一般地说)又懒又散，很难引导他们做好一整天的工作。 59，然而，单是靠在一个较短的时间就可能得到较多的收入的办法，来提高工人的积极性是不够的。使工人尽最大努力的刺激'应当是按日计算的。 要有有力而又快捷的检查和统计公布，使每个工人每天都了解他前一天的工作实绩。那就是说，要让工人知道他是否得到最高的报酬，或者由于工作不小心或者工作不合规格而受到损失。 如果延迟一点时间公布上述的结果，就会使奖励或者处罚的思想影响减少三分之二。 其次，应当注意到，差别工资制会强制企业管理人员与工人都这样做，因为在差别工资制度下工作的工人最关心的是尽 快知道他们是否得到最高的工资率。对管理人员也同样重要，他了解是否正确地完成了工作。 61，每一个工人的工作都要尽快地分别检验，计算产量。每个工人的收入与损失，只与他个人的努力有关。当然，对其他一些工作(如管理运料车、汽锤、抄纸机等〉，需要一组工人合作生产一样产品，按一个组的产量化付工资的时候，就必须象计箅一个工人的工资一样进行计算。 在分配一个组内每个工人的工资时，就应当按照每个工人的工作性质、工作质量和出力程度的不同比例计算。 这样就有可能使一组的工人发挥他们每个人的积极性。 10 / 15 62，此外，我们亦发现，差别工资制是一个强迫一个组内每一个工人都做好他的工作的最强有力的杠杆。因为在一个工作组 内，任何一个成员工作不小心或偷懒，都会使整个组不能取得高工资率。这个懒人的同事一定会强迫他下次尽力做好工作，否则就请他离开小组。 ^ 63，差别工资制的一大优点，就是它能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人，才 能做到又快又准确，可以取得高工资率。制订低工资率时，应当低到连低能工人对它也不感兴趣的水平。 64，除了其他原因外，差别计件工资确对招收一批工作快捷的工人的努力有很大的帮助。因为人类是习惯的动物。如果在一 些地方，计件工资制能促使工人工作快捷又努力工作的话，其他计日工资工人就会很快跟上，使整个车间的工作都快起来。 65，然而，差别工资制和适当的制定定额机构的最大优点， 是使工人与管理人员之间具有良好的思想感情;在普遍采用计时工资制的企业里，工人的特点是懒怠和对工作与雇主都漠不关心。 雇主则对工人不断地监督、怀疑，甚至有敌对情绪。但在实行计件工资制后，劳资双方不久就会了解，在差别工资制度下，最大限度合作，尽力使每日的产量达到最高水平，是劳资双方的共同利益。这种共同利益，可以迅速地代替对立情绪，建立最友好的感情。 66，工厂采用增加产量的措施有二，差别工资制和科学定额的机构。两者之间，后者较为重要。在开始时，实行差别工资制有助于说服工人相信管理方面是真心想实行努力工作有奖的。差别工资制能经常提供保持最高产量的措施。但经过实行差别工资制后，已经使劳资双方都认识到,和谐合作和互相尊重对方权益， 对双方都有利吋，差别工资制已不是一种绝对的需求(非用不可的办法)了。反之，对一家承担各项不同工作的工厂来说，制定定额的机构则是一个绝对不可少的机抅。工作时间越长，就越加需要制定定额的机构。 67，实际上，工厂在想建立一个制定定额的机构时，感觉到最需要的，是缺乏有关每项工作正常速度的资料。对多数工厂来说，都有几百种工作是彼此相同的，而每个工厂却称在研究自已的加工速度问题，本来可以一次测定好，记录好，提供给其他工业家采用，以免浪费大量人力。 68，需要的是一本如基础工程手册一类的加工速度手册。作者预计不久就会有这种手册出版。由于采用不良方法进行测定工作，浪费了许多时间，这种手册应当说明最佳的时间测定、记录、 制表及编目的方法。 69，"制定定额的机构"这个名词听起来十分庞大并担负着艰苦的工作，但是在实际上，在大多数的机构中，只雷用一个工作人员就够了。在许多地方，甚至只要一个兼职人员也就够了。 70，在一家生产工作统一的、天天不断重复同样工作的工厂 (如纸厂或纸浆厂)里，就可以在相当短的期间內，实行计件工资制。当完成制定适当的计件工资率工作后，在改换新的生产工作前，就可以撤消这个制定定额的机构。 11 / 15 71， 1884年作者在米德维尔钢铁公司的机工车间首次在部分工种实行差别计件工资制。这个制度对提高与保持每台机器产量的效果十分快速、十分显著，很快就得到劳资双方的满意，然后逐步在整个车间推广，使得车间的产量增加二至三倍,同时提髙了而不是降低了定额机构工作的准确性。 72，制定定額机抅有时对完成某项工作所需时间未进行过初步的分析，就按过去曾经达到过的最高水平，提出一个较高的计 件工资率，也能够略为提高产量。当然，这样做是不正确的。因 为这个工资率的报酬不一定与工人的努力成比例。但是这样做仍然取得一定的成功。 73，在采用大型昂贵的机器设备(如造纸机、燕汽锤、轧钢机等)的车间里，依靠工人的高度疲劳和技术达到大量生产(这些机器设备生产成本的高低，主要取决于机器的运转费用，而不是取决于工资)。经验证明，在这种条件下，可以制定两个或三个差别工资率。在生产接近最高生产量时，给予较高、更高的每件或每吨的工资率，效果可能大些。 | 74，正如上面提到的，制定基本定額的好处，并不限于那些间接的效果。 在未制定差别工资率来保证机器设备的最高产量之前，细致地研究机器的性能，分析机器必须运转的速度，就必然先发现这些机器的缺点，然后加以改进，并且改进使用和维护这些机器的方法。 75，上面提过的在米德维尔钢铁公司里，它的机工车间配备了最好的厂家制造的标准机器。在研究这些机器，如车床、刨床、 镗床等过程中所反映的事实表明:这些机器都不是为了取得最有利的效果面设计和使用的。结果，这个公司决定全部改变他们过去八年间购置的这一批机器的标准，他们只好自己设计了许多如果不是为了制定定额，就从未设想过的特殊工具。 76，更重要的是，制定定额的机构的工作表明，管理一个车间，必须把许多具体工作制度化。例如传动皮带的维修制度，刀具的保养制度(包括刀具的洗、磨'，及收发制度)机器的加油制度、 生产命令制度、原材料消耗及工时消耗拫告制度，以及一批次要的工作方法和程序等。平时对这些具体工作的規定都认为是不甚重要的。有许多工作都是由领班或工人决定处理的。但定额机构则认为，要获得最高的产量，这些具体的制度是非常重要的。必须十分细致地、系统地、注意地进行研究，来保证每一个工人都能够得到一致的、公道及平等的机会。不经过这些预先的研究， 便将所有具体工作制度化，必将使绝大多数的工厂不可能成功地实行差别工资制。 77，上面已经讲过，这种计件工资制的成绩，、主要是看能否提离每一个工人和每一台机器的产量。使每一项工作都配备合适的工人，并给每个工人适当的奖励。 78，以一个在我国每家工厂都有的工作为例，来说明一个适合这项工作的工人应当达到的水平与一般工人的差别。如从铁路车卡上卸煤到煤堆的工作，每人每日卸40吨。年年月月如此，相当成功。 我掌握了这些情况后，一向都按这种速度，以每吨4—4*5分 的工价找到工人来干这项工作。然而，在多数地点，卸煤的平均 速度是每日15吨而不是40吨。为了达到上述速度，就必须淸楚地了解到，问题不是如何去强迫工人在健康条件许可的情况下更加努力和更加长时间地工作，而是在各处都能找到的工人 12 / 15 中，先选用一些身体好、可以长期按上述速度工作、又不致影响他们健康的工人，以及对这种枯燥无味的工作毫不介意的工人来担任这种工作。然后采取一些措施，使他们高兴和满意地工作。 79，第一个实行差别工资制的例子，说明了差别工资制可以取得的成绩。 有一种每年需生产几千件的标准钢锻件，在普通计件工资制度下，有几年都按每日4一5件的速度进行生产，每件工资0.5元。 经过作者对这项工作的分析，确定每个动作的最短时间，并将这些时间汇总起来得到时间总数，这便我相信每日可以生产10件。 但是，当按这个速度完成锻件时，在快速进料的情况下，车工就得从早到晚都要按最高速度进行加工，车床也要在负荷许可的条件下进行快速运转。 对工人和机器来说，这都是一项繁重的工作。当了解到，在用一台有两个刀架的16英寸车床进行加工，平均每10小时切削出 800磅的钢屑时，便取消了原来每件0.5元的计件工资而实行了新办法，即当工人每日完成10件时，每件工资0. 35元，每日产量低于10件时，则按每件工资0.25元计箅。 80，经过很大的努力才使工人能按每日10件这个速度进行加工，因为工人初时不完全了解广方的意图是使他们能够每天挣3.5 元。但从工人达到毎天生产10件以后，经过十多年的实践，凡是熟悉这项工作的工人，很少达不到这个速度。在整个期间直到最近全国的工资都下降以前，这个工资率从未降低过。 81，在整个期间，这个公司的竞争对手，每台车床的产量从未超过这个产量(10件)的一半。尽管他们知道或看过在米德维尔厂的成就，但是他们仍然不让他们的工人每天的收入超过2—2. 5元，因而从未达到最高的产量。 82，下表说明，在差别工资制度下，付出髙工资进行上述工作所取得的经济效益。 毎合车床毎日 产量的成本 普通计件工资制 差别工资制 工人平均工资 2.5 工人平均工资 3.50 机器成本 3.37 机器成本 3.37 毎日成本 5.87 每日成本 6,87 按日产五件计 按日产十件计 单位成本 1.17 单位成本 0.69 上述成绩虽然不完全是靠差别工资制得到的效果，但却主要是在实行差别工资制后取得的。工厂在各方面的优良的管理制度， 也起了很大的作用。 83，米德维尔钢厂过去十年间实行了差别工资制，实行这个工资制的工人从未进行过罢工。在这期间，钢铁工业正是工会活动和罢工最有成效的行业。米德维尔公司亦从未禁止工人参加工会组织。这个公司的 13 / 15 最优良的工人都很清楚地看到，工会组织的成功，就会降低他们的工资，以便低能的工人可以多得。这样他们当然不会参加工会组织。 84，我认为，能够避免罢工的主要原因是,最好的工人在差别工资制下可以获得的高工资。当然，这不是全部的原因。这个公司采取増加工人工资，或有机会提升值得提升工人的取务，来刺激公司雇用的工人的进取心。 对每一个工人都设立一个档案，记录其优缺点。每个领班都有责任细心研究每个工人，使每个工人都能得到公平的待遇。当—个工厂的工人都按每人的贡献、按不同的每日工资率支付工资时，有些工人的收入高过平均工资，有些工人则低于平均工资。 高工资收入的工人与低工资收入工人一起参加工会，毫无好处。 85，然而，一种管理制度无论怎样好，都不应硬性采用。雇主与工人之间，必须保持良好的个人关系;同工人来往时，对他们的各种成见也要考虑。 雇主在工作时戴上手套，从来都未听说过他会弄脏手和衣服。 对工人谈话时，带着优越感来表示关心，或摆出屈尊俯就的样子， 甚至完全不与工人谈话。这种雇主就没有机会了解工人的真实思想和感情。 86，最为可取的莫过于由上级人员用平等的态度同工人谈话，鼓励每一个工人同他的上级讨论他在厂內厂外所遇到的困难。 工人们宁可被他们的上级批评——只要在"大发雷霆"之中带点人情味——也不愿他每天从身边走过而不理不睬，好象他们是机器的一部分。 使每个工人有机会可以对他的雇主自由地发表意见，可说是 一个安全阀;如果管理人员是个讲理的人，肯倾听和尊重工人的意见，那就根本不需要工会和罢工了。 87，工人需要或欣赏的并不是什么慈善事业(如设置图书馆及工人俱乐部等)，不论多么慷慨，都不如对工人个人的关心和同情的行动。对工人的关心和同情，能够在工人与雇主之间建立友好的联系。 88，作者的制度(差别计件工资制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到了公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之伺和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。工人不会象在旧制度下因为受不公正的待遇而郁郁不乐，而变坏;他们也不会利用休息时间来批评雇主。 最近，有一位知名的法国炼铜工程师在米德维尔公司工作了几个星期，介绍一种新的生产工艺,临走前他说在公司最不寻常、 最突出的事实是,不论工头或工人在犯了错误或疏忽造成差错时， 就算会使他们受损失，也会讲真话。 89，作者曾经说过，他怕有些读者会产生一种印象，以为制定定额及实行差别工资制是能治百病的万灵丹。 实际上并不是这样，作者一方面认为这些方法是很有前途的， 但另一方面，最少在短期内，只有少数几家工广会采用这种制度。 因为要成功地实行这种制度，就不但要进行全面的改组，并且要求所有机器 14 / 15 设备和工具都维修得很好，使工人每天都能达到最高产量。但是工业家们除了被迫不得不这样慠，他们是不愿意找这些麻烦的。 90，作者认为，那些最成功的工业家们，当他们发现一些新机器或新方法时都会立刻采用这些机器和方法，当他们发现科学制订定额制度的利益时，也会逐渐采用这种科学方法。竞争也会强迫其他工业家慢慢跟上。 91，即使全国的互相竞争的、同行的工业家都采用这种方法， 他们仍然能够按差别工资制的要求，付出高工资。因为大家都承认的一项事实是，只要工人的生产按比例提高，则最高工资的工人也是最平宜的，他们生产的产品成本低，使工业家能够在外国 推销产品，能够支付高工资。 92，作者并不同意许多工业家的看法。这些工业家认为工会是造成参加者受损害的根源，也是造成雇主与公众损害的根源。 工会，特别英国的工会，不但对工会的会员而且对世界，在缩短工人劳动时间，减轻工人的困难，改善工人的工作条件等方面都提供过伟大的服务。 作者的判断是:对待工会的制度，应当在各种协调雇主与工人之间的关系的方法中，占中间的地位。 当雇主将工人分成几类，每类工人按一个工资率支付同样的工资，而不采取促使工人更加努力工作，或比一般人工作得更好的鼓励方法一一这是解决能力高低混杂的集体的效率的唯一方 法——工人对付雇主侵犯工人权益的唯一办法就是罢工。 目前形势对雇主和工人都不理想。作者相信，目前的通过领导人、工会与雇主的会议来调整工资、制定雇佣条件等，都是很低级的办法，对工人的思想影响，对劳资双方的物质利益，对按每个工人的贡献付给工资提高每一个工人的上进心，而不把工人 的工作与收入限于同绂工人的平均水平等等，都不利。 93，全世界广大工人的水平，一向都受许多我们还未了解清楚的原因所控制。这种情况将来还会继续下去。 不论是管理方面、社会组织方面还是立法的制度，它们的最终效果，只能在周围的水平上生产一些繁荣的涟漪。作者希望各 地的工人和雇主们可以通过这个制度达到繁荣的髙峰。 15 / 15