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营养快线卖120亿的营销策略

2017-09-19 15页 doc 36KB 20阅读

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营养快线卖120亿的营销策略营养快线卖120亿的营销策略 营养快线卖120亿的营销策略 据了解~2009年营养快线卖了120亿人民币~超过了王老吉~成为了销量最大的饮料单品之一~那么~营养快线成功的背后隐藏着什么样的营销战略~让其拥有了超过百亿的销售额呢? 营养快线之所以取得这么好的销售额,与以下营销策略有很大的关系。 1.心智空缺:最营养的饮料 以“牛奶+水果+营养素”混合形态出现的营养快线,并非简单以混搭的概念而获得消费者的青睐。在消费者的认知中,牛奶是营养价值很高的动物蛋白营养饮品,果汁是含有维生素最丰富的营养饮品。这些认知是乳业品牌蒙...
营养快线卖120亿的营销策略
营养快线卖120亿的营销策略 营养快线卖120亿的营销策略 据了解~2009年营养快线卖了120亿人民币~超过了王老吉~成为了销量最大的饮料单品之一~那么~营养快线成功的背后隐藏着什么样的营销战略~让其拥有了超过百亿的销售额呢? 营养快线之所以取得这么好的销售额,与以下营销策略有很大的关系。 1.心智空缺:最营养的饮料 以“牛奶+水果+营养素”混合形态出现的营养快线,并非简单以混搭的概念而获得消费者的青睐。在消费者的认知中,牛奶是营养价值很高的动物蛋白营养饮品,果汁是含有维生素最丰富的营养饮品。这些认知是乳业品牌蒙牛、伊利们和果汁品牌康师傅、统一、汇源们的教育贡献。“最营养的蛋白饮品+含维生素最丰富的果汁饮品=最营养的饮料”,这一心智认同很快在消费者心中落地。 在现实中,偏爱牛奶的消费者不会选择营养快线,钟情于果汁的消费者也不会选择营养快线。营养快线最终吸引的顾客也不是以上两类消费群,而是希望喝到“最营养的饮料”的消费者。它的广告语“早餐喝果汁,不够;早餐喝牛奶,也不够”很好地体现了这一点。所以,营养快线——消费者认同的并非是“牛奶+果汁+营养素”的混搭概念,而是“最营养的饮料”,“15种营养素一步到位”就是顾客的购买理由。 2.品牌命名吻合定位 品牌命名是营销中最最重要的决策。品牌命名的最佳方向是,能启动战略定位,让消费者听到、看到品牌命名,就能认知到产品的定位。 “最营养的饮料”的命名有两点很关键:一是突出“营养”,二是在消费者的心智中找到最佳的购买理由。突出“营养”的方法很简单,就是直接用“营养”这个词汇。第二点就应该结合目标消费者的生活形态,找到最佳的切入点。现代都市白领生活节奏很快,为了获得一天的营养,他们需要快速地补充到全面的营养素,所以“快线”便成为了娃哈哈的选择。 营养快线——充分满足了以上两点。在消费者没有看过广告的情况下,只要看到这个命名,就能很快能理解到营养快线是“快速补充营养素的营养饮料”的定位。 3.大瓶口PET:把果乳装进运动饮料瓶里卖 曾几何时,在运动饮料的带动下,“大瓶口”PET已经成为运动饮料的重要视觉体现。它能成为运动饮料的重要品类特征的原因是,大瓶口对消费者意味着 饮用更畅快、更能大口大口地快速解渴,更适合“快速”的表达。佳得乐、脉动均是。 娃哈哈营养快线,开创性地采用了乳饮料、果汁饮料并未使用过的“大瓶口”PET是在包装层面对定位“快速补充营养素的营养饮料”的体现。现在“大瓶口”PET俨然成为营养快线定位的独特视觉载体。其他企业的跟进产品,也模仿性地采取了这样的包装。第一个这样做的企业获得了独特的认知,后面跟进的品牌获得了跟风的认知,劣势尽显。 营养快线不仅品牌命名、包装采取了正确的战略配称,而且价格比一般饮料贵1-2元的高价策略,也凸显了“最营养的饮料”这一产品定位。 4.心智归类的转移引导:500ml早餐、1.5L佐餐 我们在研究饮料营销中发现,任何饮料的原型起初都来源于特种饮品(如上图)。但为了不禁锢在特种饮料的小市场上,营销必须采取心智归类的转移引导的规律,来拓宽市场。比如:可口可乐起源于法国一种酿造酒,传到美国后,被剔除掉了酒精,并加入了碳酸气体,因而成为了美国“南部圣水”,最后才成为“美国的象征”。王老吉也同样,发源于广东的凉茶,成为“南方的饮料”,定位为“预防上火的饮料”,通过广告传达出“火锅搭档”的时机引导,最终成为“中国第一罐”。 要使产品的市场份额有显著的提升,就要借力心智,引导消费者更广泛地接受,提高需求的频次和数量,所以,将特种饮品向功能饮品、餐桌饮品方向引导,就显得必不可少。可口可乐最初摆脱特种饮品的认知,就是将自身定位为“提神醒脑”的功能性饮料,然后融入到各式各样的美式生活中去,最后成为了大众饮品,无处不在,无时不在。王老吉也走过了同样的路。 娃哈哈的营养快线以“牛奶+水果+营养素”特种饮品的姿态面市,但在心智中企业不能让消费者将自己看待成特种饮品。营养快线通过强化自己的“营养特性”(不但拥有来自牛奶的丰富营养和钙质,而且还有来自果汁的丰富维生素。还有人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位),而不强调自身“牛奶+水果+营养素”的独特性、开创性、新奇性、时尚性,顺利成为“快速补充营养素”的功能认知,并通过“早餐来一瓶”的500ml早餐定位,和“营养全家”的1.5L佐餐定位,再次顺利地将自身转移引导到饮料大市场上——餐桌饮品。 两次心智归类的转移引导,将营养快线的市场扩大了N倍,无论这是企业的有意为之还是无意之举,在心智营销上,我们认为这是营养快线成功的关键性策略。 5.动态营销,自我升级 营养快线自2005年推出以来,推出了两代的升级新产品:营养快线升级版(果汁+酸奶,18种营养素)、营养快线幸福牵线(果汁+酸奶,益生菌发酵)。它 实现了从调配乳到发酵乳的升级,也为跟进企业设置了在产品研发、制造层面的障碍。针对夏天诉求的“冰冻更好喝”也是一种动态营销的体现。 更重要的是,不断的自我更新、自我攻击,使营养快线向动态营销的良性势头发展,一方面,引领了消费者的消费升级,制造了消费趋势和消费期待;另一方面,使跟随的竞争对手丧失了跟随超越的契机,自身始终在引领竞争,竞争的主动权牢牢掌握在自己手中。 现在,由于在各大乳业品牌对发酵酸奶的教育之下,升级新一代的营养快线“益生菌发酵”新品,也是很符合消费者对乳饮料健康需求升级的。营养快线快人一步占据领先优势是娃哈哈正确的战略举措。 6.渠道力量的推动 最后,我们不得不提的是,娃哈哈的渠道力量。拥有强大的心智力量,如果没有地面的推动,营销战役的胜败也很难断定。众所周知,娃哈哈率先在全国建立起庞大的营销网络是娃哈哈饮料帝国的基础,这个深入到中国乡镇级别的,像毛细血管一样的庞大组织,使娃哈哈的新品在最短的时间内能通畅地和消费者见面。再加上,娃哈哈分布全国的以300公里辐射圈为标准的150个分厂的建设,大大降低了运输成本,提升整个销售链条成员的利润。 从开创战到防御战 当果乳饮料做成中国明星饮料品项的时候,众多的竞争对手都在磨拳擦掌,试图分得一杯羹。面临可口可乐美之源果粒奶优、旺旺饮养速补分化出的新市场,以及一些二三线饮料品牌推出的低价模仿产品,娃哈哈营养快线如何应对?在竞争对手蜂拥而上的情况下,营养快线应该根据市场,来调整自身的策略。 品类开创者一定会面临的竞争课题是:如何维护老大的地位?营养快线下一阶段面临的就是,从“品类开创战”转移为“品牌防御战”。 1.弥补关门策略的缺失 我们在研究成功品牌在面临竞争和跟随的时候,他们通常不是在竞争发生的情况下做出必要的反应,而是事前就已经做了打防御战的基础工作,我们把这样的策略称为——品类领导品牌的关门策略。例如:王老吉的“凉茶始祖王老吉”、九龙斋的“酸梅汤以九龙斋为京都第一”、养元六个核桃的“核桃饮品领军者六个核桃”等。这样简单直白地占据“品类老大”的认知,是为了防止后面品牌在追随成长的过程中实现反超。显然,娃哈哈营养快线并没有做这样的防御工作。 如今,娃哈哈的营养快线面对加了椰果粒的低价策略进攻的可口可乐美之源果粒奶优的进攻,以及加了膳食纤维、口袋便利装、针对儿童的旺旺饮养速补的分化,应该及时采取正确的策略,以弥补关门策略的缺失。 根据娃哈哈现有的营销资源,营养快线下一步的做法应该是,发动一场以“技术领先”的广告运动。娃哈哈可将自身在国家级企业技术中心基础上成立的“娃哈哈研究院?营养健康研究中心”通过设计成ICON的形式印在包装上,并通过新闻公关、软文报道等传播战术,将营养快线的研发历程和升级缘由告知给公众。还可以将部分内容插入到影视广告中,突出娃哈哈营养快线的“技术领先”地位。开始将领先的技术实力认知推向公众心智,塑造领导品牌的认知。类似以“宝洁研究中心”为内容的宝洁新品升级的广告运动。 2.采取正确的战术配称 在影响心智选择的战术配称上,从“品类第一”的角度切入,来加强对品类的占据,成为有心智力量的“营养饮料第一品牌”是基本的作战原则。在此原则之下,采取正确的战术配称,以全面提升营养快线在心智中的力量,捍卫属于自己的品类领导地位。 首先,是强化热销感。营养快线应针对国内消费者羊群效应明显的特征,推出有别于其他诉求“销量”、“热销”、“青睐”的广告,以此来强化自身受欢迎的程度和销量领先地位,夯实在心智中的主导地位。需要提醒的是,切勿模仿目前采用热销宣传的广告,“连续五年销量领先”、“可绕地球2圈”、“XX开创者与领导者”„„营养快线应该推出具备原创性地、突出自身热销的广告。模仿、跟风式的广告会弱化热销战略的效果。 其次,升级公信力营销。营养快线既然诉求最营养、最适合中国人的营养饮料,就必须在高层面有强有力的支撑,自卖自夸不容易被消费者所信任。获得“中国营养学会”的认证或与之进行项目的战略合作,将是营养快线定位最有力的公信力支持。 最后,加强势能渠道的渗透和维护。紧密围绕定位,针对目标消费群:白领、学生群体,加强城市CBD区域的便利店、学校周边的士多店的重点维护和推广工作,将其建设成核心势能渠道。 3.足够的关注和投入 最重要的是,营养快线要有足够的企业关注和资金投入。娃哈哈庞大的经销系统,使它更像一只吃不饱的巨兽。所以,一年要消化掉很多新品,渠道也呼唤更多的新品推出。在这样的模式下,娃哈哈更倾向于将资源投入到新品推广上,而对老产品的继续推进就显得力度不足。娃哈哈最近又将聚焦点转移到了爱迪生奶粉、晶睛酸奶上,这样是极不利于核心产品持续成长的。未来,娃哈哈饮料帝国还会受到四面攻击,竞争不仅不会减弱,而会更加激烈。这是大企业通常要面对的。聚焦与分散的智慧,娃哈哈应该尽快掌握。 4.当作一个独立品牌 无论是单品牌,还是多品牌,都是企业的品牌战略所需,企业在不同的发展阶段,可适时采用不同的品牌战略。面对一个品牌的时候,娃哈哈应该将“营养 快线”视为一个独立品牌来运作,将其打造成一个长青品牌,而不是众多产品群中的一个短命的产品系列而已。 独立品牌,首先要做到的是确保品牌识别的独立性。如果营养快线是个品牌名,那么娃哈哈则成为生产营养快线的公司名。所以,在瓶身和广告上,还要再弱化“娃哈哈”标识的出现。其次,是管理架构上的独立性。由于营养快线已成为娃哈哈的支柱性产品,娃哈哈应该组建专项的团队来操作这个品牌,以获得足够的资源和管理层的关注时间。在这方面做的优秀的是,可口可乐和宝洁,在正确的营销战略推进下的多品牌策略使他们成为了百年品牌。 王老吉,“防火”让自己火起来 ——王老吉营销全案 《销售与市场》案例版 作者 张旭 凉茶史话 历史和文化是产品潜在的最大卖点。 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中,又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清 道光年间,至今已有175年,被公认为凉茶始祖,有“药茶王”之称。到了近代,王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。 上世纪50年代初,王老吉药号分成两支:一支归入国有企业,发展为今天的王老吉药业股份有限公司(原羊城药业),主要生产王老吉牌冲剂产品 (国药准字);另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆,王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有;在中国大陆以外有凉茶市场的国 家和地区,王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司,由香港王氏后人提供配方,经王老吉药业特许在大陆独家 生产、经营红色罐装王老吉(食健字号)。 2003年,来自广东的红色罐装王老吉(以下简称红色王老吉),突然成为央视广告的座上常客,销售一片红火。但实际上,广东加多宝饮料有限公 司在取得“王老吉”的品牌经营权之后,其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。直到2003年,红色王老吉的销量才 突然激增,年销售额增长近400%,从1亿多元猛增至6亿元,04年则一举突破10亿元~ 究竟红色王老吉是如何实现对销售临界点的突破,让我们把镜头拉回2002年。 割据一方 红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌,却长着一副饮料化的面孔,让消费者觉得“它好像是凉茶,又好像是饮料”——这种认知混乱,是阻碍消 费者进一步接受的心理屏障。而解决是,明确告知它的定义、功能和价值。 在2002年以前,从表面看,红色王老吉是一个活得很不错的品牌,销量稳定,盈利状况良好,有比较固定的消费群。但当企业发展到一定规模以后 ,加多宝的管理层发现,要把企业做大,要走向全国,他们 就必须克服一连串的问题,甚至连原本的一些优势,也成为困扰企业继续成长的原因。 而这些所有困扰中,关键有以下几个问题: 一、当“凉茶”卖,还是当“饮料”卖 在广东,传统凉茶(如冲剂、自家煲制、凉茶铺等)因下火功效显著,消费者普遍当成“药”服用,无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有 上百年历史的品牌就是凉茶的代称,可谓说起凉茶就想到王老吉,说起王老吉就想到凉茶。因此,红色王老吉受品牌名所累,并不能很顺利地让广 东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量大大受限。 另一方面,红色王老吉口感偏甜,按中国 “良药苦口”的传统观念,广东消费者自然感觉其“降火”药力不足,当产生“祛火”需求时,不如到凉 茶铺,或自家煎煮。 而在加多宝的另一个主要销售区域浙南,主要是温州、台州、丽水三地,消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适 合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多,经他们的引导带动,红色王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心,红色王老吉可能会成为来去匆 匆的时尚,如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁,很快又被新的时髦产品替代,一夜之间在大街小巷消失得干干净净。 二、无法走出广东、浙南 在两广以外,人们并没有凉茶的概念,甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧,”,“我们不喝凉的茶水,泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人 。而且,内地的消费者“降火”的需求已经被填补,大多是吃牛黄解毒片之类的药物。 作为凉茶困难重重,作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业,以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料 、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡中药味,对口味至上的饮料而言 ,的确存在不小障碍,加之3.5元/罐的零售价,如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来,它就永远走不出饮料行业列强的阴影。 这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守两地,也无法在全国范围推广。 三、企业宣传概念模糊 加多宝公司不愿意以“凉茶”推广,限制其销量,但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔,因此,在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见 过这样一条广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉,用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭,永远相伴”,显然这个广告并不 能够体现红色王老吉的独特价值。 重新定位 再次定位的关键词是:传承、扬弃、突破、创新。 2002年年底,加多宝找到成美(广州)行销广告公司。加多宝的本意,是拍一条广告片来解决宣传的 问题。可成美经过认真研究发现,王老吉的核心 问题不是通过简单地拍广告可以解决的——许多中国企业都有这种短视的做法——关键是没有品牌定位。红色王老吉虽然销售了7年,其品牌却从未 经过系统定位,连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么,消费者更不用说,完全不清楚为什么要买它——这是红色王老吉的品牌定位问题。这个 问题不解决,拍什么样的广告片都无济于事。正如大卫•奥格威所说:一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位,而不是你怎样写广 告(创意)。经过深入沟通后,加多宝公司最后接受了建议,决定暂停拍摄广告片,委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。 品牌定位,主要是通过了解消费者的认知(而非需求),提出与竞争者不同的主张。具体而言,品牌定位是将消费者的心智进行全面研究——研究消 费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变,所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突 。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法,最好不要去尝试冒犯或挑战,就像消费者认为茅台不可能是好的“威士忌”。所以,红色王老吉的 品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突,才可能稳定现有销量,为企业创造生存以及扩张的机会。 加多宝并不了解消费者的认知、购买动机等——如企业曾一度认为浙南消费者的购买主要是因为高档、有“吉”字喜庆。为了了解消费者的认知,成 美研究人员在进行二手资料收集的同时,对加多宝内部、两地的经销商进行了访谈。 研究中发现,广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动,原因不外乎“吃烧烤时喝一罐,心理安慰”、“上火不是太严重,没有必要 喝黄振龙”(黄振龙是凉茶铺的代表,其代表产品功效强劲,有祛湿降火之效)。而在浙南,饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”,在对 于当地饮食文化的了解过程中,研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及,座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津 ,被说成了“会上火”的危险品。(后面的跟进研究也证实了这一点,发现可乐在温州等地销售始终低落,最后两乐几乎放弃了该市场,一般都不进 行广告投放)。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”,“健康,小孩老人都能喝,不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据,但这 就是浙南消费者头脑中的观念,这也是研究需要关注的“惟一的事实”。 这些消费者的认知和购买消费行为均表明,消费者对红色王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红色王老吉真实动机是用于“ 预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等,真正上火以后可能会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。 再进一步研究消费者对竞争对手的看法,则发现红色王老吉的直接竞争对手,如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,仅仅是低价渗透市场,并未占 据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能,仅仅是间接的竞争者。同时,任何一个品牌定位 的成立,都必须是该品牌最有能力占据的,即有据可依,如可口可乐说“正宗的可乐”,是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身 在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明,红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等,显然是有能力占据“预防上火 的饮料”的。 由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机,显然有利于巩固加强原有市场。 是否能满足企业对于新定位的期望——“进军全国市场”, 成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究,一致显示,中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及,“上火”、“祛火”的 概念也在各地深入人心,这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。 至此,尘埃落定。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争,其竞争对手应是其他饮料;品牌定 位——“预防上火的饮料”,其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火,让消费者无忧地尽情享受生活:煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球„„ 这样定位益处有四: 一、利于红色王老吉走出广东、浙南 由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念,而不再像“凉茶”那样局限于两广地区,这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。 二、利于形成独特区隔。 同时,王老吉的“凉茶始祖”身份也是“正宗”的保证,是对未来跟进品牌的有力防御,而在后面的推广中也证明了这一点。肯德基已将王老吉作为 中国的特色产品,确定为其餐厅现场销售的饮品,这是中国大陆目前惟一进入肯德基连锁的中国品牌。 三、将产品的劣势转化为优势 ? 淡淡的中药味,成功转变为“预防上火”的有力支撑; ? 3.5元的零售价格,因为“预防上火的功能”,不再“高不可攀”; ?“王老吉”的品牌名、悠久的历史,成为预防上火“正宗”的最好的证明。 四、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作 正由于红色王老吉定位在功能饮料,区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”,因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共 同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》。 成美在提交的中还明确提出,为了和王老吉药业的产品相区别,鉴于加多宝是国内惟一可以生产红色王老吉产品的企业,宣传中尽可能多 地展示包装,多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。 由于在消费者的认知中,饮食是上火的一个重要原因,特别是“辛辣”、“煎炸”食品,因此成美在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠 道的基础上,加大力度开拓餐饮场所,在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。 凭借在饮料市场丰富的经验和敏锐的直觉,加多宝董事长陈鸿道当场拍板,全部接受该报告的建议,果断下令立即根据品牌定位对红色王老吉实施 全面大规模的推广 “开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位为与强势对手所不同的选择,其广告只要传达出新品类信息就行了,而效果 往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,使人们通过它知道和接受了这种新饮料,最终红色王老吉就会成为预防上火的饮 料的代表,随着品类的成长,自然拥有最大的收益。 广告传播 希望使品牌占领消费者的情感,就需要在洞察其心理需求的基础上,运用各种传播手段把产品的价值 点无失真地传递到消费者的心智中。 明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位,接下来的重要工作就是要推广品牌,让它真正地进入人心,让大家都知道品牌的定位,从而持久、有 力地影响消费者的购买决策。 成美为红色王老吉制定了推广主题“怕上火,喝王老吉”,在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中,红色王老吉 都以轻松、欢快、健康的形象出现,强调正面宣传,避免出现对症下药式的负面诉求,从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。 为更好地唤起消费者的需求,电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳 光浴,画面中人们在开心地享受上述活动的同时,纷纷畅饮红色王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么,尽情享受生活, 怕上火,喝王老吉”,促使消费者在吃火锅、烧烤时,自然联想到红色王老吉,从而购买。 红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台,并结合原有销售区域(广东、浙南)的强势地方媒体,在2003年短短几个 月,一举投入4000多万元,销量迅速提升。同年11月,企业乘胜追击,再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投 放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑,给人们一个深刻的印象,并迅速红遍了全国大江南北。 在地面推广上,除了在传统渠道的POP广告外,配合餐饮新渠道的开拓,为餐饮渠道设计布置了大量的终端物料,如设计制作了电子显示屏、灯笼 等餐饮场所乐于接受的实用物品,免费赠送。在传播内容选择上,充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望,将产品包装作为主要视觉元素 ,集中宣传一个信息:“怕上火,喝王老吉。”餐饮场所的现场提示,最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广,消费者对红色王老吉“ 是什么”,“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售、传播渠道之一。 在频频的促销活动中,同样注意了围绕“怕上火,喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动,加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉,绿水青 山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,可获得当地避暑胜地门票两张,并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销,既 达到了即时促销的目的,又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。 同时,在针对中间商的促销活动中,加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外,还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制 ,推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的,选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”,投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。 由于给商家提供了实惠,红色王老吉迅速进入餐饮渠道,成为主要推荐饮品,同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在 提升销量的同时,餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。 这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动,直击消费者需求,及时迅速地拉动了销售;同时,随着品牌推广进行下去,一步步加强消费者的认知, 逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。 红色王老吉的巨大成功,根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量,发现了红色王老吉自身产品的特性,寻找到了一个有价值的特性阶梯,从 而成功地完成了王老吉的品牌定位。对中国企业而言,没有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一个品牌,首要任务就是品牌的定位,它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。
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