《人力资源管理专业方向》课程设计报告

《人力资源管理专业方向》课程设计报告 湖 南 工 程 学 院 《人力资源管理专业方向》课程设计报告 院(系): 应用技术学院 班 级: 人力资源0881 学号: 05 姓 名: 张文 完成日期: 2011年 12月 2日 指导老师: 曹 哲 文 成绩评定: 课一 公文处理 假设你是W公司的人力资源经理伊丽。W公司生产和销售玻璃和玻璃器皿，它位于一个中等规模的城市。 最近你收到了几份来自公司内部的备忘录，这些备忘录要求你立即回复。你很关心这些备忘录，因为你相信，这些备忘录会对公司的非歧视政策中所存在的问题有所启示。 你决定回复每一份备忘录。在回复中，你需要: 1( 回答每一个问题; 2( 就你的回答做出解释。 你收到的备忘录如下: 备忘录1 TO:伊丽，人力经理 FROM:简恩，接待员 主题:华特先生的约会 财务主管华特先生是个非常讨厌的人。他在过去的四天里曾经约了我四次，要求我跟他一起外出。 非常糟糕的是，当我在接待外来访客时，他总是在大厅的角落里等待，希望能够在我没有跟顾客谈 话也没有打电话时能够和我说上话。他在大厅里咧着嘴笑的样子真傻。 对于他第一次的邀请，我的回答是非常明确而有礼貌的，“对不起，我没有时间。但是，还是非常谢 谢你。”在他发出第四次邀请后，我说“对不起，请不要再来打扰我了”。但是，我感觉他还会再来。 华特是一个好男孩，但是我没有兴趣和他建立任何工作以外的联系。我该怎么办, 备忘录 1回复: TO:简恩，接待员 FROM:伊丽，人力经理 主题:关于“华特先生的约会”的回复 对于华特先生的邀请你可以接受一次，当面跟他解释清楚，如告诉他你有男朋友或者已经有喜欢的 认了，你和他只能是普通同事关系，希望他不要影响你的工作情绪和打扰你的私人空间。你应该坐 下来好好与他聊聊，把你的心理话告诉他，让他了解你内心的真实想法，祝福他找到比自己更适合 交往的对象。 涉及内容:员工关系管理、沟通 理由:1、沟通首先是意义上的传递。要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。 2、沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识。双向沟通原则即在沟通中积极倾听而非单向输出，要求沟通者敢当学生、以向他人学习的理念思考、双向互动。主要策略有:(1)认识双向沟通 2 的重要性;(2)从肯定对方的立场倾听;(3)克服先验意识和心智模式;(4)给对方以及时、适当的反应。 3、尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分，华特先生一再的邀请，表示出了他的诚意，简恩作为接待员理应当面对邀请人表示谢意后再礼貌的回绝，处理好员工之间的关系，要勇于面对问题、解决问题，而不是一味的拒绝和逃避。现代的、积极的员工关系管理主要包含:员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理，沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。 备忘录2 TO:伊丽，人力经理 FROM:卡茨，销售经理 主题:新型人格测试 你知道，我的部门中有几个销售员今年就要退休了，我们将要组织一些招募和选拔的活动。 你也清楚，要找到高潜力的销售员并不是一件容易的事。在最近的一次销售会议上，我碰到 了一个大学同学，他现在是某公司的销售经理。他说他刚刚发现了一种新型的人格测试，这 种测试在选拔销售人员当中非常有用。在他的最近的三次录用决策中，都使用了这一工具， 似乎很有用。 我想在我们的销售员选拔程序中使用这一测试，并希望能在下个月开始使用。请告诉我你的想 法。 备忘录2回复: TO:卡茨，销售经理 FROM:伊丽，人力经理 主题:关于“新型人格测试”的回复 卡茨，对于你的提议我认真考虑过了，可以尝试向别人取经学习这种新型人格测试，从而为 企业招募到更高潜力的销售人员，但是该方法是别的公司在使用，它是否适合我们公司还需 要进一步研究，它的信度和效度还要测量，在选拔销售人员时不能仅仅依靠这一种人格测试 工具，要综合考虑各方面的因素，人格测试只能作为一种辅助工具。 涉及内容:人员的招募和选拔、录用决策 理由:1、人格测验也称个性测验。测量个体行为独特性和倾向性等特征。最常用的方法有问卷和投射技术。问卷法由许多涉及个人心理特征的问题组成，进一步分出多个维度或分量表，反映不同人格特征。常用人格问卷有艾森克人格问卷(EPQ)、明尼苏达多项人格测验 (MMPI)和卡特尔16因素人格测验(16PF)。投射技术包括几种具体方法，如罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验等 2、人格测试的优点:(1)可操作性强。(2)采用化测试的形式。(3)简单易行，解释比较容易，可进行自我诊断。(4)客观、全面，应用非常广泛。缺点:(1)稳定性差。由于个人的行 3 为随时间而有所改变，所以个性测试所测量的行为比能力测试的稳定性差。(2)被测试者容易弄虚作假。测试中的问题明显，稍有头脑的求职者往往可以不费吹灰之力就能使自己看起来非常适合于干某项工作。比如说，为了谋得推销员的职位，求职者可以把自己说得颇像外向型性格的人。(3)大多数问卷调查表很容易被钻空子，所以预测效度不太理想。在录用考核中进行该类测试时，被测试者往往偏向好的一面，即选择社会所期望的答案，或把自己表现得更好的倾向。 3、可以尝试新型人格测试，但它是否适合我们公司人员的招聘还有待进一步实践证明。这种人格测试要有针对性和可行性。人员录用标准，一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选;二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。对于不同的人格类型而言，没有“好”与“坏”之分，每一个人都是一个独一无二的个体，都有其特别的优势和劣势，但问题的关键在于如何认识这些优势和劣势,完善自己。我们对于成功的建议是:“取已之长，补已之短”。 课题二 北山医药集团的管理 北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出:企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么,具体表现在哪些方面,您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题, 涉及内容:人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯管理 解答: 一、人力资源管理的基本职能: 1、获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标。人力资源管理部门要根据组织结构确定职务与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。 2、整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源 4 管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突，产生一系列问题，其主要内容有:?组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感;?群体中人际关系之和谐，组织中，人与组织的沟通;?矛盾冲突的调解与化解。 3、奖酬。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为:根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。 4、调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括:?科学、合理的员工绩效考评与素质评估;?以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 5、开发。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高;对组织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。 二、针对案例:北山医药集团在管理方面的主要症结是人力资源规划不能满足人力资源的需求，招聘与录用不科学规范，没有定期对员工进行培训与开发，职业生涯管理不当。 具体表现在人岗不匹配，人才缺乏 。特别有经验的技术人员和管理干部缺乏。招聘人才的条件与岗位所需专业不对口，工作安排随意性大，内部调动频繁，升迁多由高层管理者仓促任命，员工在职培训少，企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产。因此，员工对职业发展不满意。 三、解决方案:(1)在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础之上，制定切实可行的外部补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源、能够吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业人员分布的状况和层级结构，制定人员晋升政策与规划，将有能力的人提升到适合其能力的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。 (3)根据“人——职”匹配原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 (4)针对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式出了考虑新员工适应岗位、学习基本技能和知识以外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求、有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位空缺的培训。 (5)定期进行员工态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度。然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度的保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。 (6)人力资源要实现求才、用才、育才、激才、留才的管理模式。 求才:招聘有经验的技术人员与管理干部，招聘人才的条件要根据各部门所需专业人才而定 用才:要人岗匹配，工作安排不能随意，企业内部不要频繁调动 育才:加强员工的培训，新员工要进行职前培训，老员工定期进行在职培训，派遣员工外出参观学习 激才:提高核心员工的工资待遇与福利待遇，实行技能工资。对于优秀员工要给予奖励，如物质上给予补助，精神上给予荣誉称号、组织外出旅游 留才:明确合理规范的职业晋升通道，提高员工的工作积极性，内部合理的工作轮换，提高职业发展满意度 5 课题三 奇洋电气公司员工的绩效考评 奇洋公司的绩效管理是一个系统的工程:包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密联系，强调奇洋公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。 奇洋公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观;“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标来表示(如下图)。 价值趋向得分 ? ? ? ? 业绩考评得分 图1 奇洋公司员工综合考评结果 (说明:若是员工的综合考评结果落入?区域，就说明此员工的业绩考评得分以及价值趋向得分都比较高，?表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，其他区域类推。) 奇洋公司的年终目标考评有三张表格，前两张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表;第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况(比如:根据一年中的表现，取得的成绩，对照奇洋公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望);第三张是经理评价，经理在参考前两张员工自评的基础上，填写第三张表格。经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。 考评的目标是为了发现员工的优点与不足，激励员工，有效地提高组织的效率;考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 奇洋公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 奇洋公司采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现给予及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬肯定;表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。 请回答下列问题: (1)请根据案例中的信息，对奇洋公司员工年终考评的三种表格进行设计。 (2)企业在制定员工的绩效目标时应注意哪些问题,奇洋公司的做法是否科学合理, (3)根据案例中的信息，试说明奇洋公司应该如何对待年终综合考评成绩落入四个区域内的员工。 涉及内容:绩效考评、绩效管理 解答: 一、绩效考核(performance examine)是一项系统工程。绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 6 二、绩效考核的目标与作用 : 1(绩效考核目标 (1)考核员工工作绩效 (2)建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法 (3)达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知 (4)绩效考核制度的促进 (5)公司整体工作绩效的改善和提升 2(绩效考核作用 (1)对于公司来说，绩效考核可以: A(员工培训 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。 B(绩效改进 根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。 C(激励 对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励.在决定每年一度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。 D(人事调整 人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来， (2)对主管来说: A(帮助下属建立职业工作关系 B(借以阐述主管对下属的期望 C(了解下属对其职责与目标任务的看法 D(取得下属对主管、对公司的看法和建议 E(提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会 F(共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 (3)对于员工来说: A(加深了解自己的职责和目标 B(成就和能力获得上司的赏识 C(获得说明困难和解释误会的机会 D(了解与自己有关的各项政策的推行情况 E(了解自己在公司的发展前程 F(在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 三、绩效管理作为人力资源管理的核心,而绩效目标的设定又是绩效管理的起点，做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。但是，很多公司的绩效目标设定之后，往往缺乏衡量标准，并不能很好的执行。因此设定绩效目标时要符合本公司的现实，要能够很好的执行下去。可以根据以下SMART原则:1. 绩效指标必须是具体的(Specific)2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable) 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based) 四、针对案例:(1)对奇洋公司员工年终考评的三种表格进行的设计如下: 个人工作记录表 被评价者个人资料: 姓名: 职务: 评估日期: 评估内容 工作内容 (按重点先后排 列) 展开的步骤 (工作的实施方 法) 开始时间 完成时间 实际完成时间 工作进度 出现异常说明 针对不足 进行修改 7 工作效益评定 工作责任感 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 总分 自我评价 评价标准 工作相关标准 评价因素描述 1. 肯为工作结果承担责任 2. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作责任感 3. 表现出维护组织利益与形象的具体行为 4. 乐意接纳额外的任务和必要的加班 1. 为后续的工作提供最大的便利 2. 遵守规章制度和业务规程 工作品质 2. 服从上级指示 4. 在无监督情况下保持工作质量的稳定 1. 能在规则允许范围内改进方法以提高效率 工作效率 2. 根据需要主动调整和加快进度 3. 准时完成工作任务 1. 能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出 新的方法 2. 具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的工作技能 措施解决问题 3. 具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求 4. 具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作 1. 能为团队利益做出个人的牺牲 2. 采用合适的方式表达不同意见 团队合作 3. 愿意与他人分享经验和观点 4. 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 5. 与同事和协作部门保持良好的合作关系 评价标准和操作说明:(请在适当的栏内填写等级对应的分数。) A. (5分) 出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求 B. (4分) 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求 C. (3分) 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求 D. (2分) 需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 E. (1分) 不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求 8 员工自我绩效评价表 姓名: 部门: 岗位: 评价日期: 评价尺度 评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A(严格遵守工作制度，有效利用工作时间; 14 12 10 8 6 B(对工作持积极态度; 14 12 10 8 6 1(勤奋态度 C(忠于职守，坚守岗位; 14 12 10 8 6 D(以团队精神工作，协助上级，配事。 14 12 10 8 6 A(正确理解工作内容，制定适当的工作计划; 14 12 10 8 6 B(不需要上级详细的指示和指导; 14 12 10 8 6 2。业务工作 C(及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行; 14 12 10 8 6 D(迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A(以主人公精神与同事同心协力努力工作; 14 12 10 8 6 B(正确认识工作目的，正确处理业务; 14 12 10 8 6 3(管理监督 C(积极努力改善工作方法; 14 12 10 8 6 D(不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A(工作速度快，不耽误工期; 14 12 10 8 6 B(业务处理得当，经常保持良好成绩; 14 12 10 8 6 4(指导协调 C(工作方法合理，时间和经费的使用十分有效; 14 12 10 8 6 D(工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 A(工作成果达到预期目的或计划要求; 14 12 10 8 6 B(及时整理工作成果，为以后的工作创造条件; 14 12 10 8 6 5(工作效果 C(工作总结和汇报准确真实; 14 12 10 8 6 D(工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1(通过以上各项的评分，自我评价的综合得分是: 分 2(你认为自己应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A(240分以上;B(240-200分;C(200-160分;D(160分以下。 3(本年度本人的工作内容目标 4(工作目标的完成情况 5. 未完成的目标及原因 6.本年度你的主要贡献 7.工作中遇到的主要困难和障碍 8.明年的工作构想和改进建议 自我评价者签字: 日期: 年 月 日 9 员工绩效评价表 姓名: 部门: 岗位: 评价日期: 评价尺度 评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A(严格遵守工作制度，有效利用工作时间; 14 12 10 8 6 B(对工作持积极态度; 14 12 10 8 6 1(勤奋态度 C(忠于职守，坚守岗位; 14 12 10 8 6 D(以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A(正确理解工作内容，制定适当的工作计划; 14 12 10 8 6 B(不需要上级详细的指示和指导; 14 12 10 8 6 2。业务工作 C(及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行; 14 12 10 8 6 D(迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A(以主人公精神与同事同心协力努力工作; 14 12 10 8 6 B(正确认识工作目的，正确处理业务; 14 12 10 8 6 3(管理监督 C(积极努力改善工作方法; 14 12 10 8 6 D(不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A(工作速度快，不耽误工期; 14 12 10 8 6 B(业务处理得当，经常保持良好成绩; 14 12 10 8 6 4(指导协调 C(工作方法合理，时间和经费的使用十分有效; 14 12 10 8 6 D(工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 A(工作成果达到预期目的或计划要求; 14 12 10 8 6 B(及时整理工作成果，为以后的工作创造条件; 14 12 10 8 6 5(工作效果 C(工作总结和汇报准确真实; 14 12 10 8 6 D(工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1(通过以上各项的评分，该员工的综合得分是: 分 2(你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A(240分以上;B(240-200分;C(200-160分;D(160分以下。 3(评价者意见 4(评价者签字: 日期: 年 月 日 人力资源部评定: 1(评语: 2(依据本次评价，特决定该员工: [ ]转正:在 任 职[ ]升职至 任 [ ]续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 10 (2)一、企业在制定员工的绩效目标时应注意的问题: 1、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 2、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 3、绩效考核指标素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 4、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 5、企业制订绩效目标应遵从以下原则:——smart cake聪明蛋糕原则。 Strategic:战略性的，与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略，同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解、衍生过程中，要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。 Measurable:可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何，必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。 Ambitious:富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置，应该是积极进取的，具有成长突破性，体现出超越对手、超越自我的竞争意识，这是现代商业社会的必然要求。 Realistic:现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标，非但不能起到引导和激励作用，反而可能打击士气、迷失方向。 Time-bounded:有时间限定的。任意绩效目标，必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标，等于没有设定目标。 Consistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致，这是对战略性原则的补充和强调。上下一致，指的是下级目标要服从上级目标;左右一致，指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性。 Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。 Consistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性，包括上下一致、左右一致和前后一致，这是对战略性原则的补充和强调。上下一致，指的是下级目标要服从上级目标;左右一致，指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性。 11 Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。 Key:关键的、重要的。绩效目标的设计和选择，应在战略性原则下，遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免目标设置过多，目标过多等于没有目标。 Each:个人的、个体的。这条原则首先要求，所有的绩效目标，必须落实到具体的岗位和人员，具体的目标要对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，目标设置时要区别对待。 二、奇洋公司的做法是科学合理的，目标制定符合SMART原则，及时给予员工绩效反馈。 奇洋公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。 采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现给予及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬肯定;表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。 (3)对于落入I区域的员工:说明该员工的业绩考评得分以及价值取向得分都比较高，应该给予绩效加薪、评为优秀员工,提供职业晋升的机会,并且重新进行职业生涯规划，以求更好的发展，从而为企业做出更多的贡献。 ?区域:表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，应该加强该员工的岗位培训，包括知识和技能的培训，从而提高员工的知识和技能，提升员工业绩。 III区域:表示员工的价值趋向得分较低，而业绩得分也较低，应该对其多灌输企业的文化，让员工认同企业的价值观，加强培训提升工作效率，激起员工的工作积极性。或者考虑降职和辞退，因为他们不能为公司做出多少贡献，反而增加了企业的成本负担。 IV区域:表示员工的价值趋向得分较低，而业绩得分较高，企业可采取内部的岗位轮换，让其认同企业的文化价值观。进行培训使之行为转化，改变价值观，与企业的价值观相符合，从而使“红”和“专”两部分都有很高的得分， 课题四 沙龙甜食公司的薪酬决策 背景 沙龙甜食公司位于一个中部大城市。最近一段时间以来，公司所雇佣的司机们的工资问题让管理层和司机们都很头痛。司机们一致决定，让工会作为他们工资谈判的全权代表。鉴于这个问题非常棘手，公司和工会决定选择一个不会偏袒任何一方的仲裁人;这个仲裁人的决定将是最终的决定，并会对双方都产生约束力。 在这个时期，公司的主要任务是生产和销售高级糖果及相关产品。公司雇佣了约150个员工，它的大多数产品都在自己公司的商店和其它小卖部销售。这些商店和小卖部有些是在城内，有些在城外。其中很多小卖部都是处在大规模购物中心的特许经营区。工会大约代表了100个工人，其中大部分在厂区工作，另外有一部分是司机。 工作分类对司机的说明是，仅包括负责配送的卡车司机。通常，在这种分类下，公司不会雇佣超过1个全职司机和1个兼职司机。但是在这个仲裁时期，由于季节的原因(在寒假，元旦和春节前夕)，这个工种需要雇佣两个专职司机和1个兼职司机。 12 司机开的是2.5吨的卡车;他主要的职责就是将产品从工厂运送到不同的销售点。在工厂中，他独自或在别人的帮助下按不同的目的地装载货物。在销售点，他独自地或是在脚夫的帮助下卸载货物。他所搬运的单件重量在5-35公斤之间。有时，他还需要把物品(例如花生和油)从冷库运送到工厂。这项工作要求任职者对城区布局和道路交通的条件和法规非常熟悉;同时为满足不同销售点的需要，任职者还必须合理地安排商品配送的顺序，使商品在合理的时间内到达每一个销售点。担负配送工作的卡车的日常养护是在一个修理厂进行的，司机并未参与这一过程。 新的为期2年的合同表明，在第一年中，其它部门的雇员会在以前的工资基础上，统一增加0.30元/小时;第二年再增加0.25元/小时。公司坚持说，司机的工资也应该遵守这个规定。工会的意见则是，司机的工资增加应更多一些。 公司的立场 作为对自身立场的支持，公司整理了有关司机工资率及其它一些生产工人生工资率的记录。这些记录表明，司机的工资率比其它员工每小时多出0.4元。公司方面的材料表明，随着工资在增加，在连续的3次合同中都维持了相同的工资差别。 换句话说，在每一种情况下，司机和生产工人得到数额相同的统一加薪。公司的立场就是，这些在公司已经形成惯例并且双方在合同中都给予了确认。 公司进一步说明，如果在合同的第一年，给予司机的加薪高于每小时0.3元的话，那么就会产生组织内的不公平。在公司方的建议中，司机的工资率为每小时9.42元。双方以前为生产工人确定的工资率为每小时9.02元，仓储工人9.82，装运工9.92元。公司指出，仓储和装运职位通常是由司机职位提升而来，因为司机们喜欢这些职位的高薪水(高薪水是因为责任更大)。从而，如果给司机的加薪高于每小时0.3元的话，那么需要更多技能与责任的高职位(仓储与装运)与低职位(司机)之间的薪水差别就被完全抹掉了，低职位与高职位得到了同等的工资。公司把整个事件看成是双方以前进行的职位评价的一部分，并用有关几个职位相对价值的知识进行了论证。 工会立场 工会认为，在一个大城市，付给司机职位每小时9.42元显然是不够的。同一地区其它的公司为类似的司机职位支付的工资要高。例如，阳光糖果每小时10.50，甜心糖果10.95。工会声称，阳光公司正在讨论近期对司机进行一次加薪。另外，工会还声称，该地区绝大多数的工资高于9.42。在不同行业工作的卡车司机的工资率如下: 百货 11.96 公交 12.85 柴油机生产商 12.10 石油 12.40 作为反驳,公司宣称自己的定位与其它糖果公司不同。因为其它公司基本上都是机械化生产，产品的生产和销售都是大批量的，而沙龙公司平均的销量为每单不超过1公斤。 问题: 你是公司和工会选出来的公正的裁判，你的决定将是双方所接受的最终决定。请为你的决定准备一份书面说明。这份说明要包括:你最终的决定，你决策过程当中所使用的理论及你完整的推理过程。 涉及内容:薪酬管理、职位分析、劳动关系 解答: 一、保证内部公平和外部公平是企业中薪酬管理的一大原则。为了保证内部公平，一般要在企业内部进行岗位价值评估，即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价，得到的结果是确定各岗位薪酬的重要参照;为了提升岗位薪酬水平的外部竞争能力，一般会进行外部薪酬调查，在确定岗位薪酬标准时参照外部薪酬水平。为了兼顾内部和外部公平，在薪酬设计中就需要将外部薪酬调查数据和内部岗位价值评估结果进行对接。 二、薪酬体系设计有两项很重要的工作。其一，为确保薪酬的内部公平，需在岗位分析的基础上，根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性，在一套统一的评价体系之下对企业所有岗位进行评价，以确定岗位的相对价值;其二，为确保薪酬的外部公平，需根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于 13 供给有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企业而具备竞争性;对于普遍性的劳动力，使其薪酬不低于市 场平均水平，将人员流失率控制在适当范围。 三、薪酬管理是企业建立战略型人力资源管理体系的核心组成部分，企业在其发展战略的指导下制定薪酬 支付原则，确定薪酬策略，设计薪酬水平和薪酬结构，制定薪酬管理流程和制度，并对薪酬进行动态管理。 四、薪酬管理的目标包括: (1)吸引和留住组织需要的优秀员工;(2)鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;(3)鼓励员 工高效率地工作;(4)创造组织所希望的文化氛围;(5)控制运营成本。 五、薪酬管理必须注意达到以下四方面的要求: (1)薪酬的外部公平性或者外部竞争性(2)薪酬的内部公平性或者内部一致性(3)绩效报酬的公平性 (4)绩效管理过程的公平性 六、推理过程: (一)对案例涉及职位进行职位评价，保证薪酬的内部公平性 可采用要素计点法，首先是选定职位的主要影响因素，并采用相应点数(分值)表示每一因素，然 后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最 后得到各个职位的总点数。具体见下表: 付酬素 因素指标 权重 等级 职位点数 类 型 1 2 3 4 5 生司 仓储装运 产工人 机 工 工 人 劳 文化技术理论知6% 6 12 18 24 30 18 18 18 18 动 识 技 操作技能 15% 15 30 45 60 75 60 60 45 45 能 作业复杂程度 9% 9 18 27 36 45 18 18 27 27 劳 经济效益责任 5% 5 10 15 20 25 5 10 10 10 动 安全责任 5% 5 10 15 20 25 10 10 10 10 责 责任大小 10% 10 20 30 40 50 10 30 30 30 任 劳 体力劳动强度 15% 15 30 45 60 75 45 60 60 60 动 脑力消耗疲劳程7% 7 14 21 28 35 14 21 21 21 强 度 度 工时利用率和工8% 8 16 24 32 40 16 8 16 24 作班制 劳动环境 工作条件影响 10% 10 20 30 40 50 20 10 20 20 作业条件危险性 10% 10 20 30 40 50 10 20 10 10 总计 100% 100 200 300 400 500 226 265 267 275 14 根据案例可知生产工人确定的工资率为每小时9.02元/小时，仓储工人9.82元/小时，装运工9.92元/小时。假设工人的月工作时间为180小时，那么他们各自的月工资分别为1624元、1768元、1786元。有线性回归方程Y=ax+b将(226,1624)和(267,1768)代入方程，得a=3.5,b=830,再将司机职位点数265代入方程得司机的月工资为1758元，那么司机的工资率应为9.77元/小时。 (二)调查同一地区相同行业或相同职位的市场平均薪酬水平，保证薪酬的外部竞争性。 根据案例算出这一地区糖果类公司司机的平均工资为10.73元，不同行业的卡车司机的平均工资为12.33元。 (三)最终决定: 1、新的职位评价表明司机在独自从事装卸工作时，需要耗费大量体力，在熟悉交通路线、交通法规和安排商品配送顺序等活动中需要用及大量脑力劳动，而且司机在运输过程中从事的是一项危险性较高的技术性工作。根据以上分析，综合考虑公司的立场和公会的立场，并参照国家相关法律法规，公司应该为司机加薪。 2、司机的工资率至少应为9.77元/小时，以保证公司的内部薪酬的一致性，以后司机的加薪标准应该和其他工人采取相同比率。 3、该裁定自仲裁书面决定送达之日起生效，双方应当遵照执行。 课题五 A企业的薪酬方案 A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。 如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬系统调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境, 涉及内容:薪酬决策、薪资结构设计、特殊员工群体的薪酬管理 解答: 一、薪酬决策是重要的企业管理活动,主要涉及劳动力成本管理问题。成功的薪酬决策能让企业在支付能力的范围内,以具有竞争力的薪酬政策吸引并挽留优秀人才。薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。 二、薪酬设计的目标: 1、从公司角度:降低了人员流动率， 特别是防止高级人才的流动，吸引高级人才，短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才，减少内部矛盾，薪酬涉及到每位员工的切身利益，极容易引起员工的不满和不公平感。 2、从员工角度:短期激励:满足自己生存的需要; 长期激励:满足员工的发展需要 三、销售人员的薪酬管理 1、销售人员的特殊性 : 企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点: (一)工作时间自由，单独行动多。我们可以观察到，销售工作没有固定的时间表，工作时间灵活。销售人员在时间支配方面与其他工作相比有较大的自由度，一般都是独立面对客户开展工作。 15 (二)工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额直接显示。 (三)工作业绩的不稳定性。销售人员的业绩除了与个人努力程度相关外，还受产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响。 (四)工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，缺少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。 2、针对案例:为实现销售人员最优业绩为目的，对薪酬进行调整: 一、薪资办法 薪资总额=基本工资+销售提成+管理考核奖金+补贴 (1)基本工资:主要为了保障员工的基本生活，按月发放; (2)销售提成:销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售的提成，按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算; (3)管理考核奖金:将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成; (4)补贴:补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。 二、根据薪酬管理必须达到以下四方面的要求:(1)薪酬的外部公平性或者外部竞争性(2)薪酬的内部公平性或者内部一致性(3)绩效报酬的公平性(4)绩效管理过程的公平性 销售人员的绩效薪资根据工作评价来做，提成额外根据完成的销售额来确定，其他员工的薪资与销售人员的薪资平均水平不能相距太大，对于其他优秀的非销售人员也应给出一定的薪资激励，保证薪酬的内部公平性。 三、薪酬调整是个难度很大的目标，仅依靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设:即:通过薪酬调整，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意:这仅仅是假设，薪酬调整要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。 16 课程设计评分表 人力资源姓 名 张文 学 号 05 班 级 0881 《人力资源管理专业方向》 评分教师 报告题目 曹 哲 文 课程设计报告 评价项目 评分标准与内涵 评 分 设计表现(占 积极、主动、认真、文明、礼貌，遵守纪律 30%) 概念清楚，观点明确，中心突出，数据可靠， 资料齐全，能科学地加工整理资料，论据充分， 推理正确，逻辑严密，结论正确，能熟练的运设计报告(占用所学专业理论知识和专业技能，具有创新观70%) 点，具有一定的学术价值或实际意义，条理分 明，文体规范，文笔流畅，无语法错误，图表 规范，无错别字，标点符号使用准确，符合设 计报告写作的规范化要求 总评成绩 17