nullnullnull红花郎事业部
2007年#工作总结#null 2007年销售数据回顾
2007年工作不足与问
null2007年销售回顾 2007年红花郎销量达成情况分析
2007年红花郎销售产品结构分析
2007年红花郎重点市场销售分析
2006/2007年红花郎同比销售分析
2007年办事处红花郎销售分析
2007年经销商红花郎库存分析null一、2007年红花郎销量达成分析nullnull分析表明:
1、15年以上的高端产品增幅明显小于5年和10年;
2、红花10年经过几年的推广,已有较大的接受程度和市场基
础,07年正处于上升期,销量增幅较大。
3、红花郎15年作为郎酒的高端形象产品需要进一步提升,拉
力还不够。同时以15年为核心的郎酒高端产品的推广还有
大量工作需要去做。null二、2007年红花郎销售产品结构分析nullnull分析表明:
1、10年及以下的产品所占比重较大,高端产品占比
还不足;
2、红花郎占比73%,其核心产品的地位突显。这与
我们长期的品牌宣传是一致的;
3、15年作为07年定位的高端形象产品,其销售占比
不大,还需大力推广;null三、06年/07年红花郎销售同比分析nullnull分析表明:
15年与20年的增幅明显大于其它产品,这与我们07年
主推以15年为核心的高端产品战略密不可分,而且初
见成效。null四、2007年办事处红花郎销售分析null分析表明:
1、突破千万的省级市场已有12个,相比06年的两个
增加了10个。这就形成了我们08年的战略市场。
2、接近500万元以上的省级市场有7个,基本上可确
定为08年的次战略市场。
3、余下的包括不足100万元的3个省级市场共9个省
级市场,正是我们红花郎比较薄弱的地区,这说
明红花郎还有很多的空白区域需要我们和办事处
共同努力开拓,任重道远。null五、2007年红花郎重点市场销售分析表一null67%33%nullnullnull分析表明:
1、红花郎在重点市场销售的占比还不够高;但
同时重点市场对总销量的贡献最大。
2、横向比较说明红花郎在面上的工作开展得不
错,但在点上的突破工作还十分不足。
3、以上数据要求红花郎在08年的工作重心是要
在尽快点上寻求突破。从而与公司的重点市
场重点发展的战略达成一致。null六、2007年经销商红花郎库存分析null分析表明:
1、从量上来讲,红花郎共有1亿元的库存压力,春节前后的出
货对红花郎08年全年的销售就显得十分重要。
2、在红花郎销量大幅增长的情况下,同期库存下降3%,说明
红花郎已初步形成了一定的消费基础。
3、核心产品10年红花库存较合理,15年库存较大。这一方面
与我们主推15年,新经销商较多有极大关系;另一方面公
司的缺货也是造成库存的重要原因之一。
null4、五年单库存率较大是因为大部分库存为07款,新品上市,
市场还需要一段时间的推广期,同时也说明了五年单在08
年还有很多的工作要做;另一方面也与公司缺货有直接关
系。
5、高端产品库存大幅下降,说明郎酒的高端产品已基本得到
市场认可;有了一定的消费基础,发展潜力较大。null 红花郎价格特别是十年还需要稳中有升,加强调控力度和
。
红花郎窜货较严重,需在相关部门和办事处配合下积极应对。
人力资源不足,从而造成与办事处之间的沟通与服务不够。
培训与指导不够。
重点市场的突破工作做得还不够。
对于红花郎在各渠道的系统性工作开展不够,如团购渠道的品牌顾问营销、VIP会员营销、店中店与形象店建设等等。
在包装开发、改型和团购礼品的制作方面速度较慢。2007年工作不足与问题红花郎事业部
2008年运行
红花郎事业部
2008年运行方案null一、红花郎品牌建设
二、2008年度目标销量
三、红花郎阶段性工作推进计划
四、市场费用投入及原则
五、组织结构及工作职责
六、价格体系
七、市场布局与区域规划
八、渠道操作模式红花郎事业部红花郎事业部专注市场:调研、规划、执行
专业服务:顾客、渠道、办事处 一、红花郎品牌建设 一、红花郎品牌建设 null1、品牌建设目标:
高端白酒品牌:
通过以十五年红花郎为核心推广,以十年红花郎突破
上量,将红花郎酒打造成中国高端白酒品牌之一;
白酒奢侈品牌:
将三十年、五十年、百年郎酒打造成白酒类奢侈消费
品,从更高的层面上来提升郎酒品牌形象。 null2、品牌宣传:
强化全国性媒体的品牌主张“酱香典范·红花郎”的宣传;
但在表现形式上必须寻求新的突破。
2008年强化重点市场的地面品牌建设:
大牌广告+形象店建设;
通过对高端礼品系统开发,有针对性性地塑造红花郎高
端品牌形象。 二、2008年度目标销量二、2008年度目标销量null1、08年单品目标销量:null2、月度、季度推进计划:单位:亿元null3、办事处08年目标销量:三、2008年红花郎事业部
阶段性工作推进计划三、2008年红花郎事业部
阶段性工作推进计划null1、第一季度工作重点: 春节出货工作:团购及渠道促销
价格调整工作:五一前到位
客户布局工作:老经销商梳理
空白市场招商布局工作:新招商
品牌经理到位:与办事处沟通
省级团购经理:招聘、培训、上岗;null四、市场费用投入及原则四、市场费用投入及原则null1、费用投入: 分办事处费用和事业部费用两部分。
办事处费用直接签给办事处;事业部费用由事业部动态掌握。 不与经销商签订投入比例;不给客户承诺投入比例;
所有费用的比例办事处不能以任何形式传达给客户。null1.1、办事处费用:
办事处费用分为基础费用和活动费用;
基础费用:促销人员工资、陈列费、条码费、年终奖励、开瓶费补贴,
5%以内;
活动费用:小型品鉴会、小型赠酒由品牌经理和办事处规划使用。
5%以外;
办事处基础费用由品牌经理和办事处规划报事业部
备案后执行;办事处活动费用须报方案经事业部审批后执行。
办事处费用中按规定须有40%的赠酒或促销用酒。null 办事处费用使用原则:
A类重点市场,按事业部下达的标准*120%规划;
B 类一般市场,按事业部下达的标准*50%规划; null 年终奖励费用:
在办事处费用中列支;
于次年2月28日后兑现。办事处根据合同完成情况上报(年终奖励执行签呈),事业部审批备案后执行;
年终奖励将与价格执行情况、市场维护、销量达成、基础工作、库存数据等
挂钩; null1.2、 事业部费用:
主要用于团购渠道如大型品鉴会、会议赠酒、品牌
顾问等,其中40%为赠酒。
各市场可根据阶段实际销量、预估销量按以上比例
计提出事业部费用额度,上报事业经审批后执行。
事业部费用整体由事业部动态控制和调整。 null2、招商政策:
招商要求:社会关系丰富、有雄厚的资金实力、经
营理念和红花郎运作理念同步。其次是销售队伍、
后勤服务、网络等;
首单要求:单品按省会城市100万,地级市场50万
,县级市场30万以上标准执行。
首单投入:十五年30%;十年20%;五年10%。办
事处按此标准谈判客户,上报红花郎事业部整体控
制。
费用来源:办事处费用+事业部补贴费用;
null3、单品市场投入政策:
3.1、五年陈:
老五年单可以设2%的年终奖励、07款五年不设
年终奖励,签订在全年合同中。
团购先行,带动餐饮、零售终端的操作模式,
根据市场选择主渠道集中运作为主。
部分区域重点市场投入中会考虑五年单进餐饮。 null3.2、红花十年:
合同销量100万以下客户不奖励。
合同销量1000万以上:
年终奖励3%(实际销量)
合同销量500—1000万:
年终奖励2%(实际销量);超额奖励3%
合同销量100—500万:
年终奖励1%(实际销量);超额奖励3% null3.3、红花十五年、青花二十年:
和十年一起运作的,可以和十年红花郎一起签订年终
奖励;
两支产品单独运作的,100万以上可以考虑签订年终
奖励;参照十年红花郎的细则,控制在3%以内;
100万以下不签订年终奖励。
3.4、三十年、五十年、百年:
无市场费用,但可单独申请礼品;
放开招资源型经销商;
各市场的销售依然以红花郎的现有客户为主;
null3.5、礼盒:
不签订年终奖励。
商超发达的市场且以商超为主的经销商,事业部
在与办事处沟通后确定办事处费用比例。
团购型客户不签订任何费用。
其它待定 。null4、市场费用管控模式:
办事处基础费用由办事处和品牌经理共同规划(季度方案),上报事业部备案后执行;
办事处活动费用由办事处和品牌经理共同规划(活动方案)后,上报事业部经分管负责人审批后执行;null 大规模赠酒、大型品鉴会、广告宣传、重点市场的确
定、红色之旅由品牌经理提出申请,由事业部分管负
责人确定后执行;
所有报账资料必须经品牌经理签字确认后方可核报,
否则不予核报!
实行每月核销的制度,加强市场费用的管理。五、组织结构及工作职责五、组织结构及工作职责null2、组织架构:
总 经 理: 1名; 副总经理:1名;总经理助理:1名;
品牌大区经理:2名; VIP专员:2名;
内务主管: 1名; 内 勤:1名。1、目标:
建立健全以事业部为核心的团购运作体系及人员架构体系,协助办事处高端产品在团购渠道的系统销售工作。null3、工作职责(略)总经理——吴蔚宏:主持红花郎事业部全面工作;
副总经理——杨功华:
贵州、广西、泸州、广东、云南、山东、自贡、深圳、成都
总经理助理——吴桂川;
四川、重庆、北京、天津、陕西、宁夏、吉林、黑龙江 ;
区域品牌经理——李俊:河北、豫南、豫北、辽宁;
区域品牌经理——李玲:济南、青岛、江苏 ;
VIP专员——华玲:南方区域为主;
VIP专员——黄莹:北方区域为主;
内务主管——杨芳卉:以财务管理为主;
内 勤——范 旭:以行政为主,协助内务主管的工作。六、价格体系 六、价格体系 null 执行新的价格体系。
采用提高渠道供价策略,强行提高经销商的毛利
率,让经销商从价差中寻求利润。
取消任何形式的渠道促销活动,尤其是停止一切
使用市场支持列支的促销活动;需要开展阶段渠
道促销活动所有费用全部从价差中列支。
市场支持只能用于事业部指定的活动,如团购、
品鉴会、赠酒等等,以团购渠道为主的活动。 nullnull七、市场布局与区域规划 七、市场布局与区域规划 null1、市场分类:
按区域分类
1.1、战略重点省份及城市:nullnull 一定坚持团购先行,做足团购渠道来带动餐饮及零
售终端上量;
强化区域重点市场突破,实现销量的暴发;
重点市场对接资源:
公司重点资源:
大牌支持、形象店建设、核心作用标杆餐饮店建设项目、红色之旅支持、业代补贴,结合公司重点办资源开展工作。
事业部重点资源:
大型品鉴会支持、事件营销动态支持、捐赠义卖活动支持、会议赞助用酒、核心目标如品牌顾问的维护用酒等。其它创新营销手段的资源支持。null 带动区域内其它薄弱市场:
利用招商政策进行商家布局或重新布局。前期小型品鉴会打基础,后期可申请导入重点市场运作模式。
团购渠道为核心:
省级团购经理招聘、培训、到岗;
大客户经理队伍的招聘、培训、到岗、指导、管理、考核,省级团购经理配合;
团购分销商开发,采用分品项和分渠道招商运作模式;
大小型品鉴会的召开、核心人群“红色之旅”活动等;null 营造餐饮红花郎消费氛围:
免费赠饮光瓶红花郎,消费红花郎赠送小红花或红花郎高档礼品。
烟酒渠道适当促销上量:
召开小型品鉴会挖掘背后社会关系到,培养消费群体,季节性适度
促销活动力争上量。null 强化县级市场一级经销商的开发:
必须开发拥有强势社会关系的团购型客户,没有适合的客户就不要盲目发展
(暂时按二批市场看待)。
空白市场招商布局:
按招商政策执行。
客户梳理布局:
运作不良性的客户必须进行仔细分析,梳理后确定去留,重新进行商家布局。null1.2、一般性维护和待开发市场:
浙江、广东、安徽、湖北、江西、吉林、黑龙江、甘肃、青海、新疆、内蒙、宁夏、山西等。
招商布局;
培育核心的区域市场,争取每个省份市场有1—2个亮点
市场;null2、市场分类:
按点状市场分A类和B类进行分类管理;
将有限的资源更有效地集中在A类市场;
争取做到点上的重点突破;
null2.1、A类市场:
含重点市场和次重点市场。
已基本完成产品布局及经销商布局,包括团购型经销商
布局,且07年销售较好的市场。
定位于重点突破型市场;null A类市场核心运作:
以大牌广告塑造品牌形象:
大牌到期的市场及时上报,事业部初审后报公司总经理同意后立即执行
严格执行价格体系:
公司出台新的价格体系,春节结束后必须马上抓紧调价工作(重点是商超价格标杆),为08年的团购工作打基础。
团购渠道工作:大客户经理、团购分销、品鉴会、品牌顾问 、红色之旅;
核心标杆餐饮店建设:形象建设及免费品尝等。
名烟名酒店渠道建设:形象建设、盲点补充、季节性促销上量。null2.2、 B类市场:
即一般性市场;
现有的经销商维护为主,但必须着手进行商家升级换代工作,按招商政策执行。
办事处只提供其基础费用。
力争年内有所突破。八、渠道操作模式 八、渠道操作模式 null团购渠道先行;
通过团购渠道带动餐饮与零售渠道
的操作模式;
null1、团购渠道:
完善直效直邮体系;
将品牌顾问推广方式系统化;
VIP客户推广模式系统化;
大型品鉴会推广标准化;
义卖赠酒活动要示
化;
完善事件行销的快速反应制度;
重视红色之旅活动的申报、规范及质量;
团购渠道的高档礼品的开发;null2、餐饮渠道:
核心目标群体就餐的核心餐饮标杆店的建设与推广;
生动化包装、深度客情维护工作;
加强从餐饮渠道培养消费者,配合团购渠道稳定高端
人群的消费(互动);
加强光瓶的免费品尝活动 、小红花的促销与赠送活动
null3、商超渠道:
以名酒专柜、精品柜陈列为主,以提升产品形象
及维护价格标杆为主;
按公司标准制作加强大型商超郎酒专柜的建设;
节日阶段性高档礼品赠送活动,不做过度促销; null4、烟酒渠道:
大力加强团购型分销商专卖店的建设;
挖掘烟酒店的团购资源形成销售力,成熟市场的
铺市率必须取得突破。
专卖店、形象店、专柜的建设需标准化、系统化;null5、招商布局:
地县级市场分单品招商,同时结合团购型客
户的模式;
省会级城市可按单品、分渠道招商的模式。
团购型经销商不与渠道经销商冲突。谢谢大家!谢谢大家!