新第五章 项目成本管理

null项目成本管理项目成本管理5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理的定义： 是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理工作。 项目成本管理也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目成本管理活动。5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理的定义： 国内一般将项目成本管理划分为：项目成本估算、项目成本、项目成本核算与项目成本分析、项目成本控制、项目成本决算与成本审计等方面。 现代项目成本管理首先考虑的是以最低的成本完成项目的全部活动，但同时也必须考虑项目成本对于项目成果和质量的影响，这是现代项目成本管理与传统项目成本管理的重要区别。5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理应树立的观念： 全过程项目成本管理的观念 全生命周期项目成本管理的观念 全面项目成本管理的观念5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理应树立的观念： 全过程项目成本管理：它是我国项目成本管理界在20世纪50年代中期提出的。其核心思想是努力使项目投资效益最大化和合理使用项目的人力、物力和财力以节约工程成本；它的根本方法是整个项目建设全过程中有各有关单位共同分工合作去承担好项目全过程的成本控制责任。5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理应树立的观念： 全生命周期项目成本管理：它主要是由英国人提出的，它的核心思想是将一个项目的项目建设期成本和项目运营期成本做综合的考虑；通过在设计和计划中综合考虑项目全生命周期中这两个方面的成本，努力争取实现项目价值的最大化，即以较小的全生命周期成本去完成项目的建设和运营；这样可以在项目功能和产出不变的情况下（价值不变），实现全生命周期成本的最小，所以就可以实现项目价值的最大化。5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理应树立的观念： 全面项目成本管理。前美国成本协会主席R.E. Westney 在《90年代项目管理的发展趋势》一文中提出了项目全面成本管理的思想：全面成本管理就是通过有效的使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险5.1 项目成本管理概述5.1 项目成本管理概述项目成本管理的内容 1．项目资源规划（计划） 2．项目成本估算 3．项目成本预算 4．项目成本控制与预测null5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.1 项目资源计划的概念 是指通过分析和识别项目资源需求，以确定和计划出项目所需资源种类(包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等)数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源计划的项目成本管理活动。 5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.1 项目资源计划的概念 null资源计划中的5W2H 即使一份简单的资源计划也要回答以下几个基本问。 （1）Why：为什么要开展这个项目？其必要性是什么？是否有其他方式可以完成本项目。 （2）What：项目要完成的工作是什么？ （3）Who：在工作分解结构（WBS）中每部分由谁负责？ （4）Where：项目的实施地点在哪里？ （5）When：确定项目需要多长时间？具体于何时开始，确定每项工作所需的资源是否充足？ （6）How：怎样完成项目？一般利用WBS。 （7）How much：为完成项目需要多少资源？需要多少人工？需要多少材料和服务？5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.1项目资源计划的依据 工作分解结构 项目进度计划 项目历史资料 项目范围说明书 项目资源说明 项目组织的管理政策和原则5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.1 项目资源计划的依据 项目工作分解结构 将项目分解成可以管理和控制的工作单元，能够更容易也更为准确地确定这些单元的成本和进度。它是资源计划编制的基本依据。为确保合适的控制，其他计划编制过程的所有有关结果者要通过WBS来提供。 制定工作分解结构图（WBS）制定工作分解结构图（WBS）Case: 你家后院的小项目 院子项目清洁剪草修剪篱笆准备设备整修收拾垃圾—15把草装袋—30剪篱笆—15运往垃圾场—45剪前院草—45剪后院草—30杂草、树木—30为行人道加边—15给设备加油—5取出篱笆剪修—530CASE：野营旅行CASE：野营旅行 一个4口之家，2个大人，1个12岁的小男孩和1个5岁的小女孩。他们打算用两周时间，并且已经获得老板的同意。他们已经为自己定了一个预算，不想花更多的钱。 他们列出了想要做的每一件事。但花费似乎会超出他们的预算，所以他们面临两个选择：一是减少项目；二是增加一些预算。第一步 明确主要任务第一步 明确主要任务野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷列出活动表第二步 任务分解第二步 任务分解如：选择地点可分解如下：野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷列出活动表预订家庭会议调查研究第三步 对次级任务分解第三步 对次级任务分解野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷预订家庭会议调查研究查阅相关书籍与朋友讨论到互联网上搜索列出活动表做出选择比较不同地点第四步 完整的野营旅行WBS第四步 完整的野营旅行WBS野营旅行安排人照管家里选择地点打包收拾装备搭帐篷预订家庭会议调查研究查阅相关书籍与朋友讨论到互联网上搜索列出活动表做出选择比较不同地点落实哪里有水源列出项目表固定立好支柱开包决定购买还是租赁5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.2 项目资源计划的依据 项目进度计划 项目历史资料 项目范围说明书 项目资源说明 项目组织的管理政策和原则5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.2 项目资源计划的方法 专家判断法 资料统计法 资源平衡法5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.3 项目资源计划的方法 专家判断法的两种具体方式： 专家小组法 德尔斐法 5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.3 项目资源计划的方法 资料统计法： 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划。5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.3 项目资源计划的方法 资源平衡法： 是指通过确定项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资料来满足项目进度计划的一种方法。 5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.3 项目资源计划的方法 资源平衡法的工作原理： 1、活动之间的技术限制分析 2、资源限制分析 3、绘制资源需求甘特图 4、资源平衡分析 5、进行资源约束进度安排 null资源平衡法的工作原理 （1）活动之间的技术限制分析 （2）资源限制分析购买材料加工零件组装设备三个施工队： 装修房间 装修游泳池 装修花园 一个施工队：项目准备 装修房间 装修游泳池 装修花园 项目结束 （3）绘制资源需求甘特图 两种形式：坐标型和图表型null平衡方法 ----非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差范围内的合理调整达到平衡; ----若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度; ----如仍不能满足,可采用 • 增员或延长加班时间以增加资源。 • 延长项目工期 • 削减活动以减少资源需求。 • 改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。 • 限制项目范围。null资源约束计划 如果安排给你的资源已定，你就要根据资源约束条件制作网络图，安排项目工作和进度。 案例：旧木板房刷漆问题􀂆案例：旧木板房刷漆问题案例：旧木板房刷漆问题 先思考这个问题： 假设有一座陈的旧矩形木板房需要重新油漆。（任务定义）这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工） 假设一共分配了15名工人去完成这项工作， 然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子， 五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。（资源限制）案例：旧木板房刷漆问题案例：旧木板房刷漆问题 方法二（流水作业法）： 先由5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第一面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，……。 每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务。5.2 项目资源计划5.2 项目资源计划5.2.3项目资源计划的结果 资源计划的结果往往是以各种形式的来予以反映。 null项目资源说明书的主要内容 （1）资源计划矩阵（2）资源数据表（2）资源数据表（3）资源横道图（3）资源横道图（4）资源负荷图（4）资源负荷图（5）资源累积需求曲线（5）资源累积需求曲线资源矩阵资源矩阵资源数据表资源数据表时间 (周)注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.资源甘特图资源甘特图方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷／分销 计算机主机 测试课程1 2 3 4 5 6 7 5 9 10 11 12 13 14 15 16 17 15 19 20 21 22 23 24 25 时间(周)null某个项目的劳动力投入曲线 10人5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算基本概念 成本：美国会计学会认为，成本是指为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。 项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。 null• 可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。 • 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费等。 • 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。 • 间接成本： 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。 • 无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 • 有形成本：能够容易用货币衡量的那些价值。 • 沉没成本：在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 • 机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。 nullnull项目的成本构成项目的成本构成null1、项目定义与决策成本 是项目形成的第一个阶段。项目定义与决策的好坏，对项目建设和建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响。为了对项目进行科学的定义和决策，在这一阶段要进行翔实的各种调查研究，收集和掌握第一手信息资料、进行项目的可行性研究，最终做出抉择。 在完成这些工作过程中需要耗用许多人力、物力资源，需要花费许多的资金，这些费用构成了项目成本中的项目定义与决策成本。2、 项目设计成本 无论是工程建设项目，新产品开发项目，还是科学研究项目，任何一个项目都要开展项目设计工作。同样，这些设计工作要发生费用，这些费用是项目成本的一个重要组成部分，这部分费用被称为项目设计费用。null3、 项目获取成本 是指为获得所需的各种资源（包括物料、设备和劳务等）。项目组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、广告、承发包、招标等一系列的工作。 4、项目实施成本 在项目实施过程中，为完成“项目可交付物”所耗用的各项资源所构成的费用统一称为项目实施成本。 具体包括： （1）人工成本 （2）物料成本 （3）顾问费用 （4）设备费用 （5）其他费用 （6）不可预见费用5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.1.2 影响项目成本的因素 耗用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围null项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。null成本、质量、工期5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的项目管理工作。 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算项目成本估算的概念 成本估算的类型 (1)量级估算 提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用. (2)预算估算 资金划入一个组织预算. (3)最终估算 提供一个精确的项目成本估算. 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.1 项目成本估算的主要依据 项目范围说明书 工作分解结构 资源需求计划 资源单位价格 历史信息 会计科目表 另外，国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的定额和收费标准也可以作为参考依据5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.1 项目成本估算的主要依据 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 类比估算法 参数模型法 工料清单法 软件工具法5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 1、类比估算法（定义） 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 1、类比估算法（过程） ⑴ 由项目的中上层管理人员搜集类似项目成本的相关历史数据 ⑵ 项目的中层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目的总成本进行估算 ⑶ 按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一级的管理人员，在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算 ⑷ 继续向下逐层传递他们的估算，一直到工作分解结构图的最底层 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 1、类比估算法（缺点） 当上层的管理人员根据他们的经验赋予成本估计时，分解到下层时可能会出现基层人员认为不足以完成相应任务的情况。这时，基层人员和主管人员经常存在沟通的问题。5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.4 项目成本估算的方法 2、工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，特点： 基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.4 项目成本估算的方法 2、工料清单法 优点：比起高层管理人员来，直接参与项目建设的人员更为清楚项目涉及活动所需要的资源量，而且由于估算出当项目实行时要参与具体项目任务的实际对应人员，也可以避免引起争执和不满。 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 3、参数模型法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 3、参数模型法 成本动因是参数模型法的考虑重点，可能存在多个成本动因，而且有些还可能不是很明显。 例： 被预测的成本 成本动因 汽车的燃料费用 行驶的里程 建筑物中的取暖费用 建筑物内所保持的温度 工厂的维修成本 机器小时、劳动力工时 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 3、参数模型法 在建立参数模型的时候，首先要确定成本要素，也就是说一个项目产品由哪些要素决定其成本消耗，这个模型的取得是建立在数学分析的基础上，利用历史数据、利用分析方法得出一个相应的数学模型。 比如盖一栋房子，房子的建筑面积、墙面面积或者屋顶面积可以决定建筑成本的耗费。 再如制造一个卡车的成本可以根据卡车的马力或者它的重量、运载力、载重量等确定它的成本大小。null20世纪60年代协和式飞机开发项目也运用了参数估算方法，协和式飞机是一种独特而新颖的机型，要估计完成飞机设计图的时间具有相当大的难度。但是，根据参数成本估算法和最近飞机开发项目的经验，开发者发现，所有人员投入设计的周数和巡航速度之间存在线性关系。即飞机的巡航速度和设计图的完成时间成正比。例如：道格拉斯DC-3型飞机的巡航速度是160海里/小时左右，该飞机的设计图耗用时间是0.2个星期；波音747飞机的巡航速度是450海里/小时左右，该飞机的设计图耗用时间是2个星期。使用这些相关数据，可以合理而精确的预算设计过程。这表明，尽管在过去的几十年间，飞机设计技术产生了巨大的变革，但是，巡航速度、飞机大小和设计投入三者之间的关系却相对比较稳定。 null发动机的成本和设计费的成本,是根据数百个航空发动机在过去制造的成本统计数据的基础上，确定出影响发动机的基本要素，即是发动机本身的重量和它的马达推力。比方航空发动机的成本是： C=成本（cost） L=设计费（designlabor，currentcostrate） T=马达推力（motorthrust） M=重量（massflow） 这里a、k和c都是一个固定常数，一旦确定了这三个参数之后，就可以计算出航空发动机的成本。它的设计费用是发动机的成本乘上设计费率。 5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.2 项目成本估算的方法 4、软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。 项目成本管理软件根据功能和价格被 分为两个档次：高档次 低档次 人的作用仍占主导地位5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.3 项目成本估算的结果 项目成本估算文件 相关支持细节文件 项目成本管理计划5.3 项目成本的估算5.3 项目成本的估算5.3.3 项目成本估算的结果 项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： ——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 ——对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 ——各种所作假设的说明 ——指出估计结果的有效范围 项目成本管理计划：计划和安排；不可预见费用使用的规定5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算项目成本预算概述 概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算和定额，以及确定整个项目总预算的一系列管理工作。5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算项目成本预算概述 项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准（项目总预算）。 估算与预算在性质上的主要区别是：估算是估计的过程，而预算则是能够接受的估算。 两者都以工作分解结构为依据，工具和方法基本相同null5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.1 项目成本预算的依据和方法 依据： 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划 方法：基本同项目成本估算的方法5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算项目成本预算的步骤 成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上的过程。项目成本预算计划是按照时间阶段给出的项目成本的预算计划，这也是项目成本控制的基线。 null 项目的成本预算包括两个因素。 一个是项目成本总预算的高低。通常项目的成本预算计划并不是越低越好，因为这样会造成由于成本预算过低而出现项目实施资源供给不足，从而使项目的质量或效率下降。但也不意味着越高越好，预算过高会造成各种各样的浪费。 另一个要素是从项目起点到项目终点的项目成本分配。这通常是根据具体项目的特点和要求决定的。 因此，项目成本预算的编制实际上主要是3件事： 第一，确定项目总的预算； 第二，确定项目各项活动的预算； 第三，确定项目各项活动预算的投入时间。 5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.3 项目成本预算的步骤 项目成本预算计划一般包括3个步骤。 第一是 项目总预算的分配 第二是 工作包预算的分配 第三是 制定项目成本预算时间安排。 5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.3 项目成本预算的步骤 第一步 项目总预算的分配。 项目总成本预算分摊是指根据项目成本估算，确定出项目的总预算以后将这一种预算分摊到项目工作分解结构中的各个工作包上，并为每一个工作包建立总预算成本的工作。 这是一种自上而下法，即将项目总预算成本，按照项目工作分解结构，和每一个工作包的工作范围，以一定比例分摊到各个工作包上的方法。 5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.3 项目成本预算的步骤 第二步 把每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上。 工作包总预算成本的分摊是指根据项目工作包总预算成本，确定出一个项目工作包中各项活动的具体预算的工作。 这是一种将工作包总预算成本按照构成这一工作包的各项活动的内容和所消耗的资源数量进行成本预算分摊的工作。 5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.3 项目成本预算的步骤 第三步 制定项目成本预算的时间安排。 一旦为每一个工作包都建立了总预算成本，项目预算的第三步就是从时间上分配和安排每个工作包的预算，那么在工作实施中期中如何分布这一工作包的成本预算，最终构成项目总成本预算的累计和时间分布。 通常项目各个工作包的成本预算分配到项目工期的各个时段以后，就能确定项目在何时需要多少成本预算了。 项目从起点开始累计的预算成本，被称作项目的累计预算成本。 这种项目累计预算成本计划是项目资金投入和资金筹措的重要依据，也是考核项目成本管理的重要依据。消费者市场研究项目预算甘特图消费者市场研究项目预算甘特图5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.3 项目成本预算的结果 成本基准计划 成本控制基准(即BCWS或PV)：null5.4 项目成本预算5.4 项目成本预算5.4.4 项目成本预算的结果 成本预算表和成本预算单nullnullnullnull5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.1 项目成本控制概述 项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.1 项目成本控制概述 项目成本控制涉及对于各种能够引起 项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.1 项目成本控制概述 项目成本控制具体工作包括：监视成本执行以寻找与计划的偏差；确保所有有关变更被准确地在成本基准计划中；防止不正确、不适宜或末核准的变更纳入费用基准计划中；采取相应的成本变动管理措施（如将核准的变更通知有关项目干系人）等。null5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.1 项目成本控制的输入 项目成本基准计划是按时间分段的项目成本预算，是实施成本控制的最基本的依据。 执行情况报告提供了有关成本执行的资料，同时也提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项。 变更申请是对费用使用方向和范围发生改变时的一种记录。 成本管理计划是对整个成本控制过程进行有序的安排，以达到实现费用的合理使用的目的。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.2 项目成本控制的方法 这方面的方法主要有： 项目变更控制体系 挣值分析法 补充计划编制法 计算机软件工具 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.2 项目成本控制的方法 1、项目变更控制体系 这是一种通过建立项目变更控制体系，对项目成本进行控制的方法。 规避 控制5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.2 项目成本控制的方法 3、补充计划编制法 也叫附加计划法。很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.3 项目成本控制的方法 计算机软件工具 通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制5.5.3项目成本控制的结果 1．项目成本估算的更新文件 2．项目预算的更新文件 3．项目纠正措施 4．完工估算EAC 5．经验教训5.6 项目费用控制工具和技术5.6 项目费用控制工具和技术项目成本控制的方法 挣值分析法 概念的引入 比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。 需要引入一个中间变量5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制项目成本控制的方法 挣值分析法的概念 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制三个关键中间变量 ⑴. PV = Planned Value (计划成本) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本] ⑵. AC = Acutual Cost （实际成本） [截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP] ⑶. EV = Earned Value（挣值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本]5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是： 第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制两个差异分析变量 ⑴. CV = Cost Variance from Budget （成本偏差）[已经完成的工作是超过预算还是低于预算] ⑵. SV = Schedule Variance （进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后] 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制两个差异分析变量 ⑴ 项目成本偏差CV =BCWP-ACWP=EV-AC 当CV大于零时，表明项目实施处于节支状态，完成同样工作所花费的实际成本低于预算成本； 当CV小于零时，表明项目执行效果不佳，处于超支状态，完成同样工作所花费的实际成本多于预算成本； 当CV等于零时，表示完成同样工作所花费的实际成本等于预算成本值。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制 两个差异分析变量 ⑵ 项目进度偏差SV=BCWP-BCWS=EV-PV 当SV大于零时，表明项目进度提前； 当SV小于零时，表明项目进度延误； 当SV等于零时，表示实际进度与计划进度一致。5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制两个指数变量 ⑴. CPI = Cost Performance Index （成本绩效指数）[每开支$1.00所带来的价值] ⑵. SPI = Schedule Performance Index（进度绩效指数）[EV 和PV之间的比率]5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制两个指数变量 ⑴成本执行指标CPI= BCWP/ACWP = EV/AC 当CPI大于1时，表明实际成本低于计划成本，资金使用效率较高； 当CPI小于1时，表明实际成本高于计划成本，资金使用效率较低； 当CPI等于1示，表示项目实际成本与预算成本相符。 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制两个指数变量 ⑵进度执行指标SPI =BCWP/BCWS=EV/PV 当SPI大于1时，表示进度提前，即项目实际进度比计划进度快； 当SPI小于1时， 表示进度延误，即项目实际进度比计划进度慢； 当SPI等于1时，表示项目实际进度等于计划进度。null5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制运用挣值分析进行项目成本预测 BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）[完成整个项目的预算成本] EAC (Estimate at Completion) 完工估算 ETC (Estimate to Completion) 完工尚需估算(全面重新估算项目剩余工作的成本。) 5.5 项目成本控制5.5 项目成本控制运用挣值分析进行项目成本预测 保守估计：EAC= （BAC-EV）+AC 趋势估计：EAC=AC + （BAC-EV）/CPI = BAC/CPI 临界估计: EAC= （BAC-EV）/（CPI*SPI） + AC = AC+ETC 课上练习1课上练习1某计划用两天的时间把房间的墙面刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成总工作量的40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。 要完成全部工作，我还需要多少成本？ 课上练习2课上练习2BCWS 30 30 35 35 40 40 45 45 20 20课上练习2课上练习21、计算BCWS、BCWP、ACWP 2、计算CV,SV,CPI,SPI 3、估算EAC，用两种方法 null挣值分析方法应用注意事项 1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。