人力资源复习资料（修改版归纳出名词解释简答论述）

复习资料 名词解释： 人力资源是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富、具有一定劳动能力的人口的总和 人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富 人力资源管理是组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践活动，包括为之建立的管理、政策以及实施的活动过程 人力资源规划可看作为，根据企业的战略目标，全面、合理地分析和预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定或调整相应的政策和实施，以满足组织对人力资源在数量和质量上的需求，使企业和员工获得长远利益的动态过程 人力资源需求预测是指对组织在未来某一特定时间内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行 人力资源供给预测是指对未来某一特定时间内能够供给组织的人力资源数量、质量及结构进行估计 工作分析是指通过科学的方法和技术，收集、整理和分析组织中特定工作的信息，并对工作的内容及从事该工作应具备的资格做出明确的规定的过程 工作说明书是组织对各职位的性质和特征、工作任务、职责权限、工作关系、工作环境以及任职者的资格条件等项目所做的统一的书面规定 岗位评价也称为职务评价或工作评价，是指在岗位分析（工作分析）的基础上采取一定的技术方法对企业中各种岗位的难易程度、责任大小、工作强度、所需要资格条件等相对价值的多少进行评价 招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找。吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程 非结构化面试是面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面试者的评语，也称“非引导性面试” 结构化面试是指在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试 无领导小组讨论是测评中心技术中经常使用的一种很有特色的评价技术，采用情景模拟的方式对被试者进行集体面试 员工培训是指组织为了实现一定目标而有地组织员工进行学习和训练以改善员工工作态度、提高工作所需的知识与技能、激发员工潜能，进而使员工能更好地胜任工作的一种人力资源管理活动 培训需求分析是指组织在进行规划和设计每项培训活动之前，由培训主管部门采用一定方法和技术对员工素质现状与组织发展目标的差异进行分析和鉴别，以确定是否需要培训及培训涉及的内容、对象等要素的过程 职业生涯是作为个人的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性 职业生涯管理是指组织开展和提供的、用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程 绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种管理目标的过程 绩效评估 又称绩效考评、绩效评价、员工考核，就是对员工的工作绩效进行评价，以便形容客观公正的人事决策的过程，是评估者对于评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实际评价的过程 关键绩效指标又称KPI，是用来衡量某一职位工作人员绩效表现的量化指标 薪酬是指基于劳动关系而获取的各种形式的薪资和报酬 津贴或补贴是指组织基于工作环境、劳动条件、工作职责、特殊贡献、生活因素等而支付给员工的额外补偿，是为补偿其额外或特殊的劳动消耗，以及为了保障员工的工资水平不受特殊条件影响而支付的劳动报酬 薪酬管理是组织对其员工薪酬支付标准、薪酬构成要素、薪酬发放形式、薪酬管理系统等进行确定和根据客观情形不断调整的过程 薪酬设计是指组织根据其发展形态、环境因素以及薪酬战略等要素，选择、制定和调整薪酬模式、薪酬标准、薪酬结构以及薪酬发放形式的管理过程 福利是指组织向员工提供的除工资、奖金之外的一切用以改善员工生活质量、提高员工满意度的物质与精神性措施 简答或论述题 人力资源与人力资本的区别： ①两者研究问题的角度和关注的重点不同； ②形态不同； ③人力资源和人力资本的计量形式不同。 现代人力资源管理的内容：（一个完善的人力资源管理系统应该包括以下部分） 人力资源管理活动划分为三个子系统： ①人力资源规划系统：从企业战略高度对人力资源管理进行规划和分析（人力资源战略规划，职位分析，职位评价。） ②人力资源运行系统：维持人力资源管理工作正常开展的必须模块，也是日常人力资源管理工作的常规内容（招募与甄选，绩效管理，薪酬与福利，员工关系管理） ③人力资源开发系统：现代人力资源管理的发展趋势（员工培训，员工生涯管理） 人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理是人事管理的继承和发展： (管理理念的区别 (工作重心的转移 (关键管理组织上的区别 人力资源战略的目标 ①根据企业战略目标，确定人力资源战略，使人力资源战略成为实现企业战略的重要支撑； ②深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险,提出应对措施； ③合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模，使企业的发展与企业人力资源的量、质和结构相统一； ④规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势； ⑤规划核心技术领域员工队伍发展，提高员工综合素质； ⑥提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。 人力资源规划涵义理解： ①人力资源规划的制定必须以企业的发展战略和经营规划为基础； ②人力资源规划要适应企业的内外部环境； ③人力资源规划的主要工作一是对企业特定时期内的人员供给和需求进行预测，二是根据预测结果采取相应的措施以达到供需平衡； ④人力资源规划要从数量和质量两个方面入手以保持合理的结构； ⑤人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织的长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划作用： ①有利于组织制定战略目标和发展规划； ②确保组织生存发展过程中对人力资源的需求； ③有利于人力资源管理活动的有序化； ④有利于调动员工的积极性和创造性； ⑤有利于控制人力资源成本。 供需综合平衡的总体措施 情况一：供给大于需求——限制雇用、解雇、制定一些优惠措施鼓励提前退休、减少员工工作时间、加强培训（还可以通过扩大业务量、提高组织经营业绩等方式增加新职位，力求供需平衡。) 情况二：需求大于供给 面向社会招聘所需人员，也可以聘用一些正式或是兼职人员； 对于一些高级性管理岗位或技术岗位的空缺，可以采取对组织内部员工培训晋升的方式，选拔一些员工进行补充； 对一些技术含量不太高的岗位空缺，可以对处于相对富余状态的员工进行简单的岗前培训并调往补缺； 可以适当延长员工工作时间，并给予相对的报酬，以应付员工的短期不足； 对组织现有的员工进行技能培训，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，为职务的升迁做好准备； 制定有效的激励计划，调动员工的生产积极性，提高劳动生产率，降低对人力资源的数量要求。 情况一：供需结构失衡——可以对过剩员工进行一定的岗位培训，使他们转移到不足的岗位上，以实现供需平衡。 工作分析内容：5W1H why为什么要完成该工作，指工作的目的和作用 what完成的是什么工作，指具体的工作活动 when什么时候完成该工作，指工作进行的时间安排 where在什么地方完成该工作，指工作所处的环境 how怎么完成该工作，指如何进行活动达到预期目的 who谁能做好该工作，指从事该工作的人应有的资格 工作分析作用：（简答） ①为招聘与甄选合格的员工奠定基础 ②为员工的绩效评估提供依据 ③是职位评价进而是薪酬决策的前提 ④为员工培训指明方向 ⑤是制定有效人力资源规划的重要前提 工作分析的职责分担中高层管理者的职责（简答） ①确定工作分析需求 ②组织内部的沟通与动员 ③授权相关管理人员组织工作分析的实施 ④确定工作时间计划 ⑤提供持续的支持 ⑥确认工作分析结果 工作分析的职责分担中中层管理者的职责（简答） ①协助工作分析员实施工作分析计划 ②向工作分析员提供有关岗位的工作信息 ③选择合适的任职者参与工作分析 ④审核、确认有关工作信息 岗位评价特点（简答） ①岗位分析是对岗位工作任务进行评价 ②岗位分析是对岗位价值的量化过程 ③岗位分析需要运用多种技术和方法 岗位评价作用： ①以量值表现岗位的特征 ②确定职务级别的手段 ③薪酬分配的基础 ④员工确定职业发展和晋升路径的参照系 内外部招募的优劣点比较 1）内部招募 优点：①组织对候选人的能力有清晰的认识 ②候选人更了解工作要求和组织文化 ③奖励高绩效，有利于鼓励员工士气 ④组织仅仅需要在基本水平上雇佣 ⑤更低的成本 缺点：①会导致“近亲繁殖”状态 ②会导致为了提升的“政治性行为” ③需要有效的培训和评估系统 ④可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾 外部招募 优点：①更大的候选人蓄水池 ②会把新的技能和想法带入组织 ③比培训内部员工成本低 ④降低徇私的可能性 ⑤激励老员工保持竞争力，发展技能 缺点：①增加与招募和甄选相关的难度和风险 ②需要更长的培训和适应阶段 ③内部员工可能感到自己被忽视 ④新的候选人可能并不适合企业文化 ⑤增加搜寻成本 招聘评估作用： 有利于为组织节省开支 录用人员数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面 录用员工质量评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面 信度评估与效度评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行检验，这无疑会提高招聘工作的质量 员工培训作用和意义： 培训是提高员工职业能力的最基本的方法 培训是建设组织文化的有力手段 培训能提高生产效率，增强组织的竞争优势 吸引与保留优秀员工 职业生涯管理特征包括以下三方面： 职业生涯管理有别于员工个人制定的职业计划 职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要 职业生涯管理形式多样，涉及面广 职业生涯管理作用：（对企业和员工的作用体现如下） ①保证企业未来人才的需要； ②使企业留在优秀人才； ③使企业人力资源得到有效的开发； ④是强化自我管理、有效地开发与利用员工智能的重要手段（包括：帮助个人确定职业发展目标；鞭策个人努力工作；有助于个人抓住重点；引导个人呢发挥潜能；评估目前的工作成绩） 绩效管理的作用： 对公司来说： (引导员工的工作思路和努力的方向； (明确权、责； (提高企业的整体效率。 对员工个人来说： (有利于公平竞争； (有利于改善工作环境； (能够提升个人素质。 薪酬的功能 对员工的功能：经济保障功能；劳动补偿功能；工作激励功能 对组织的功能：获取和保存资源的功能；成本控制功能；改善绩效功能 对社会的功能：社会导向功能；资源配置功能；统计与监督功能 人力资源 要点： 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 人力资源能够对财富的创造起贡献作用，是社会财富的源泉。 人力资源（劳动能力）这一能力能够被组织所利用： 从宏观角度，人力资源可以是一个国家或地区的劳动力的总和； 从微观角度，人力资源是指一个组织所雇佣的所有劳动者的总和。 特性： 与其他资源相同的特性：资本性、时效性 与其他资源不相同的特性：生物性、主观能动性、内耗性、持续性、再生性 人力资本由美国经济学家舒尔茨与1960提出 人力资源与人力资本的联系：都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力。 人力资源与人力资本的区别： 两者研究问题的角度和关注的重点不同。 人力资本——成本收益的角度，重点是收益问题。 人力资源——投入产出的角度，重点是产出问题。 形态不同。 (人力资本是无形的 (人力资源是有形的。 人力资源和人力资本的计量形式不同。 人力资源：是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人力资本： 从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗； 从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在忍身上的凝聚。 人力资源管理 “人力资源”这一概念早在1954年幼彼得.德鲁克在其著作《管理的实践》中提出并加以明确界定。 现代人力资源管理的内容：（一个完善的人力资源管理系统应该包括以下部分） 人力资源管理活动划分为三个子系统： 人力资源规划系统—从企业战略高度对人力资源管理进行规划和分析 (人力资源战略规划 (职位分析 (职位评价。 人力资源运行系统—维持人力资源管理工作正常开展的必须模块，也是日常人力资源管理工作的常规内容 (招募与甄选 (绩效管理 (薪酬与福利 ④员工关系管理 人力资源开发系统。—现代人力资源管理的发展趋势 (员工培训 (员工生涯管理。 说明：箭头方向表示某一项活动是另一项活动的基础，前者的实施效果会影响到后者的实施效果。 人力资源管理与人事管理的区别——人力资源管理是人事管理的继承和发展 关键：(管理理念的区别 (工作重心的转移 (关键管理组织上的区别 比较维度 人事管理 人力资源管理 管理理念 视员工为成本负担， 实现组织经济目标的工具 视员工为有价值的重要资源， 组织发展之动力 工作重心 以物为中心， 对员工严格监督与控制 以人为中心， 注重发展、激励、保护 管理性质 以业务为主的技术性操作 从战略到业务的全面管理 部门在组织中的地位 人事部门处于组织机构中的执行层，被动接受指令 人力资源部处于组织机构中的决策层，发挥决策性的管理职能 管理方式 以管理者为中心的取向， 重控制，方式隐秘 服务型取向， 重参与，方式公开 管理组织 人事部门独立承担 组织的所有管理者分工协作 5. 人力资源管理者的角色定位：大卫.乌里奇的四角色论——战略伙伴、行政管理专家、员工激励者及变革推动者。 6. 人力资源管理责任主体的职责分担 高层管理者的人力资源管理职责（体现）：在人力资源部门共同承担战略伙伴的角色 员工个人的人力资源管理职责（体现）：变革推动者、员工激励者 人力资源战略 人力资源管理思想的战略转变： 以成本为导向的传统人力资源 工作重点：尽量降低人工成本，精简人事费用 主要观点：认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。 以顾客服务为导向的战略人力资源管理 突出强调自身的“顾客”和“产品” 引入全面质量管理思想 强调以顾客服务为工作导向 从人力资源战略的一般性定义可以看出，企业人力资源战略具有全局性、整体性、长远性等特点。 人力资源战略的制定与实施 人力资源战略包括四个阶段，即战略准备阶段、战略制定阶段、战略实施阶段和战略评估反馈阶段。各阶段的内容如下： 人力资源战略的制定程序 注：战略评估阶段，人力资源管理部门应与企业高层一起按照人力资源战略评估标准。 人力资源规划 内涵（也叫人力资源计划） 狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：指企业所有各类人力资源规划的总和。 人力资源总体规划及各项业务计划 计划类型 目标 政策 预算 总规划 总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度 基本政策：如扩大、收缩改革和稳定等 总预算：xxx万元 人员补充计划 类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等 人员标准、人员来源、起点待遇 招聘、选拔费用：xx万元 人员使用计划 部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换 任职条件、职务轮换、范围及时间 按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利 人员接替与提升计划 保持后备人员数量、改善人员结构、提高绩效目标 选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员的安置 职务变化引来的工资变化 教育培训计划 素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度 培训时间的保证、培训效果的保证 教育培训总投入、脱产损失 评估与激励计划 离职率降低、士气提高、绩效改善 激励重点：工资政策、奖励政策、反馈 增加工资、奖金额 劳动关系计划 减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满 参与管理、加强沟通 法律诉讼费 退休解聘计划 编制和劳务成本降低、生产率提高 退休政策、解聘程序等 安置费、人员重置费 总体规划中最主要的内容包括： 供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果。 阐述在规划内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。 战略人力资源规划的内容： 分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面所存在的缺口 找出填补这些缺口的方法。 具体而言，战略人力资源规划分为：人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。 人力资源规划编制的过程和方法 人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素：组织的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化 人力资源需求预测的方法：德尔菲预测法、比率预测法、回归预测法、直觉预测法 人力资源供给预测 人力资源的供给包括：内部供给和外部供给 内部供给：指从组织内部提供的人力资源 外部供给：指从组织外部的劳动力市场提供的人力资源。 人力资源供给分析的依据：人力资源需求分析是以“事”为中心，人力资源供给分析却是以“人”为中心。 a. 对现有人力资源的分析 b. 对人员流动的分析 c. 对人员质量的分析 人力资源供给的预测方法：人力资源盘点法、替换单法、马尔科夫模型法等。 工作分析 主要成果是工作说明书，由工作描述和任职资格两部分组成 工作描述明确特定工作的目的、职责、权限、业绩标准、工作环境等； 任职资格则包括教育程度、工作经验、知识和能力要求、个性特征要求等。 相关术语：工作要素、任务、职责、职位、工作、职业。 实施主体是指具体实施工作分析、负责收集和整理信息、编写结果性文件的人员（选择的三种情形）：人力资源管理部门、各直线部门、外部咨询机构。 方法：根据侧重点和适用范围的不同，可以分为通用的工作分析方法、传统的工作分析方法、系统的工作分析方法。 通用的工作分析方法： 访谈法：适合企业各层次职位 优点：应用广泛，相对比较简单，能迅速收集工作分析资料。 缺点：被访者出于自身利益的考虑有时会不予合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性和复杂性，导致工作信息失真；会打断被访者的工作。 问卷法： 优点：比较规范化、数量化，适合于计算机对结果进行统计分析 缺点：设计比较费时，不像访谈法那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层的信息； 缺陷：一是不易唤起被调查对象的兴趣； 二是如果要获得足够详细的信息，需要设计很长的问卷； 三是不同的任职者对问卷中同样的问题可能理解不一致，这样所收集到的资料信息就可能偏离工作分析的主旨，因此问卷法一般不单独使用。 观察法：适用于大量标准化、周期较短的、以体力活动为主的工作，要求被观察者的工作相对稳定，工作场所也应相对固定，这样便于观察，如组装线工人，会计员的工作；不适用于脑力活动为主的工作，如律师，设计工程师的工作。 优点：能够全面深入了解工作要求，成本较低，易于操作； 缺点：容易干扰被观察者的工作，不能得到有关任职资格的信息。 工作日志法： 优点：直接成本小，能获得大量的、较为准确的信息；信息可靠性强，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，且所需费用较低。 缺点：收集的信息可能较零乱，整理工作复杂；填写日志会增加员工负担，员工存在夸大自己工作重要性的倾向；注意力集中于活动过程，而不是结果；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位。 工作实际法： 优点：可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，获得更真实可靠的数据资料； 缺点：适用范围窄，由于工作分析员本人不可能掌握各项工作，尤其技能要求高的工作，所以此方法一般只适用于一些简单且易于模仿的工作。 传统的工作分析方法（略） 系统的工作分析方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、功能性工作分析法 工作说明书 编写要求：清晰、准确、实用 内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、业绩标准、工作环境。 岗位评价 核心：划分岗位等级 目标：按照内部一致性的原则，建立合理的工资等级结构，实现组织内部的分配公平。 指标体系：一般根据四要素原则，即工作责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件。 方法：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法和海氏岗位评估法。 招募与甄选 员工招聘的内容：招募、选拔、录用、评估等。（四个阶段） 员工招聘两个前提：人力资源规划，职务描述与任职说明书 招募的渠道——内部招募，外部招募 招募的方法 内部招募的主要范围：提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用。 内部招募的主要方法：公告竞聘法、推荐法、档案法 外部招募的主要来源和方法： 广告（特点：传播范围广、速度快，应聘人员数量大，层次丰富，组织的选择余地大） 校园招聘（注意：选派能力较强的招聘人员，因为大学生一般比较看重企业形象；对申请人的答复要及时，否则会对申请人来公司服务的决心产生消极影响；大学生毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有雇员，因此他们希望公司的各项政策能够体现公平、诚实和人性化） 就业中介（优势：信息资源广、能提供专业咨询和服务、能为组织节省招聘时间；不足：需求这与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。） 猎头公司（特点：信息掌握较为全面，成功率较高，费用相对较高，大致为推荐人才年薪的25%~40%） 招聘会（特点：由供需双方在招聘会现场进行面对面地商谈，快速、高效、低成本；主要步骤：准备展位，准备材料和设备，招聘人员的准备，与协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作。） 网络招聘(优点：信息传播广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制；最常用方法：工作板、专业网站和用人单位网站。） 竞争招聘 特色招聘 面试 面试的类型： 非结构化面试：面试中允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响面试者的评语，也称“非引导性面试”。 结构化面试：是指在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。 情境面试：是根据面试内容对面试进行的分类，是结构化面试的一种特殊情况，它的面试题目主要有由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。 以行为为基础的面试：与情境面试接近，但是它是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。 小组面试：是指由一群主试者对候选人进行面试。 压力面试 各种面试方法的特点比较 方法 特点 非结构化面试 优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的判断； 缺点：信度和效度打折扣，效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥“补漏”作用。 结构化面试 最大优势在于采用同样的标准化的方式，结果具有可比性，有利于人员的选拔 情境面试 试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求 以行为为基础的面试 常使用“最高级”的提问方式，通过应试者对过去工作中印象最为深刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素，比传统面试有效 小组面试 优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试，能获得更深入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 压力面试 主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。 管理评价中心技术——评价中心技术采用的模拟情境测试包括：无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演等。 招聘评估 包括的内容：(招聘的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量评估； (招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。 成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本——分为招聘总成本（包括直接成本和间接费用）与招聘单位成本（是招聘总成本与实际录用人数之比） 成本效益评估：是对招聘成本多产生的效果进行的分析，主要包括招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。计算方法是： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募时间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比：招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 数量与质量评估： 数量评估：主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式： 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 质量评估：是对人员选拔过程中对录用人员能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，对录用人员进行等级排列来确定其质量。 信度与效度评估： 信度评估（信度主要是指测试结果的可靠性或一致性） 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两段不同时间进行测试的结果一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。 等值系数是指对同一应聘者试用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。 效度评估（效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。） 效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度 员工培训 特征：经常性、前瞻性、后延性、计划性和连续性 种类： 按受训者培训时与工作岗位的关系划分：上岗引导（岗前培训）、在岗培训、脱岗培训与业余学习 按培训你内容划分：知识培训、技能培训、态度培训、综合培训 （从培训的内容来看，培训可以说是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。） 培训管理过程包含四个环节：培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施与培训效果评估。 培训管理流程 培训需求分析的三个途径：组织分析、任务分析以及人员分析 组织分析：关注培训需求产生的背景 任务分析：以工作任务研究为基础，是确定具体培训内容的过程 人员分析：将目前的任职者与上述分析的胜任力标准进行对比，分析存在的差距以及差距产生的原因，以确定员工的个性化培训需求 培训方式的选择： 培训方法的种类：（四大类）课堂讲授法、研讨法、行为模拟法以及其他方法（多媒体展示、文字材料阅读（员工手册）、远程培训、视频会议等） 如何选择培训的方法： 根据培训的内容（五大类）：知识类、技能类、思维类、观念类、心理类 根据培训的目标（三层次）：记忆、理解、行为 培训评估 评估培训效果是指收集培训成果或运用一定的方法或测量标准以检验培训是否有效的过程。 培训评估模型——考夫曼的五级评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、科克帕特里克四级评估模型（从评估的深度和难度将评估效果分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层和结果层）等。 员工职业生涯管理 职业生涯管理 内容包括：职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等。 职业生涯理论 职业选择理论 ①职业动机理论——佛隆 ②职业兴趣理论——约翰.霍兰德 职业生涯发展阶段理论 ① 薛恩的职业生涯发展阶段论 ② 金斯伯格的职业生涯发展理论 ③ 职业生涯系留点理论——薛恩（也称“职业锚”或“职业生涯锚”） 职业生涯发展阶梯模式：单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式 绩效管理 绩效管理的流程：（是一个循环的过程，循环周期分为五个步骤）绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与结果应用。 绩效评估方法——平衡计分卡（BSC）由罗伯特卡普兰和诺顿提出 平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客和财务。 平衡计分卡的指标体系（两大指标体系）：财务指标和非财务指标。（区别于传统的绩效考核工具，主要凸显在非财务指标体系上，即顾客指标体系，内部流通体系以及员工学习与成长指标体系） 绩效评估方法——KPI 关键绩效指标又称KPI，是用来衡量某一职位工作人员绩效表现的量化指标。 KPI的确立原则：S（具体）M（可度量）A（可实现）R（现实性）T（有时限）原则 薪酬与福利 常见的薪酬模式： 从薪酬选择战略来说，有高弹性、高稳定和折中型（调和型）三种模式； 从薪酬设计思路来说，有以岗位为基础、以能力为基础、以绩效为基础和以市场供求为基础四种模式； 薪酬模式 特征 适用范围 以岗位为基础 根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多的是强调任务而不是能力。工资结构常采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别对应的工资浮动范围不大。 适用于履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作比较固定的岗位，如管理人员岗位、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。 以能力为基础 根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工的薪酬。它更多的是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二三十个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。 适用于工作技术复杂、工作成果难以衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位，如研发岗位、技术岗位、技术要求高的技术工人岗位。 以绩效为基础 根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。它更多是强调工作的产出。 适用于工作绩效容易衡量而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位，如营销岗位，工作产出能量化的生产岗位等。 以市场供求为基础 根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工的薪酬。 适用于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。 3） 从薪酬支付形式来说，有年薪制、结构工资制、提出工资制、计件工作制和工资制五种模式。 津贴主要存在形式（根据实施目的）：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 薪酬管理通常从战略、制度和操作三个层面来考虑。 薪酬管理的内容：薪酬计划管理；薪酬结构管理；薪酬水平管理；薪酬日常管理；薪酬诊断；薪酬沟通。 薪酬设计原则：战略导向原则；经济性原则；体现员工价值原则；激励作用原则；内部一致性原则；外部竞争性原则。 福利的特点：保障性、针对性、激励性 福利的功能：吸引和保留人才；税收优惠；传递企业文化 福利的主要形式： 法定福利（社会福利）是为了保障员工的合法权利，政府通过立法要求企业提供的，主要包括基本的养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和各类休假制度（法定休假包括公休假期、法定休假日和带薪年休假）等。（还有生育保险） 非法定福利，包括收入保障计划（企业年金（补充养老保险、私人养老金、职业年金计划等）、入寿保险、住房援助计划）健康保健计划、员工服务计划（员工援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划）其他补充福利（交通费、节目津贴、子女教育辅助计划、旅游补助、服装津贴、免费工作餐、健康检查、团体保险、俱乐部会费））