平衡记分卡在联通地市级公司的应用研究——以HA分公司为例（可编辑）

平衡记分卡在联通地市级公司的应用研究——以HA分公司为例（可编辑） 东南大学 硕士学位 平衡记分卡在联通地市级公司的应用研究??以HA分公司为例 姓名:刘月余 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:戚啸艳 20081201平衡记分卡在联通地市级公司的应用研究 ??以分公司为例 研究生:刘月余 导师:戚啸艳副教授 东南大学 摘 要 平衡计分卡作为一种战略管理和绩效管理的工具,提供了一个如何将宏观 的、抽象的战略转换为运作或工作的思维模式,它将战略放在了公司管理过程 的核心地位,以一种科学的方法描述了战略在公司财务、客户、内部流程、学习和成长 等各个层面的具体体现,并以绩效管理的方式落实战略要素,使企业的战略能够融入到 运营当中,从而取得与战略期望相同的绩效成果。 本论文以联通分公司作为实例,应用平衡计分卡管理理论和工具,探讨了如何 将平衡计分卡导入企业并应用于绩效管理。笔者通过调查了解到员工对现行绩效管理体 系的满意度不高;分公司绩效管理现状中存在的最大问题是绩效管理与战略脱节。 国内外众多企业尤其是电信企业实施平衡计分卡的经验和教训为分公司的平衡计分 卡工作提供了宝贵的借鉴。分公司实施平衡计分卡应遵循公平性、激励性、竞争性 等基本原则:实施步骤为制订修改平衡计分卡、制订基于平衡计分卡的绩效计划、进 行绩效考核、修订计划等,其中重点是战略地图的建立、战略指标的分解、平衡计分卡 的构建、绩效计划的编制、绩效考核的实施。分公司平衡计分卡的实施预计能规范 绩效管理、转变观念、有效实现企业战略。分公司平衡计分卡的实施需要建立战略 执行领导团队、整合企业组织结构、进行绩效指导、改进薪酬体系,并根据发展不断改 进平衡计分卡,使之持续发展。 关键词:联通分公司;平衡计分卡;战略绩效管理;::. , ., ,,, , ., . , ’ . , . .’ ; ’ . , ., ; :, , , ,伽 ,.,, ,, . , , . , , , , , . :; ; ; 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。 尽我所知。除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已 经发表或撰写过 的研究成果,也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名: 日期: 丝:砌 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印 件和电子文档,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外,允许论文被查阅和借阅,可以公布包括 以电子信息形式刊登论文的全部内容或中、英文摘要等部分内容。论文的公布包括以电 子信息形式刊登授权东南大学研究生院办理。 .方 研究生签名 师签名东南大学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 本章主要的内容是介绍本文的研究背景、研究的目的和意义、研究的内容与方法、 可能创新之处。并且利用结构图的形式对本文的章节安排做了描述,使论文的整体布局 脉络清晰。 .研究背景 随着通信行业的迅速发展,中国联通分公司下简称分公司的各项业务 也在稳定发展,其用户数、运营收入取得了相应的突破,但是,与省公司的要求尚存在 差距,尤其是与竞争对手相比,差距越来越大,为了摆脱这种不利的竞争态势,分 公司做出了不懈的努力,先后进行了企业流程再造、管理、企业文化宣贯等尝试, 但是效果均不理想。从外因看,竞争对手的竞争力在不断加强;从内因分析是分公 司的战略执行出现了偏差。分公司管理层也一直在思考偏差到底出现在哪儿,经过 咨询深圳一管理咨询公司曾为分公司做过企业流程再造,该公司专家向分 公司推荐并介绍了平衡记分卡。 在绝大多数案例中,我们估计为%,真正的问题不是笨拙的战略??是笨拙 的执行【】。如何将企业日常的作业活动与最终实现企业的战略目标相协调,已经成为企 业界普遍关注的话题。要想保证企业战略的最终实现,必须在企业内部建立有效的战略 绩效管理体系。虽然很多企业投入大量资金搭建的平衡计分卡体系难以融入企业的日常 管理之中,且目前国内真正能够从平衡计分卡体系中受益的公司也寥寥无 几。但分 公司管理层认为平衡记分卡仍不失为有效的管理工具,尤其是考察了临近某市联通公司 在建立了以平衡记分卡为基础的战略绩效考核体系后所取得的成绩,更加坚定了公司管 理层导入平衡记分卡的信心。为此,分公司成立了平衡记分卡实施预备小组。 本文在讨论平衡计分卡理论体系的基础上,以分公司作为案例分析的对象,结 合该公司的实际背景资料,对如何在联通地市公司建立以分析为基础,以战略 地图为导向,以平衡计分卡为工具的战略绩效管理体系做了较详细的讨论。 】罗们特.卡普兰,大卫.诺顿.战略困扰你把它绘成图【】.商业评论,:. 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 .研究意义和目的 、研究意义 本文把战略绩效管理的有关理论知识与联通分公司绩效管理有机结合,对公司 绩效管理体系现状进行深入地分析,针对公司绩效管理亟待解决的一些问题,就怎样进 行绩效管理以及建立什么样的绩效管理体系进行深入研究。综合运用关键绩效指标 和平衡记分卡方法建立了适合公司的有效的绩效指标体系,使公司绩 效的管理更具有可操作性。本论文的成果不仅对联通分公司绩效管理有现实的指导 意义,对其他组织进行绩效管理,也具有重要的参考价值。 、研究目的 如何建立一个科学的战略评价观和评价方法,对于提升移动通信运营企业的战略评 价水平、使企业战略更好地指导企业发展就显得至关重要。移动通信运营企业只有通过 完整而科学的绩效评价体系,才能科学地评价战略制定的水平和落实的程度,进而加强 企业的战略执行能力。 分公司经过近几年的摸索,在绩效评价方面已经取得了一些初步成果,但仍存 在着许多问题,现行的基于财务指标的绩效评价方式,已经不能满足企业发展和战略转 型的要求,因为这些方式不能充分体现出绩效与战略的因果关系。具体表现在怎样正确 理解评价工作,怎样实现评价的科学性、有效性与针对移动通信运营企业绩效评价 的现状、问题及方法的建议性,怎样防止评价流于形式或成效不佳等。一个企业能否做 出正确的战略选择是重要的,同样能否正确地实施战略也是重要的,在这个 过程中,绩 效评价发挥着无法替代的作用。分公司战略目标的实现必然通过组织体系落实到每 个岗位和每个员工,通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效评价就像一条线索把每 个职位串联起来,给每一位员工都赋予战略任务,通过制定每一个员工的绩效目标,使 企业战略、岗位、员工合为一体。 在国际上,有众多移动通信运营企业意识到引入平衡计分卡工具是最好的方法之 一。平衡计分卡作为战略管理的工具,将战略放在了公司管理过程的核心地位并勾画成 一幅战略地图,这幅地图能够清晰地勾勒出企业把思想转化为行动的过程。在战略地图 中,平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与发展角度形成了一环套一环的因果关 系链,这个链条的一端是企业希望获得的结果,另一端是这些结果的驱动因素。它以一 种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现,从而具有独特的贡献和意第一章绪论 东南大学硕士学位论文 义,是帮助企业提升执行力的战略管理工具。 以笔者在分公司从事目标管理工作五年的经历,以及对平衡计分卡的初步了解, 笔者认为以分公司目前的管理现状来说,深入研究平衡计分卡,有利于解决分 公司战略转型过程中原有考核体系不能满足需要的问题,对于解决分公司改革中遇 到的实际困难在操作层面上具有很强的指导意义。近年来,随着竞争的加剧以及分 公司内部改革的深化,同时面临着战略转型,企业自身各项#管理制度#面临着严峻的考验, 传统的管理模式显然已经不能适应改革的步伐,各项基础管理制度的改革势在必行。而 在众多的绩效管理方法中,应运而生的平衡计分卡无疑是分公司目前的最佳选择。 因此,笔者认为此次分公司的高层领导关于在分公司实施平衡计分卡的决策是 十分及时和必要的。 战略绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,是企业 战略管理的一个子系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者持续、 动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡 量办法,在 过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展【。这正是本文论述 基于的联通地市公司战略绩效管理应用并以分公司为例的目的所在。 .研究内容与方法 、研究内容 本文旨在平衡计分卡理论体系的基础上,以分公司为案例分析对象,讨论如何 在联通地市公司建立战略绩效管理体系。主要内容包括: 讨论和梳理平衡计分卡,战略地图以及绩效管理的理论体系,探讨彼此之间 的联系,寻求彼此之间的交融使用的可能性和效用,以期为企业管理开辟新的视角。 在分公司现状的基础上分析企业实施存在的误区,力求规避亡羊补 牢的教训,做到少走弯路,提高分公司使用平衡计分卡的效率和效果。 以分公司为例,在分析的基础上,建立以战略地图为导向、以公 司 部门 .考核方法的战略绩效管理体系。 分析战略地图四个层面的因果关系与联通目前的经营状况,科学地进行预算 【 ., .. . . ,?第一章绪论 东南大学硕士学位论文 管理,主要是处理好收入与费用的关系,费用与经营活动的匹配,人力资源、资金与战 略执行的匹配等。 找出支撑分公司战略执行的关键指标及其相应的因素,对比实际情况, 分析需要进一步改进和完善的地方,提高分公司战略执行的有效性。 分公司应用平衡计分卡的关键成功因素分析。 所以,在本文如上研究内容的基础上,本论文的结构如下图.。 图论文的研究结构 、研究方法 本课题为应用研究,本文先以文献综述与理论分析的方法,梳理理论体系以 及战略管理和绩效管理的基本理论;而后以个案研究的方法,结合企业应用的过 程与结果,达到理论探索与实际运用的有机结合,以解决企业在推进的过程中所 出现的问题。 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 .论文可能的创新之处 本文把绩效管理有关知识与分公司绩效管理实际有机结合,综合运用关键绩效 指标和平衡记分卡建立了适合公司战略发展的绩效指标体系,并依据分公司的现状 和问题,设计完成绩效管理系统及其实施运作的思路。论文的可能创新之处 体现在三个 方面: 、本文按照主题进行组织,分析了移动通信运营企业经营中存在的各种问题,并 在地市级联通公司经营分析中首次引入了平衡计分卡系统; 、本文运用平衡计分卡是在联通地市级公司建立以分析为基础,以战略地 图为导向的条件下进行的; 、提出了地市级联通公司运用平衡计分卡和战略地图、战略执行相结合的思路。 尤其提出了预算管理对战略管理的支撑和制约作用,从而问接地影响以为基础的 战略绩效管理体系的实施效果。东南人学硕士学位论文 第二章理论回顾 第二章理论回顾 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期,大部分企业的成 长是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧,企业的成长将主要依靠高效的 管理体系和制度所培育的独特的竞争力。这是事物发展的一般规律,不以人的主观意志 为转移。平衡计分卡、战略地图和绩效管理在企业管理中具有核心控制作 用,是组织实现战略目标的有效控制手段,其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效 管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所 重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系【】。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层 次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面, 也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。它是以平衡计分卡的四个 层面目标财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面为核心,通过分析这四 个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 而关键绩效指标法 ,简称是对公司及组织运作过程 中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业 战略目标分解为可运作的远景目标的工具。 .平衡计分卡相关理论 ..平衡计分卡概述 平衡计分卡的发明者是罗伯特?卡普兰和大卫??诺顿。卡普兰是美国哈佛商 学院 成本会计学教授,在长期的教学和案例实践中,他一直感到用投资者直接需要的财务指 标要求企业,会鼓励经营者的短期行为,形成一个不太好的导向。为了增加收入和利润, 经营者在聘任期内,常常会不顾机器磨损而提高转速,不管是否诚信而只抓眼前的顾客, 无视员工培训和技能训练需求;当经营者的聘任期结束时,经营者获得了与收入和利润 相挂钩的丰厚奖金。但是下一任经营者接手时,由于机器因磨损而转不动,没有长期的 付哑和,许玉林.绩效管理【】.二海:复旦人学版社,.. 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 顾客信誉,员工素质不高、能力达不到发展的要求,致使资本的盈利能力减弱,企业开 始走向衰败【。 年卡普兰发表的著作《失去关联性:管理会计的兴衰》,提出管理会计体系中 存在两大缺陷:第一,成本分摊和利润核算有严重的偏差;第二,传统的业绩衡量体系 仅关注财务方面的指标,而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。第一个缺陷 用作业成本法能够得到很好地解决,第二个缺陷一直是个悬而未决的问题。 年,在一个半导体公司推行作业成本法项目时,卡普兰发现该公司并不仅仅注 重结果,对全面质量管理的过程也很重视,这使得它们~直保持着市场领先地位。该公 司高层用来评价公司整体绩效的记分卡中除了传统的收入、资本收益率、利润等财务指 标外,还包括外部角度的及时交货、次品率指标,内部角度的生产周期、产量、质量、 成本指标和新产品导入、新产品订货率的发展指标。卡普兰注意到这种别具特色的测量 方式,开始思考如何将其进行学术上的深化【。 年,卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫??诺顿,开始了一个为期一年、名 叫“未来组织中的绩效考核”的研究项目,这个为期一年的研究项目产生了平衡计分卡概 念。该项目筛选了家在绩效测评方面比较先进的企业,对其测评模式和经验进行分 析和研究。他们组织了一个工作小组,定期进行开会讨论。 年初,卡普兰和诺顿将上述项目的成果精炼,提出了具有里程碑意义的平衡计 : 分卡模型,撰写了一篇名为《平衡计分卡:良好绩效的测评主体》 的文章,发表在年月号的《哈佛商业评论》 上,提出通过顾客角度、内部角度、学习与成长角度、财务角度四个维度全 面地考察企 业,比单用财务指标更加有效。 年月,他们又在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡的实际应用》 ,指出平衡计分卡不只是单纯地进行测评,它还链接 企业远景和战略,在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域,有助于企业取 得突破性 进展的管理体系。 年,卡普兰和诺顿出版第一本专著《平衡记分卡??化战略为行动》,年 ‘? ., .. .: .. . ? . . ,.. : ., .. : , .:卜 第二章理论回顾 东南大学硕士学位论文 和年出版了其续集《战略中心型组织》和《战略地图??化无形资产为有形成 果》。 《战略地图》关注战略描述,《平衡记分卡》关注战略衡量,《战略中心型组织》关注战 略管理。他们认为: 突破性业绩战略地图描述平衡记分卡衡量战略中心型组织管理。取 得突破性业绩的三要素之间的关系是:你无法描述的,你就无法衡量;你无法衡量的, 你就无法管理【刀。 ..平衡记分卡的四个维度 平衡记分卡可以使高层管理者全方位审视公司状况,它把公司的愿景与战略转化成 一系列清晰的指标,包括财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度【。其逻辑关 系如图.。从图.我们可以看出四个维度的逻辑关系:公司的目标是为股东创造价 值财务维度,运营收入及利润财务的增长取决于客户购买量和满意度客户维 度,为了满足客户的需要,公司必须具备一定的能力内部运营维度,这种能力主要 来源于公司的制度、流程、人力资源学习与成长维度,同时,股东价值的增长又鼓 励股东投入更多的资本【】。 图.平衡记分卡四个维度及逻辑关系 明罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿,刘俊勇、孙菝译,战略地图?化无形资产为有形成果【】,广州:广东经济出版社, , 孙永玲主编.如何提升企业战略执行力【】.北京:北京大学出版社,.?.... . , :东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 、财务维度 财务维度是从股东及出资者的角度来进行考量。就财务维度而言,首先了解公司的 策略方向,一般可以将策略重点分为成长、保持、收获,与之相配合的有三个财务性议 题:收入成长及组合、成本降低/生产力改进、资产利用/投资策略等交叉形成不同的衡 量指标,如表.所示: 表.衡量策略性财务议题矩阵【 策略性议题 收益成长与组合 成本减少/生产力提高 资产的利用 各部门的销售增长来自新产 投资销售的百分比&销 成 品、新服务及新顾客的收益 收益/员工 企 长 售百分比 百分比 业 个 与竞争对手相对比的 体 目标客户与账户的比较来自 营运资本比率 成本比率 保 的 新应用方式的产晶百分比 现付现收循环 持 策 成本降低率 顾客与生产线的获利能力 资产利用率 略 间接费用 顾客与生产线的获利能力 收 单位成本 回收期间完好品 获 非获利顾客的百分比 从表.可知,当企业关注的策略方向不同时,且重视的策略性议题不同时,则 其 财务维度衡量的重点也就不同。例如,当公司为收获策略,在追求收益成长与组合策略 的议题下,其重视指标顾客与生产线的获利能力、非获利顾客的百分比;当重视减少成 本和生产力提高时,其指标就为单位成本;当重视资产利用率时,关注的指标就以回收 期间完好品为指标。总之,策略方向不同,且其重视议题不同时,其衡量的财务指标就 相应不同,甚至在相同策略下,因重视的议题不同,指标又不尽相同。这方面的指标方 向在战略选择的同时就需要加以区别。 、客户维度 客户维度的核心可概括为五大方面??市场占有率、顾客购买、顾客的忠诚度、顾 客满意度与顾客获利能力,且每一方面都有其特定的衡量指标。相关内容如表.中描 述: 欧文..休斯,公共管理导论【】.北京:中国人民大学:;版社,.一. 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 表.顾客与市场维度关键内容 顾客与市场维度 衡量指标 由客户的数量、消费金额或售出的单位数量来反映公司在一定 市场占有率 既定市场中的销售比率 以绝对或相对的数量衡量一个企业中个体所吸引或赢得的新客 客户购买 户或企业的数量 以绝对或相对数量,追踪一个企业个体与其客户继续维持其既 客户的忠诚度 有关系的比例 依照在财务计划中的特定绩效范畴,评价客户的满意度。包括 客户的满意度 三方面:产品功能、形象及关系等 在扣除用以支持某特定客户的特定费用后,衡量一顾客或一部 客户获利能力 门的净获利率 客户方面在平衡记分卡中占据着相当重要的角色,如果不能符合顾客的需求, 公司 很难达到愿景和目标。从表.中可清楚地看出市场占有率指标可能以消费者 占市场之 销售量比率来衡量。因此顾客满意度应从顾客角度去考虑产品的功能、公司 专业形象及 与客户的关系维护来确定各种不同的衡量指标。而关注顾客获利能力指标也 会使企业在 安排企业营销通路、提供产品和服务时更加关注顾客的利益需求【?。 、内部运营维度 企业的内部运营程序一定要与价值链分析相协调。一般而言,企业内部运营 程序包 括三方面:创新程序 ,营运程序 ,售后服务程 等,其相关内容如图.所示: 序 厂 一 , , 满足 客户 需求 霁兰》磬主妻》麓稳 图内部流程价值链 : 】 , .. .. . 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 从图.可以清楚地了解创新程序包括市场细分及创造产品/务的供给,营运程 序 则包括产品服务的建立及送运,而售后服务程序则为顾客安装、试用训练、维修服务等。 由于企业资源的有限性,为了有效地运用及发挥内部资源及程序的效用,首先以顾客的 需求及股东的偏好为出发点,需要重视并审视价值链的每一个环节,并分析公司的优势 在哪里【】。总之,公司只有领悟自己价值链的优势所在,才能专注于自身竞争能力的 加强,才会获得全面及长期的竞争优势。 以上三种不同的程序需要不同的学习与成长支持,从而会导致不同的企业氛围。这 就需要管理人员合理的进行选择,配置企业资源。 、学习和成长维度 学习及成长主要是以员工、技术研发级组织的氛围为主要决定因素。其核心衡量工 具包括员工离职率、员工生产力及员工满意度的提升,其具体内容如图.所示: 图企业学习与成长维度 员工满意度是指个体作为职业人的满意程度,也就是个体对他所从事的工作的一般 态度。是组织成员对其工作特征的认知评价,是员工通过比较实际获得的价 值与期望获 得的价值之间的差距后,对工作各方面满足与否的态度和情绪反映【。对提高劳动生产 率和服务质量具有直接动力,员工离职率反映员工是否愿意留在本企业工作,员工劳动 拉姆勒,布拉奇.绩效改进:消除管理组织力中的空白地带【】.朱美琴、彭雅瑞等译.北京:机械‘业出版社, .. 员满意度一智库.://../东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 生产率是指员工的生产能力和效率,是对员工总体培训效果的衡量。为了改善这三项指 标,组织必须加强员工才能、技术结构、组织氛围三要素建设。着力加强员工技能培训 和信息化建设,营造鼓励有为的文化,创造人才和谐竞争的内部环境,激发员工的主 动性与创造力。 ..平衡计分卡在电信公司的运用 据美国国际公司调查,世界强电信企业中有%已经使用或正打 算使用平衡记分卡,在西方发达国家尤其是美国平衡记分卡得到了广泛的关注与使用, 美国世界电讯使用平衡记分卡后经营状况获得了满意的改善,韩国最大的三家电信运营 和 商~ . 先后选用了导入平衡计分卡,取得了良 好的管理效果。还有我国台湾的远传电信,平衡记分卡一期在年月正式上线,二 期在年投入使用。国内电信运营公司的现代化企业管理正处在一个起步的阶段,迫 切需要借鉴国际上电信公司先进管理思想和经验,许多公司一直关注平衡记分卡在电信 企业的使用情况,有的企业已经在做出尝试,如中国电信、中国移动、中国联通、江苏 电信、广东移动、新疆电信实业、北京网通等,但具体的使用效果报道不多。 .战略地图理论 ..战略地图的逻辑机理 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,它是以平衡计分卡的四个层面目标 财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面为核心,通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图【】。其意义在体现在以下几个方面。 、战略地图提供了一种通用的战略描述语言 战略地图是从作为评价工具的平衡记分卡发展而来的,它提供了一种战略描述语言 ??平衡记分卡,使不同业务的部门之间、不同的公司之间的战略有了比较的可能,其 次战略地图的框架建立了战略执行的因果模型,虽然至今还没有建立一套将薪酬激励挂 起钩来的有效办法,但是战略地图作为战略管理的思想方法仍具有无法忽视的应用价 值。 、为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁 战略是组织前进方向的指引,是组织追求的未来状态或境界,它是抽象的,而战略 ., .,张宏、关丹丹、彭广强译.变革中的绩效评估一员‘安置、激励发展【】.北京: 中国轻工业出版社,.卜 东南大学硕上学位论文 第二章理论回顾 地图通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的内在的逻辑因果关系,清晰地 指明了组织战略实施的路径,并通过组织、以及部门、将各个层面分 解成一系列明确的指标,使战略执行进一步具体化。所以说战略地图为战略制定和战略 执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 、战略平衡各种力量的冲突 战略地图以战略大师迈克尔?波特的战略理论为核心,围绕战略结合平衡记 分卡的四 个维度制定计划并配置资源,较好地保持了财务指标与非财务之间、短期利益与长期利益 之间的平衡,通过包容评价不同群体的指标,使内外不同利益群体包括股东、员工、 客户、社区的利益保持均衡,从而化解各种力量的冲突,达到平衡状态,为组织运营 创造和谐的内外环境。 ..战略地图的结构 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值,而战略地图则通过结 构化的方式描述了战略,或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经 制定的战略,则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。图.是战略地图标准模板, 它保留了平衡计分卡的基本框架,同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个层 面,但每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为,战略地图与平衡计分卡相比,增加了 两个层次的东西,一是颗粒层,大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素:二 是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程 来绘制【”】。 罗伯特?卡普兰、人卫?诺顿著.战略地图.智库.://../ 东南人学硕士学位论文 第二二章理论【口】顾 图战略地图不意图 财务目标的长短期对立力量的战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目 标。卡普兰和诺顿认为,衡量一个战略是否得到有效执行,要通过长期股东价值来判断, 在战略地图中,强调股东价值的长期性,因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长 战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现,增长战略则强调企业长期财务成 果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视” 等,而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足,这是战略地图的重 大贡献之一。战略地图所追求财务目标的长短期战略平衡为战略地图的整体框架奠定了 基础。 从生产率战略的角度看,要使企业短期财务成果得到改善,有两个具体方法:一是 提高资产利用率,其办法一是提高现有资产的管理能力,二是进行增量投资 减少瓶颈。 二是改善成本结构,其方法一是减少现金支出,二是减少缺陷,提高成品率【。通过这 两种方法,可以促进企业生产率战略的执行,短期获得股东的满意。具体来说,生产率 战略的有效执行有两条途径,一是要增加收入机会,大致可以通过开发新产品、开发新 客户和开发新市场等方式来实现。二是要提升客户的价值。 客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面,卡普兰和诺顿引进了一个新的概 【】罗伯特?卡普兰、人卫?诺顿,刘俊勇、孙薇译.战略地图?化无形资产为有形成果【】.广州:广东经济出版社, .. 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 念??客户价值主张。平衡计分卡强调,要想使股东满意,必须使客户满意,要使客户 满意,必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求,就意味着为客户创造了价值。企 业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值,这种传递价值的方式就是客户价值 主张。客户价值主张可以分解为三个方面:企业提供的产品、服务特征;企业 。不同的企业有不同 和客户的关系;企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前【 的客户价值主张。战略地图建立了一个模型,不管企业选择怎样的战略,采取什么样的 客户价值主张,都能通过这三个方面加以描述,而且这三个方面还可加以进一步细分。 比如企业的品牌和形象包括行业地位、社会形象、美誉度、社区关系等。 在明确客户价值主张之后,企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样 的产品,也就是说要“有所为有所不为”。并非所有的客户都能成为企业的目标客户,企 业的产品也并非能为百分之百的客户服务,可能为%的客户服务,也可能为%的客 户服务。 内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部 。 流程分为四个大的方面:“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”【 在平衡计分卡中,内部流程是每一个企业最具个性的层面,企业所处的行业不同,战略 不同,在流程方面也一定不同。比如说苏宁集团多元化经营,下属的家电和房地产业务 肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡,四个流程的排列是 有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短,排在最前面的运营流程,可 以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新,可能需要一年、 二年甚至三年的时间。法规与社会流程,是企业基业常青所必备的基础流程。 不同的企业有不同的流程,但战略地图强调,在选择这些流程的时候,一定要考虑 哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的,哪些流程是长期为股东和客户创造价值 的。这就是内部流程的战略选择,也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五 个或者十个流程,或者下面再细分出更多的流程,则属于企业个性化的东西。 无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”,这是 卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善,或者说为了使企 业流程卓越,在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善战略地图将学习与成长这 罗们特?卡普兰、大卫?诺顿,刘俊勇、孙薇译.战略地图?化无形资产为有形成果【】.广州:广东经济出版社, .. 【‘】罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿,刘俊勇、孙薇译.战略地图?北无形资产为有形成果】.广州:广东经济出版社, ..东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 个层面从无形资产的角度划分为三大类一‘人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰 和诺顿强调,无形资产本身很少创造价值,无形资产要想为企业创造价值,必须和企业 的其他资产有形的和无形的结合起来,其价值取决于它与战略的协调程度【】。也 就是说为企业创造价值的,是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与 内部流程相配合的程度,卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度,具体又可细分为人 力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大 创新。人力资本、系统、信息系统等等能不能与内部流程相配合,是无形资产价值 能否实现的关键。 ..战略地图与绩效管理 贯穿于战略绩效管理的三个阶段。由于制定时,要把组织经营战略转化 为一系列的目标和衡量指标,此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和 修改,这样 为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时,因为战 略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用评价组织经营业绩之后,管理者 们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段,主要是一个 战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实施战 略间的差距【。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端:或是虽有战略却无法 操作;或是长期的战略和短期的年度预算相脱节;或是战略未同各部门及个人的目标相 联系,这样,使战略处于一种空中楼阁的状态。 、在制定时与战略挂钩,用解释战略与绩效。如前所述,一份好的 通过一系列因果关系链来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是利润率增加,则有 下列因果关系:提高收入和改善成本结构。增加对雇员销售技能培训。了解产品性能, 促进销售工作,收入提高。同时,进行作业分析,优化作业流程,降低成本支出,将成 本向利润创收单元倾斜。中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好 的 中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标 及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。 、利用进行战略沟通与绩效宣传。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级 经理、董事会成员都理解这项战略,并认识到绩效管理与战略管理的内在联系。通过宣 罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿,刘俊勇、孙薇译.战略地图一化无形资产为有形成果【】.广州:广东经济出版 社,.. 冉斌,水藏玺、唐晓斌.绩效指标词典【】....中国经济出版社,.?. 第二章理论回顾 东南大学硕士学位论文 传可以使雇员加深对战略、绩效的理解,以绩效管理引导员工,提高其实现战略 目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将中的评估结果与雇员沟通,使其了解 和战略绩效管理给组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及 整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解。这样,他们监督的重点将不再是短期 的财务指标,而是组织战略的实施。 、将与团队、个人的绩效管理目标挂钩。这一工作可以通过分解的目标 和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系, 因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势,这解决了传统上非财务指标很难分解的 问题。 第一种是由总组织管理人员制订中财务方面、客户 分解可以采取两种方式: 方面的战略,然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量 指标。第二种是下一级部门将总组织的作为参考,部门经理从组织的计分卡中找 到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。通过有效地 将战略细化为一系列的财务和非财务指标,并与绩效管理有机地结合起来,这是战略绩 效管理的重要环节。 、把用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动【。 第一步为战略性的衡量指标制定.年的目标。 第二步是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例,传统的资本预算 未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可 以用来做,通过利用来为投资项目打分,名列前茅的并在资本预算范围内的 投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、 雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步“年的目标”中的第年目标转化为 中个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标、长远目标、战略计划、短期 计划循序制定的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶 段,由于中的衡量指标之间存在着内在的因果联系,管理人员一旦发现某项指标 未达到预期目标,便可根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。 如果不合格,则表明是执行不力。如果均已合格,那么管理人员就应对组织内外部环境 重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否己发生变化,是否需要调整战略。该过程 【】罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著.平衡计分卡一智库.://../ 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 对于绩效管理有着重要的意义,充分体现了绩效管理动态化的特征。 .绩效管理理论 ..绩效管理理论的发展 伴随着企业经营模式的调整和转变,企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进 步。简要地说,就是从注重财务指标发展到关心产品质量,再发展到运用平衡计分卡和 绩效棱镜方法。 对于企业绩效管理,从最早的财务指标、投入产出计算到现代的平衡 计分卡,是伴随企业需求的变化一步一部的发展起来的【。 早在世纪初,杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出的的方法,以 此来帮助他们更好地管理企业的发展。世纪年代,会计历史学家和 ..等人给出了很多传统的财务指标,直至今天人们仍在使用着。在工业时代, 需求大干生产,工厂的主要目标是大量生产产品,即所谓的生产导向,企业关心的是提 高生产效率,所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。到世纪年代到年代, 供大于求,客户的要求也变得更苛刻,.和.首先在他们的著作《企业 的迷惑:管理会计的兴衰》中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财 务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效【】。 由于财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状,体现的是短期效应,不能据此 对长期效应和未来的发展做出判断和预测。面对着日趋复杂的经济商务环境,它已经远 远不能满足企业发展的需求。在需求导向的时代,质量变得越来越重要了,诸如质量成 本和客户的满意度等新的度量方法已被引进了企业绩效管理中。同时的标准也 引入到企业的全面质量管理中【。欧洲质量管理基金会也应运而生。这 时更强调的是操作层的质量控制,虽未发展成为绩效度量的基本框架,但它为绩效度量 开发更多的指标奠定了基础。典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作 伙伴和代表处等更广泛的指标。 当时人们认为,如果在运营操作层进行改善,财务指标就应该得到相应的改善。 年,为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡,、、三个人提出了 冉斌.三个和尚有水喝:高绩效管理五步法【】.北京:中国经济版社,.?. 】 .. : .: , 鲁百年,企业绩效管理什么,://.../东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 绩效度量矩阵的概念。不久,该观点受到了同行的批评,认为指标过于简单且不能反映 .和 .改善了指标,附加了贯穿整个公司 整个企业的绩效。接着,年 的分层次度量的概念,提出了新的战略度量和报告技术金字塔,这个方法使 得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧密结合起来【。年,、 又引进了平衡计分卡概念。同时,毕马威财务服务管理部门的.发表了一 篇重要的关于“绩效管理??平衡计分卡”方法的文章。 到了世纪末,由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所 占的比重和对企业的重要意义,从而大大增加了对非财务指标的度量需求。知识资产是 了解一个企业真正的价值驱动要素,成为企业市场价值的最大的一部分,但是它并不出 现在资产负债表中。尤其是高科技公司和服务型公司只有非常少的有形资产,因此主要 管理的是对企业而言更重要的无形资产,如可口可乐公司、甲骨文公司等。今天的企业 开始认识到基于技术的优势是短暂的,企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。 所以无形资产和知识资本已经变成了经济学的一个基本学科。相对应的,企业需要一个 与之相适应的绩效度量系统。企业平衡计分卡就是在这样的情况下产生的,它的基本度 量指标为:财务、客户,内部流程、学习和创新。 研究了所有相关人员的重要性,提出所谓“明天的公司”的报告。年 .、 .和提出了绩效棱镜的概念,它是以企业各个相关方面的 参与者客户、员工、股东、供应商等为中心的度量体系,包括五个相对因素:企业利 益相关者的满意度、战略、过程、能力和企业利益相关者的贡献度。该模型比现在使用 的模型更复杂。 从企业绩效管理发展的历史看,我们可以看出这样一条脉络,从中可以看到企业绩 效管理从粗到细、从低级向高级发展的历程。 表.绩效管理理论发展的演进 时间 发展内容 杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法,通过 年初 考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 、.瑚提出传统财务概念,即用现金流量、 年 资产负债、利润率等基本的财务指标米衡量企业的绩效。当时的企业正处于 以生产为导向的:业时代。 企业间竞争日益激烈,市场上供过丁二求,企业的营销导向转向依靠高质量的 年 产品朱占领市场,于是出现了质量控制//等企业绩效管 理方法,这种方法适合于操作层,缺乏绩效度量。 ‘鲁百年,企业绩效管理什么,://.../ 东南人学硕士学位论文 第二章理论回顾 、、提出了价值矩阵/成本和非成本、考虑企业内部和外 年 部平衡的方法。 年后期 强调知识资产驱动、无形价值的管理。 . .提出战略度量和报告技术金字塔,这是一种跨部 年 门度量的技术方法。 年 、提出平衡计分卡的概念。 芷 、把平衡计分卡发展剑重视发展战略和经营活动上。 .. .和提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容 包括五个方面,即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能 年 力、利益相关者的贡献度。企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估 指标。 ..绩效管理的内涵 到目前为止,学者们研究出了多种绩效管理的理论,这些绩效管理理论各有其优缺 点,如何选择合适的理论作为本文研究的基础,就要求对各种管理论有一个全面的认识, 接下来就目前几种最流行的理论进行逐一分析。 绩效管理的定义,关键在于对“绩效”含义的界定,目前学术界对绩效有多种多样的 定义。 财政部统计评价司认为【,企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业 绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力 等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长、发展所 取得的成果和所做出的贡献来体现。 张蕊认为,绩效是反映人们从事某一活动所取得的成绩或成果。 冯丽霞认为【】,企业绩效可以从两个方面来理解:一种是一结果为导向的绩效, 是指在特定的时间内由特定的工作职能或活动产生的产出记录;一种是以行为为导向的 业绩,是指与企业目标有关的、可以按照个体的能力即贡献度进行测量的行动或行 为。 本文取冯丽霞的观点。总结起来,绩效管理基本内涵是通过企业战略的建立、目标 分解、业绩评价,并将绩效成绩用于日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理包括组织目标引导和绩效考评也称绩 效评价两个层次。正确、清晰的战略目标能引导组织中的每个人向着一致和正确的方 向前进,能最大限度地调动和鼓舞个人的士气,能让个人有明确的努力方向,满足个人 财政部统计评价司,企业效绩评价问答,北京:经济科学版社,... 【】冯附霞.企业财务分析与业绩评价【】.长沙:湖南人民出版社,... 第二章理论回顾 东南大学硕士学位论文 自我实现的需要。公平、公正、公开的绩效考评,能改善考核与被考核两者之间的关系, 分析被考核者的优势与不足,进而制定相应的改进计划,使其朝更高的绩效目标迈进。 ..企业绩效评价方法 有了评价指标和评价标准,还需要采用一定的评价方法来确定评价指标的权重、应 用评价标准、处理指标原始数据、综合合成指标评价结果等。科学、合理的评价方法, 才能保证企业绩效评价的准确性。目前评价方法可采用定性分析法或定量分析法,也可 以将定性分析法或定量分析法结合应用。具体采用何种评价方法应根据评价体系设计的 特点以及各种评价方法的优缺点及适应范围来确定。 管理大师德鲁克所说,“如果你不评价,你就无法进行管理”,企业绩效评价在企业 管理中具有重要的地位和作用。不同的企业绩效评价方法,会引导管理者和员工的不同 行为,进而导致企业不同的绩效差异;另一方面,对同一企业采用不同的方法进行评价, 也会得出不同的评价结论。 随着经济全球化和信息化的到来,不仅企业组织方式和经营方式在发生着变化,评 价方法也随着发生变化,各种创新的评价方法层出不穷。了解这些新方法,领悟其思想 定义,把握他们之间的关系对于很好的借鉴这些创新成果,提高管理水平,并使企业更 好地生存和发展都具有重要的意义。 、目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克年在其名著《管理实践》中最先提出的, 其后他又提出“目标管理和自我控制”主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而 是相反,有了目标才能确定每个人的工作【。所以企业的管理者必须将企业的愿景和使 命转换成目标,将目标层层分解并制定相应的计划去落实,最终根据目标的完成情况决 定对下属的奖惩并进一步完善下一步的。 部门的目标管理主要有以下四个步骤 ?部门绩效目标的设定。设定绩效目标是目标管理中的第一步,部门的绩效目标是 各个层级的管理人员通过分析被考评部门的实际情况后制定出来的。是上级领导和部门 管理人员就部门未来一段时间的工作所达成的共识。制定的绩效目标在切合实际的同时 必须得到上下级的一致认同。 ?确定被考评部门达到绩效目标的时间框架。通过合理的安排时间,使被考评部门 【】彼得.德鲁克著,齐若兰译.管理的实践【】.北京:机械业出版社,. 东南大学硕士学位论文 第二章理论回顾 的管理人员和员工有充足的时间达成绩效目标, 并能清晰地理解自己目前 所做的和下 一步该做的。 ?实际绩效与绩效目标的比较。通过实际绩效与绩效目标的比较来确定二者之间的 差距。