平安人寿保险公司销售队伍建设分析

平安人寿保险公司销售队伍建设分析 1(1大连平安人寿保险公司发展现状 中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称中国平安)成立于1988年，总部 位于深圳。中国平安集团设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份 有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资有限责任公司。中国 平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，实现了公司战略，企业文化， 品牌传播、IT技术、入力资源、计划管理和风险控制等集中统一，可以为个人客户和企 业客户提供系列的个性化产品和服务。中国平安建设了以电话中心和互联网为核心，依 托门店服务中心和专业业务员队伍的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务模式，为 客户提供全国通赔、定点医院、门店。一柜通”等差异化的服务。还在业内率先推出了许 多增值服务。如海内外急难救助服务，保单迁移，保单贷款，生命尊严提前给付，客户 服务节等。 中国平安人寿保险股份有限公司大连分公司作为中国平安设立的第一家区域外子 公司，筹建于1990年9月，1991年正式开展业务，1995年实行产寿分设，2003年平安 产寿正式更名分设。 依托平安集团的雄厚实力，平安人寿大连分公司从无到有、从小到大，历经十年的 探索和实践，取得了长足的进步和全面的发展。截止2004年底，平安人寿大连分公司 员工队伍达近5000人，客户拥有量近80万人，开办团、个，银行代理等长短期保险120 余种，营业网点、服务网点遍布全市各区。 自1995年率先在大连市场上推出个人寿险营销业务以来，平安人寿大连分公司业 绩连年攀升，在当地寿险市场中的始终处于领先地位，1995年到2004年期间，平安人 寿大连分公司先后为大连市民提供了3(2亿的理赔保险金和5(4亿的生存给付金，累计 实现保费收入85亿。在业务发展保持良好势头的同时，平安人寿大连分公司还拉动了 大连保险市场的快速发展，截至2004年，仅个人寿险一项，就为大连市提供了高达418 亿的风险保障。 成立十年来，平安人寿大连分公司始终着眼于国际化管理，在经营模式、技术竞争、 售后服务、业绩排名等多方面始终保持着全市同业的领先地位。 3平安公司寿险销售团队人力资源管理方面存在问及其成因分析 3(1招聘及选拔体系出现的问题及成因分析 3(1(1人员招募出现严重问题 目前，平安公司在人员招募中也出现了严重的问题，其中最主要的就是盲目增员的 问题。这不仅破坏人力资源，而且容易导致失去社会认同。寿险公司抛出丰厚的佣金， 推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法，促使增员者只简单地拉亲戚、朋友、同学参与 到寿险公司中来，这些人只经过简单的培训，甚至有的不经培训便上岗了。这样就造成 进入保险市场的从业人员鱼龙混杂，许多从业人员没有取得执业资格证书。盲目地追求 市场与占有率，采取低素质、低效率的人海战术，使得各家寿险公司进行近乎自杀式的 市场竞争。从业人员素质不高，鱼龙混杂的结果，使高素质人才羞与为伍，这已成为目 前困扰销售团队发展的瓶颈。其具体表现如下: (1)营销主管层级的管理效率差 销售团队中的营销主管基本上都是在以前招募的普通业务员，是依据基本法的规定 逐级晋升上来的。基本法晋升的特点是单纯地考核小组业绩与小组人力两项指标。从积 极的角度来讲，这样的基本法对每个业务员来讲机会平等，都有晋升的可能:但从另一 个方面来看，一个业务员入司转正后，只要增员的人力够了，产生的业绩够了，就可以 晋升主管，这会带来一些弊病。由于前期业务员的招募水平比较低，造成了现在的主管 层人员的综合素质与管理能力参差不齐，他们中的很多人往往因一时的业绩好就晋升 了，而实际上离对主管的要求相差很远。他们目光短浅，领导力差，作为增员的主力， 以这样的主管是很难招到好的人才的。为了应付季度考核，他们往往不得已增员凑数， 增来的虚人力不能产生业绩，降级或脱落之后，这样的主管反而成了团队发展的绊脚石。 (2)盲目发展组织，使组织架构不稳 由于前期许多增员者盲目增员，忽视或根本不研究基本法，不研究如何增员可以使 自己建立一个组织利益最大化的架构。直辖组的增员没有做好，结果导致发展起来的组 织体架构不合理，营销主管层付出很多辛苦搭建起来的组织体，抵抗风险的能力不足， 很容易降级，同时又见不到管理利益，使营销主管们心理失衡，牢骚满俯，不愿再付出， 别人看着，也觉着发展组织没啥前途，从而使销售团队面临危机。 3(1(2盲目增员的成因 (1)为达成短期人员招募计划而进行盲目增员 由于寿险营销基本法强调组织发展的利益，促使许多寿险代理人想做大组织，为发 展团队进行增员(虽然出发点是好的，但由于增员者招募方法不当，急功近利，本身业 务素质不高，保险公司缺乏必要的人员筛选流程等原因，结果就造成好人招不来，差人 又干不了的鱼龙混杂的局面嘲。 (2)持证上岗迟迟不能解决 自出现寿险营销人员之始，监管部门就已明确规定，从业人员必须持证上岗，但各 家寿险公司都采取了先增员上岗、再经简单培训考证，不论是否考出从业资格，还可在 本公司继续从事寿险营销工作。据大连市行业协会2001年对寿险营销队伍调查结果显 示，全市从事寿险营销的人员共有1万人，有代理资格的人仅占从业人数的47,。到 2004年7月，虽然保监委已明确大连，天津等地区持证上岗，但在国内绝大部分地区仍 面临着无证上岗的问题。无证从业、人员严重流失是导致保险声誉下降的重要原因。 (3)业务员高脱落率影响增员效率 大连平安人寿保险公司销售人员的脱落率很高(如表3(1及图3(1所示)，而高脱 落率就意味着需要不断补充新的血液，但是新招进来的业务员又以很高的比例流失了， 招聘到合格的销售人员越来越困难，如此循环最终导致了公司在招募时只重数量不重质 量。 表3(1 2005年中国平安寿险公司大连分公司增员率与脱落率 在保险公司中，代理人已成为边缘化人群。这些代理人从表面上看似乎是公司的员 工，但实际上，他们只是和保险公司签订代理协议，而没有签劳动合同，因而在奖酬制 度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也 没有职业感(最终导致了保险销售人员的高脱落率。 一方面由于业务员素质参差不齐，另一方面因寿险行业本身又是对人要求比较高的 行业，寿险从业人员应要有很强的学习能力(适应能力，自控能力，有进取心和很强的 心理调节能力，这两者之间的矛盾必然形成了业务员的高脱落率的另一个原因。 3(2培训与开发体系出现的问题及成园分析 3(2(1销售人员训练效果不佳的表现 (1)营销人员不专业，造成社会对保险销售人员的偏见 在实际的工作中，寿险营销的培训因为流于表面形式而没有发挥应有的作用。所谓 培训多是简单的填鸭式灌输，缺乏专业的、细致的训练与解决实战中针对客户需求问题 的步骤。结果很多业务员只是以个人关系和热情面对客户的拒绝，坚信拒绝是成功的开 始，执着不放，弄的人家不好意思，即便勉强买了保险，却并不领情，如果有个什么风 吹草动，就容易反悔。到头来却使许多的保险消费者，宁可信朋友、家人对保险的传言， 却不信寿险营销人员，这些都充分说明了寿险营销从业人员不专业，缺乏应有的营销技 能和知识，得不到消费者的认可，造成了负面影响，使社会对保险存在偏见，毁坏了保 险业的信誉。 (2)老员工基本功不扎实 早会训练长期缺乏专业性、针对性的辅导和训练的结果就是:即便是老员工，基本 功也不扎实，心态容易产生波动，主顾开拓没有后劲，有单就做，没有单就等，维持考 核困难，脱落就更快。所以业内流行一句话，所谓寿险精英大多数都是自学成才，并没 经过什么真正的训练。那么，早会训练的结果，由此可见一斑( (3)新人实战性差 新人基本功差，缺乏系统与持久的训练。而且，新人的训练缺乏实战性，新人课程 经常是。一言堂”，新人往往是被动地接受讲师的填鸭式授课，按照自己的理解去进行 市场实践，而缺乏及时地反馈，督促和推荐人有效地现场指导m。实战性差就造成新人 的进步缓慢，对寿险营销的把握不到位，新人从入司到成手的成长周期起码要拉长到2—3 年。 (4)团队整体发展后劲不足 各层级的训练与培训课程缺乏系统性，连贯性和可持续发展性，层级训练的课程往 往是随机的，临时的，为了短期的业绩或人力目标而设定。这样以来，营销管理干部缺 乏长期经营的思维，普通员工又缺乏长期的职业规划，就使得销售团队的发展后劲不足。 (5)缺乏良好的团队氛围 缺乏良好的团队氛围主要表现在代理人在平时的工作中普遍存在遇到一点不如意 和挫折就动摇从业信心，难以及时调整自己的工作状态，造成牢骚抱怨不断的情况。团 队没有从根本上认同从事寿险营销工作的社会意义，并且形成一种消极的团队氛围。 销售团队成员老化，使团队成员经历了许多绩效成败和心态起伏，在工作中表现出 混日子，只要能通过基本的绩效考核就可以;凡事无所谓，没有高绩效、高收入的目标， 并缺乏行动力。 在实际工作中只从眼前的个人利益出发，团队成员自我意识膨胀，凡事从自己角度 出发。只求利己，无视团队制定的规章制度，随意行为，缺乏约束等行为。久而久之， 造成的结果就是在一个销售团队中会出现无论谁遇到困难，其他人都袖手旁观，事不关 己，高高挂起，最后只能是大家都无法进步，被淘汰出局。崇尚个人英雄主义，好出风 而缺乏团队意识，缺乏合作精神和奉献精神。更有甚者会到处散布谣言，造成团队成员 之间相互拆台，破坏团结。 3(2(2训练效果不佳的原因 (1)早会训练缺乏针对性 寿险销售团队每天早上都要例行开早会。早会分一级，二级，三级早会，一级和二 级早会往往是以营业部为单位，早会的内容主要有传达公司政令，进行销售相关知识培 训(产品，专业化推销流程，经验分享等)，鼓舞士气等几个方面;三级早会以营业组 为单位，是为解决业务员实际展业中遇到的问题而进行的训练、辅导和追踪。有人说: 寿险营销经营成败的关键取决与三级早会经营的成败，此话并不为过，三级早会是非常 重要的。然而在实际的营业单位中，很多小组根本没有三级早会，而且大家都已经习以 为常。长期忽视小组三级早会经营的结果，就造成主管的管理思想与管理手段难以体现; 具体的管理动作，包括活动量管理的落实，与险种相关的卖点分析和销售话术的掌握都 无法实现，于是主管的管理能力也因得不到及时的锻炼而退化，主管的管理只能被动地 依靠电话追踪来实现，从而影响到整个营业单位的管理绩效。 (2)新人的训练缺乏系统性，持久性和实战性 新人基本功差，缺乏系统与持久的训练的原因就好比。授之以鱼”还是“授之以渔” 的道理。目前的状况是，大家好像都很着急让新人早日成材，所以都显得有些急功近利。 新人来了以后，着急让他做缘故市场的拜访，为了是让新人早些赚到钱、见到利，以便 更好的留存。但与此同时，却忽略了对新人系统而专业的技能训练，准主顾积累的方法， 与客户交流的方法，获得客户认同的技巧等等。结果，往往导致新人做了几张缘故人情 保单，如期转正后就脱落了，留存很差。究其原因，还是因为新人觉得心里没底，缘故 市场毕竟有限，缘故做完了，我又上哪去找客户呢? 作为推荐人，是教新人到一个鱼比较多，但数量有限的地方，让他捞鱼，捞完吃空? 还是耐心教他钓鱼的方法，如何判断鱼是否咬钩，什么时候可以收竿„„使新人无论是 鱼多还是鱼少，无论是江里还是海上，都能钓到鱼，吃到鱼，不至于被饿死?现在的推 荐人与营业单位的训练系统如果能更多的从提高新人的展业技能出发，新人的成长才能 得到保证。 另外，还要注重新人心理素质的培养和实战能力的培养。有人说，寿险不是人千的 事业，是人才干的事业，此话不无道理。实际上，寿险营销是一个对从业人员人心理素 质要求很高的行业，它不仅仅要求从业者有坚忍不拔的毅力，遇到困难时不气馁，不放 弃的信心，更需要在别人不理解时面对压力的勇敢，生命不休，奋战不止地持续战斗力 和胜不骄，败不馁，宠辱不惊的胸襟和气度。所以，对新人进行系统而长久的的心理素 质训练是必要的，这样就会避免在他们还没发挥潜能的时候，先败在自己短浅的意识中 而不能在这个行业中得到更大的发展。 新人实战性差的原因是缺乏必要的训练手段，在新人的训练中应避免一味的填鸭式 教学，而应该结合成人教育的特点多进行参与型的教学，多以现场演练，背诵话术，通 关等形式进行。 c3)缺乏正确的从业观念 缺乏良好的团队氛围的一个主要原因就在于团队的成员没有树立起正确的从业观 念，这直接导致了他们在从事寿险营销行业时信心不足，因而就没有积极工作的动力。 寿险首先是一项互助的制度(寿险的存在是基于风险发生的偶然性和必然性这一客 观规律。既然如此，人人都无法逃避风险，而只能最大程度的减少风险所带来的损失。 当然对寿险来说，风险主要是指以人的身体和生命为标的的风险，包括:老，病，死， 残。当这些风险发生时，寿险就体现了人人为我，我为人人的朴素而崇高的互助思想。 从事这样一个行业不仅具有崇高的意义，而且行业本身发展的前景还非常乐观。寿险体 现了一种责任，他包括家庭责任，企业责任，社会责任。一个人购买保险以后，一旦有 风险的发生，他本人会得到妥善的处理——养老，治病等;他的家人也不会因为这一改 变而流离失所——父母的养老金，孩子教育金，家庭的日常开销等都会有着落;一个企 业购买了保险后，不仅企业内的员工得到了保障，也使企业为社会减轻了负担。所以寿 险是社会发展的稳定器，是国家政策支持的产业。 目前为止，我国的保险密度和保险深度与世界发达国家相比，还有很大差距，我国 的保险市场还只是处于初级发展阶段，属于朝阳行业，前景非常乐观。此外从事寿险行 业的人才还十分缺乏，对每一个从事这个行业的代理人来说，还有很多的发展空间和发 展机会。同时，寿险又是一个压力比较大，脱落率比较高的行业，是一个对从业人员综 合素质要求比较高的行业，这些都是行业本身的特点所决定的。如果不树立坚定的从业 信心，并本着执著做事的恒心和事业心，就不能真正把寿险事业做大做好。 (当前的寿险代理人自身综合素质普遍不高，而寿险行业的特殊性又决定了销售人员 从事推销的过程中很容易遇到困难和拒绝，从而会不断产生挫折感，自信心受到打击。 在这种情况下，最好的解决办法就是运用团队的力量互相帮助，相互扶持，鼓励打气， 寻找解决问题的办法，从而度过难关。 良好的团队氛围需要大家共同来营造，如何把个人代理人的相对独立性与团队作战 的协同效应之间的矛盾协调好，发挥好，是每一个销售团队带头人必须要面临和解决的 问题。 由于寿险行业的这种特殊性，寿险销售团队在平常的经营管理中，就必须要倡导和 贯彻执行营业单位的经营哲学，使销售团队形成凝聚力和向心力和积极向上的动力。 3(3绩效考评体系出现的问题及成因分析 3(3(1考评体系存在的问题 管理制度欠缺主要表现在差勤制度，考核制度，人事制度执行不够严肃( (1)差勤制度执行不严肃 虽然寿险公司在基本法中关于差勤制度的管理有明确规定，但在实际的执行中，不 同营业部执行的却不同，标准掌握在每个销售团队的营业部经理层级，寿险公司并 没有统一的要求，不同的营业部经理执行的差勤制度可以不同，这样就很容易造成人为 因素的干扰，造成扣款不公，相互攀比的混乱局面。一部分营业部经理就因为这个问题 处理不当，还引发了许多其他矛盾，造成团队管理的被动。 (2)基本法考核制度的执行中不严肃 对每个寿险销售团队的发展来说，考核指标是生命线，换句话说，基本法能者上庸 者下的体制就体现在这。对一个销售团队来说，只有完成考核指标，组织才能存在，否 则销售主管降级，组织解体。所以对一个销售团队来说，考核指标包括三方面:主管个 人佣金，小组团队佣金，小组人力。对销售个人来讲，只有达到考核，才能留存，否则 清退离职，对销售个人来讲，考核指标就是个人佣金。 如此规定的基本法，只有严格执行，才能体现公平，公正，公开。然而，在实际的 基本法考核过程中，却常常出现考核制度执行不严肃，该清退的人不予清退，员工感到 心理不平衡，从而影响管理权威和管理绩效。不仅如此，考核制度的不严肃，同时导致 人事干部的晋升与任免的不严肃性，该降级的主管不降级，不该升的主管行政任命，不 仅影响其对团队管理的威信，也让其他人产生攀比心理，产生不公平，人为的造成一些 矛盾，破坏了销售团队的正常管理和长期永续的发展。 3(3(2考评体系问题成因分析 (1)差勤制度打折执行严重 由于实行个人代理制，代理人与寿险公司之间是签订代理合同进行彼此约束的，代 理人收入的主要来源是佣金收入和与佣金收入相关的团队管理津贴，没有底薪。那么， 从道理上讲，寿险公司并不一定要对个人代理人进行差勤管理。然而，现在的代理人制 度虽为个人代理制，但在实际的归属关系中，每一位加盟的代理人都不是单独的个体， 而是由一名推荐人推荐到一个特定的销售组织中，每一个代理人最终都归属于一个特定 的销售组织，或者销售团队，形成一个群体。 我们知道，在管理学中，所谓的组织就是，为了实现一个共同的目标而组成的一个 群体。那么，在寿险销售团队就是这样一个组织，不仅每个销售人员要赚到钱、有收入， 销售团队每年，每月还有共同的销售目标要实现。这里的销售目标有两层含义:一是寿 险公司的经营目标，是发展指标，完不成会影响团队士气，影响长期的发展;另一层是 销售团队的考核指标，是生命指标，完不成将导致销售主管降级，导致销售团队架构的 解体嗍。不论从哪一个角度来看，既是一个组织，有共同的发展目标，就需要有相关的 制度进行约束和管理，而差勤制度又是所有管理制度的基础，由于体制上造成的这种根 本的矛盾，使差勤制度在实际的执行中不断打折。 (2)考核制度与入事管理执行不严肃的成因 基本法考核制度执行的不严肃，究其原因是由于考核制度的执行是掌握在寿险公司 的管理部门，迫于寿险公司业绩指标成长的压力，领导层为了保住人力规模，往往不得 不打折。严格执行基本法对个人来讲清退容易，但人力流失后的补充却越来越难，对销 售团队来讲，降级和组织解散容易，但后续的主管晋升和成立组织却很难。人力的增加 和脱落必须要保持一个控制，才能保证入力规模，才能保证各销售团队组织架构的稳定， 才能保证绩效。 由此可见，短期目标的实现与基本法规定之间的矛盾是影响考核制度严格执行的主 要原因。这一不可调和的矛盾，导致考核制度执行不严肃。 3，4奖酬体系存在的问题及成因分析 3(4(1奖酬体系存在的问题 奖酬制度涉及到的员工待遇，包括寿险营销基本法所规定的员工利益和各种激励制 度，激励办法所赋予的员工利益两个方面。基本法规定的员工利益是不可更改、必须执 行的。所以，我们探讨的范围主要是指各种激励制度的和激励方法的设立和改进。 目前，平安寿险所采用的激励制度形式比较单一，内容也不够丰富。形式上主要有 物质奖励和旅游两种(长此以往，销售队伍对此习惯适应，是起不到理想的激励作用的。 具体来说: (1)物质奖励形式单一 由于员工组成大部分是在30_一50岁之间的妇女，文化程度不高，承担了主要的家庭 责任。所以物质激励对他们来说是有一定的激励作用的。比如家用的各种常用物品:米， 面，油;床上用品;洗衣机，小家电;厨房用具等。但是随着招募人员结构的改变，更 多年轻的，有文化的，有着更高追求的人员的不断加盟，这种简单的方式就面临着调整。 而且总是几中常见的形式，也容易对员工形成激励疲劳，提不起兴趣。 (2)旅游名额少，旅游路线不吸引人 出外旅游本来是一个好的形式。因为寿险销售人员平时工作比较辛苦，虽然收入比 较高，但压力也很大，所以如能抽空出外旅游放松，调整一下状态本是一件好事。但现 状却不尽如人意:一是旅游虽然标准高，但是旅游方案涉及的入围人员比例少，受到激 励的人员少，很多人只能望游兴叹得不到激励;二是旅游的地点路线不吸引人，远线路 少，没有出国游。相当一部分人对此不感兴趣。 3(4(1奖酬体系存在问题的成因分析 形成这种激励现状的主要原因是，以前一直采用类似方式，大家都已经习惯，惰性 使得主管人员安于现状，没有考虑改进，也懒得抽出时间和经历去改进。并且主管人员 需要处理的事情也很多，他们认为有很多等待处理的事情都比改进激励方式更为重要， 也就是说他们对激励方式的重要性认识不足。此外，也有部分主管人员在决定的过程中 主要偏重于自己的喜好，或自己对目前的激励方式满意，也认为其他员工也很满意，而 没有深入了解员工的真正想法( 4寿险营销队伍建设的具体措施 4(1人员招聘系统的完善 4(1(1有效增员 增员的工作是组织发展中最为重要的环节，其实道理很简单:保费规模的成长必须 依赖有效人力规模的扩张。有效人力扩张是占领市场最为快捷的方式。我们每增加一个 新人，一般都可以迅速占领他的缘故市场以至于延伸市场。人才就是资源。就是财富。 只要有人在，就不愁没保费。在业绩发展快速的时候，借助业绩增长，可以快速建立一 个代理人销售组织，为以后的长期经营打下坚实的基础:当业绩低迷是，更要通过各种 方式对业务队伍做一个适当的调整，尽量维持人力规模，为他日的东山再起储备能量。 具体增员的流程应如图4(1所示: 营业部经理面谈后，认为准增员能适应保险行业，则要求准增员进行潜能测试，测 试包括心理、分析能力、时间管理等方面进行测试(见附录A)。 在成功压力心里测试中，如果有5个以上回答为划线答案，则要慎重考虑该人是否 适合从事保险代理人工作。 在分析及表达说服能力测试中，如果有5个问题回答为划线答案，则应慎重考虑该 人是否适合从事代理人工作。 寿险行业业务员需要有很强的自我管理意识，因此其日常时间管理能力就很重要， 在时间管理测试中，一名业务员在回答问题时如果有两个以上回答了划线答案，则其将 来在工作中将会很吃力。 增员的几个原则: (1)要树立一个明确的目标 增员目标的确立可以从几个方面入手: ?从基本法晋升的台阶来考虑来确立目标 一名新人入司后，生涯规划的台阶是这样的，试用业务员一正式业务员一业务主任 一高级业务主任一资深业务主任一部经理一高级部经理一资深部经理一业务总监，从一 个台阶迈到另一个台阶，是需要一定条件的。所以，对一个晋升欲望强烈业务员来说， 他会非常清楚自己的生涯规划和晋升条件，并明确的知道在多长时间内增员几个人，达到什么样的条件，才能晋升。 ?单纯的从多长时间内增员几个人来考虑而确立目标 增员如同做业务，也需要在一定的拜访量的基础上才能招聘到新人。作为每一个想 长期发展的推荐人必须要给自己树立一个明确的目标，比如:一个月要上岗1人，大约 要有3个人参加培训，有6个人参加LASS，要有18个人面谈(面谈报告如表4(1所示)， 那么，一个月按22个工作日计算，平均每天要有1个增员面谈，面见1个被增员对象。 一年12个月下来，共上岗12人，如13个月留存率为30,，那么，1年下来，将留存4 人左右。按照以往的经验，作为一个营业部经理，首先，三至五年内，需直接增员并留 存15人左右，加上脱落的因素(tY业脱落率:大约5年13,)，5年内大约要直接增员 100人才可能拥有100人的团队:另外，作为一名营业部经理，自己必须每年直接增员 上岗6—8人，才能保持团队人力的规模。 (2)必需长期坚持并形成习惯【9】 在树立了一个坚定的目标之后，更重要的是长期坚持去做，有人说寿险行业很难做， 其实难就难在简单，坚持，重复并形成一个工作习惯。而这种良好的工作习惯的养成需 要在对增员工作投入相当的时间和精力的基础之上，对每一个坚定寿险事业，坚定组织 发展的人来讲，增员工作不是想起来就做，想不起来就不做;不是遇到好人就增，遇不 到好人就不增;不是受过伤就不增(受过伤是指增来的人，经过辅导训练之后，脱落了)， 不是遇到困难就不增，而是应该无论遇到怎样的艰难险阻，都坚定自己组织发展的信念， 都一如既往的坚持做增员，作到职业化和专业化地在市场上挖掘人才和培养Ap]-，从而 坚实地做大自己的销售团队，进而创造一个品牌。 (3)运用有效的增员方法 增员方法有很多，包括:缘故法，转介绍法，直接增员法，报纸招聘，人才市场招 聘，网络招聘，相关销售行业的招聘，合作招聘等IIo】。但无论运用哪一种方法，最终都 要让新人感觉是珍惜这样一个机会，进入这样一个朝阳行业来之不易，进入这家公司很 自豪，要有必要的流程逐步，并要注意不断更新和使用新的方法。 缘故增员法，就是运用自己熟悉的人群及身边的人际关系进行增员活动。我们周围 的人是我们最熟悉的，如亲戚、朋友、同事、同学、邻居、客户与准客户等，要取得进 一步的接触也比直接与陌生人打交道更容易，增员的难度也比较小。转介绍增员法，是 通过影响力中心，以亲朋好友、客户、准客户等的关系为资本，获得被增员者的基本情 况，利用他人的影响力，与通过转介绍而来的各行各业、各种不同类型的被增员者接触， 目的较明确，也比较容易取得准增员对象的接纳。 直接增员法就是开门见山，直接对准增员对象阐明目的。与专业化推销过程中的陌生开拓主顾一样，随时随地，都可以抓住任何机会，采用各种方法对陌生人进行增员活 动的过程。直接增员法的市场无限大，被增员者数量多，挑选余地大，以量取质，尚能 涌现出“黑马”，而且在增员过程中无得失心。 其他的增员渠道，包括:报纸招聘，人才市场招聘，网络招聘，相关销售行业的招 聘，合作招聘等。随着寿险业的发展和竞争的不断加剧，必然吸引越来越多人才的关注 和加盟，所以，如果推荐人有一个良好的综合素质，实践经验和掌控能力，是可以通过 这几种方式，吸引合适的人才的加盟。 4(1(2选拔措施 虽然增员工伊非常重要，需要长期大量的坚持做增员，但这并不等于没有筛选，盲 目增员。目前，社会上对寿险营销的从业人员普遍呈误解和歧视的态度，其主要原因就 是因为想当初对增进来的新人没有必要的把关，而造成现在的从业人员素质参差不齐， 泥沙具下别的局面。而且，正是由于增员把关不严，还造成今天团队建设所面临的尴尬; 前几年因缺乏对新人进行必要的选择，造成人员的大量流失，使得现在近3—5年增进的 新人留存呈现断档;目前业绩比较稳定，绩效比较高的还是96年—-98年增进的那批人， 一方面是因为当初的增员把关较严，所以增进的人员素质较高。如果现在增员时，还不 进行必要的选择的话，几年后的营销团队将面临的状况就可想而知。 在选拔的过程中，应该采取以下几个措施:首先应该利用简历来进行初次筛选，选 出符合销售人员基本条件的应聘人员。之后对初次筛选出来的人员进行面试，在面试过 程中了解应聘人员的经验，并了解其他的资料。最后，对应聘人员进行综合的。步 骤如图4(2所示: 在选择的过程中，有如下几个基本原则: ?挑选那些热情奔放，富有激情的人 这样的人做事有闯劲，有魄力，有创新精神。他们的激情能感染身边的人，具有一 种亲和力、渗透力和现场说服力，挑选这样的人增员很容易成功。 ?挑选那些不满足现状，敢于挑战自我的人 这样的人好胜心强，不安于现状，喜欢展现自己，对成功有很强的愿望。同时这样 的人自律性强，愿意做事，增来之后业绩比较稳定，很少出现跳槽现象。 ?挑选那些充满爱心，人际关系比较广泛的人。 有些人天生热心肠，富有爱心，总是善于帮助别人、乐于帮助别人。这样的人善于 沟通、善于交际，关系多、朋友多，往往给人一种很信任的感觉。一旦入选，业绩将直 线攀升。 ?挑选那些自信心强，比较执着的人 刚进公司的新人不敢开口，见到熟人打不开情面宣传，这其中的主要原因是对自己 不自信，对自己的宣传能力没有信心。自信心强的人，自我感觉好，心态好，敢于推销 自己，敢于推销产品，会有更多获得成功的机会。 ?挑选那些极有韧劲，心理承受力强的人。 这样的人一般抗挫折能力强，有一种锲而不舍的精神，不轻言放弃，永不言败，不 达目的誓不罢休。保险市场竞争激烈，淘汰残酷，所以说，在营销队伍里，只有坚忍不 拔的人才能长期留存下去。 ?挑选那些非常勤奋，有笨鸟先飞精神的人 保险展业就像沙里淘金，从茫茫人海中选出签单客户，没有捷径可走。只有勤于拜访， 才是惟一的出路。要身勤，踏遍千山万水;要腿勤，走进千家万户;要口勤，说尽千言 万语;要手勤，吃得干辛万苦，方能成就大业。所以说，懒惰的人总是给自己找借口， 只有勤奋的人才会不断给自己找出路。任何事情都具有两重性，在增员的具体过程中， 还需要我们具体问题，具体分析，在具体的工作实践中去不断探索、不断创新，找到称 心如意的千里马。 4(2培训与发展体系的完善 营销管理工作的出发点是吸引人才，培养人才，不断提升队伍体质(基本法为营销各级 人员和组织的运营和发展提供了游戏规则。通过研究基本法我们发现，基本法的本质是 通过员工生涯规划，进行人才培养。现代营销理论告诉我们:忠诚客户群是公司稳健经 营、长期可持续发展的生命线。而忠诚客户群的建立取决于忠诚营销员队伍的建立;忠 诚营销员队伍的建立取决于营销员的生涯规划;营销员的生涯规划取决于科学合理地规 划员工生涯的基本方法(基本法。基本法利益最大化的体现就在于组织发展，而建立和 发展组织的核心任务就是:增员、选才、培养;从而体现人性化的营销管理的核心观念: 尊重人，培养人，成就人。 只有持续不断的成功增员，才能保证营业单位保持始终生机勃勃，富有朝气和战斗 力。有了人，才能有”人气n，不断增员，可以使组织更健全，使现有属员更稳定。队伍 稳定会更有利于辅导、培训活动的顺利运作，从而提高业绩，使整个队伍保持旺盛的士 气，就会形成”业绩好，保持士气旺盛，士气旺盛又将促进业绩更好”这种良性循环的业 务健康发展的好模式。 当新人通过LASS测试之后，就可以参加公司统一举办的新人岗前训练班，一系列的 训练从此开始了。培训应该不仅是知识的传授，而是行为的改善与绩效的提升有效的培 训应该是符合训练需求，使不会变会，不能变能，做他所学的，经常地做，结果是绩效 的提升，再度的强化。 培训的分类有多种:从总体分有制式培训和应式培训。制式培训的内容是基本固定 的，如新人岗前培训，代理人培训等;应式培训是根据实际情况可以进行调整的，如各 种专题培训，从类别分有产品培训、专业化推销培训、增员培训、后援培训等，从层级 分有岗前新人培训、新人衔接培训、新人转正培训、资深业务员培训、准主任培训、主任培 训和部经理培训等llIJ( (1)公司培训部提供的培训支持 无论如何分类，公司培训与训练的内容首先必须贴近业务一线，随业务发展的节奏 来推行，比如现在主推一个险种，那么就要配合这个险种的相关培训:险种的卖点分析， 相关话术分析，相关工具配合等;如果现在要推行增员，就要通过筛选，把有增员意愿 的人组织起来，成立相关的训练班，从理念分析到基本法利益分析到增员实战训练等一 整套课程，集中训练。 形式上以封闭训练的方式为佳，必须严肃训练的纪律性，建立相关的惩罚措施。开 展各项训练的前提是严格的出勤纪律要求，否则会严重影响培训效果，包括:不出勤的， 迟到早退的，接听手机的都要有严格规定。 要注重训练过程的监控，重要的不仅是训练内容的安排，更重要的是训练结束后培 训效果的及时检测，包括:针对训练内容的通关，市场实践与拜访量的检查，培训期间 的上单情况和增员情况的要求，追踪，评比等。这样，可以让训练的针对性更强，让训 练的效果及时显现出来，并加强受训者的自信心和参与热情，真正作到让训练不在留于 形式( 俗话说的好，强将手下无弱兵。如果说，新人的素质是体现良好培训效果的基础， 那么建立一支强大的师资队伍是体现培训效果的保证。建立一支高效、精悍的师资队伍 需要注意两方面:首先要制定一套强有力的、可行的内控管理办法，对现有的专兼职讲 师进行定期的考核和测评，并把考评的结果与讲师待遇挂钩，体现讲师自身价值;另外， 要不断充实壮大师资队伍，从现有的兼职讲师，业务员和社会中进行选拔和培养，以保 证讲师梯队的建设。 (2)营业部早、夕中的训练 在营业部早、夕的培训与训练中，要注意加强实战性和针对性操作。在小组的三级 早会中内容主要以经验分享，交流问题，个案研讨学习，角色扮演，话术演练为主并辅 以检查工作日志。辅导激励，在营业部的二次早会中，要以知识讲授讲座形式为主，包 括:产品知识，后援知识，边缘知识等。 另外，营业部的早、夕会训练还要注意分层级，对不同层级的问题采取不同的训练 方式和内容，才能达到训练的目的。对新人:以主顾开拓及专业化推销流程的内容为主: 对晋升潜力层:以与增员相关的内容为主;对资深业务员要以服务行销为主，对主管层， 要多从管理的角度进行培训和探讨。 (3)新人训练 在所有的训练课程中，新人的训练是一个非常重要的环节，它关系到把人增进来之后的新人留存问题，这是关系到团队稳定的大事，试想，作为推荐人辛辛苦苦把人增进 来之后，如果没有通过一个好的训练把新人留存住，这对整个团队增员的热情，团队的 建设都是一个人为的阻碍。 7 新人的训练有一整套的课程，包括:新人岗前培训，新人衔接训练等112l。在新人的 培养和辅导训练中要注意以下几个方面: ?坚定树立寿险行业的从业信心，深刻理解寿险的意义与功用。 ?多方面提高寿险从业人员的综合素质:学习能力，心理素质，人际沟通等。 ?专业培训:主顾开拓，险种知识，销售流程与技巧，寿险作业流程，基本法，服务行销( ?在新人角色转换时的帮助，把握和追踪:转正时，六个月主顾枯竭时，入司满一年时 的各时点的把握和关注( ?新人增员:新人转正时工作热情正高，要抓紧时机，启发新人增员。 (4)主管层级的训练 我们知道，寿险营销团队中，各层级的主管是营销的骨干和中流砥柱，这一层级的 综合素质与管理能力，决定着销售团队的经营管理的水平。作为一名合格的主管，应该 具备，智:知识丰富，信:诚信为本，仁:爱护部属;勇:身先士卒，严:赏罚分明。 为了加强主管层级的综合能力，一方面，在选拔主管做组织发展的时候是要挑选合适的 晋升潜力层，有一些基本条件的考虑，包括:人品，个人业务能力，个人增员能力，辅 导新人的能力，对团队的管控能力等，并对其进行职业生涯的规划，重点培养。另一方 面就是对准主管和主管进行定期的不间断的培训，可以通过公司举办的月度培训，营业 区、部的主管周例会，季度培训等方式，内容涉猎要广泛，不仅要包括与业绩和增员达 成有关的方面，更要有一些正确的管理观念、管理方法、相关边缘知识等方面的引导和 交流，以形成系统，从而全面有效的建设一只主管梯队，为销售团队的建设和发展打下 坚实的基础“”。 综上所述，培训体系可以称为三位一体的体系，即培训部、机构营业区和营业部的 培训。培训部的培训由组训、专职讲师和兼职讲师负责，机构营业区的培训由组训、专 职讲师、兼职讲师和教导员负责，营业部的培训由教导员、兼职讲师、经理和主管负责。 具体细节如图4(3所示: 4(3绩效考评系统的完善 4(3。1差勤管理 差勤管理必须本着公平，公正，公开的原则。由于现行营销体制造成了个人代理制 要求松散管理和组织发展为达成目标必须进行制度管理之间的矛盾。而差勤制度是所有 管理制度的基础，所以，面临这一矛盾，在实际执行的过程中很多管理者就不可避免地 面临差勤管理打折的现状。目前的差勤管理掌握在每个销售团队的营业部经理层级，由 于各都经理的处理标准不同，就容易造成相互攀比和人为的混乱局面。这样，解决这个 问题的最好方法就是寿险公司有一个统一的要求，由专人负责。如果依然把处理差勤的 工作放在营业部经理层面，就需要处理好如下几个环节: (1)制定差勤制度时需要考虑的问题。 由于寿险营销经历了十几年的发展，在人员的组成方面比较复杂，经过长期不规范的差勤管理之后，相关遗留问题比较多，所以，要彻底解决这个矛盾，首先营业部经理要在 相关制度制定之初尽量考虑地细致，周到，全面，拟定草案，包括:迟到，早退;事， 病假的明确规定;长期病号的，照顾病号的，兼职的，远距离通勤的等细节的考量;然 后，召开主管会，进行议案的提交和讨论;大家民主决议，一致通过后，坚决执行;同 时，为方便管理，民主选举产生一个差勤管理小组，作为推行和执行差勤管理领导小组 (小组成员包括部经理，资深主管，资深业务员，行政内勤等:差勤管理小组的人员要 做好分工，专人负责专项，彼此协调配合) (2)执行差勤时要把握一视同仁。 在执行差勤管理的过程中，要有差勤管理小组注意把差勤报表及时上墙公布，由于 每个月初要对上个月的差勤进行统计，所以要提前在每个月的月中，对扣款情况进行一 个预警和总结，做一个提示，为下一步的工作做一个铺垫。 (3)处理差勤扣款时要作到账目公开，由差勤管理小组的专人负责及时把每月的 差勤扣款情况公开上墙，包括扣款明细，用途明细等;而且在财务的处理上也要由专人 负责，注意帐物分开。 差勤制度是一个管理杠杆，通过把握差勤制度，可以达到对团队的制衡与控制。所 以，在执行差勤管理的过程中，必须要在全员会议上明确并反复强调差勤制度为前提， 并在差勤处理之后做好相关人员的沟通。 4(3(2考核制度 基本法的竞争，激励和淘汰的体制就是通过考核这一环节加以体现，目前考核的周 期是每季度。对于每一个销售个人来讲，考核指标就是个人佣金，只有季度佣金达到考 核标准，个人才能留存，否则降级，清退或离职;对一个销售团队来说，考核指标包括 三方面:主管个人佣金，小组团队佣金和小组人力，只有完成三项考核指标，组织才能 存在，否则销售主管降级，组织解体或回归。那么，如此规定的基本法，只有严格执行， 才能体现公平，公正，公开。 对每个寿险销售团队的发展来说，考核指标是生命线，必须通过。但在目前基础管 理十分薄弱的情况下，一到考核关头，大量的业务员感到非常困难，不可避免地面l临脱落。 所以掌握并执行考核制度的寿险公司营销管理部门，在迫于寿险公司业绩指标成长的压 力和人力规模的稳定性时，往往不得不针对实际人力的波动而被动打折执行。 由此可见，短期目标的实现与基本法规定之间的矛盾是影响考核制度严格执行的主 要原因，要想彻底解决考核打折的问题，就必须从根本上加强基础管理的动作，使人力的 增加和脱落可控，才能保证人力规模，保证各销售团队组织架构的稳定，保证绩效。 4(3(3运用活动量管理 在通常情况下，业务员只要拜访，有跑动量，就一定会产生业绩有收入。而在平常 工作中，很多业务员业务量上不来，没有客户，究其主要原因就是拜访量的不足，按正 常要求，业务员每天的拜访要达到三访，而实际上，业务员恐怕连每日一访都达不到。 拜访量的不足直接反映的指标就是活动率偏低，考核通不过，由于自己工作量不够，反 过来而导致工作压力更大，充满抱怨情绪，从业信心大受影响。 那么，如何解决这个难题呢?只有严格加强业务员工作日志的检查和活动量的管 理。为有效地进行活动量和工作日志的检查，要开发设计相关工具进行配合，并提出行 政上的要求。 活动量管理工具主要有三卡一准主顾卡、保户卡、增员卡;一志一工作日志;七 表一目标及主题设定表，业务指标计划表，业务总结表(如表4(2所示)，工作行事历， 部增员选择周活动表(单位每月、周活动情况追踪和检讨表，陪同拜访记录表等。 袭4(2业务总结表 以上所提到的三卡、一志和七表应该综合起来运用:在主顾的开拓过程中应使用活 动量管理工具，做好准主顾名单的记录，再从其中筛选有可能成为主顾的名单，并记录 在准主顾卡上。准主顾卡上的人员签单后，将其资料记录在保护卡上，以方便日后的服 务。对没有签单而有增员意向的人，将其资料记录在增员卡上(其具体应用流程如图4(4 4(4(奖酬制度的完善 激励是人力资源的重要内容，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的 最关键的因素。激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念 用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性 和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，实行激励机制的最 根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需 要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定销售团队的一个重要因素。如何运用好激励机 制也就成为寿险销售团队建设面临的一个十分重要的问题。 (1)物质激励和精神激励相结合。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励， 如发放奖金、津贴、福利(如生活日用品)等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的 第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。在保险公司的经营中，由于代理人制 度具有利益倒向的特殊性，以及从业人员的自身素质和生活品质的现状决定了物质激励 是非常普遍而且十分有效一种激励模式。 但在实行物质激励的过程中，要避免两种情况的出现:一是不能长期，模式化的进 行物质激励，这样容易引起员工的疲惫心理，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工 的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。--是要避免因缓和各种矛盾而实行不偏不 倚的原则，这样反而会抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于 培养员工的创新精神，平均等于无激励。【14l 事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指 出”重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展， 整个社会的风气就不会正(”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励 和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 (2)多跑道、多层次激励机制的建立和实施。悯 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造 奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为 强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励 方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使 他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官 才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他 们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益 和业绩。 联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才 能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。他们所采取的灵活多样的激励的手段就 是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从 一而终。 寿险销售团队的激励同样可以多跑道、多层次地建立和实施激励机制: ?对刚入司新人的激励，可以加强培训与辅导，并设立新人卓越奖 ?对绩优员工的激励，目标紧紧盯住钻石俱乐部与高峰会 ?对带动团队活动率的奖励可以采取团队精神与个人利益相结合的方法， ?对合格员工的奖励采取制式化，达到要求，就有福利奖励， ?对有组织发展意愿的增员者，奖励培训，费用补贴与团队活动 ?对主管的奖励，采用培训方式并与公司激励方案相结合 (3)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有:工 作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工作环境，福利报酬等，在制定激励机制时 一定要考虑到个体差异【“。 在目前的销售团队中，可以根据业务员的特点，调整激励机制:例如业务员中女性 员工较多，相对而言她们对报酬和实惠更为看重，所以可以多设一些物质奖励:而男性 则更注重团队和自身的发展，提拔营销干部可以从中考虑。在年龄方面也有差异，在招 聘员工时，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较 高，因此”跳槽’现象较为严重，对他们要给予更多的发展空间;而31-45岁之间的员工 则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定，这部分业务员可以为销售团队提 供稳定的业绩，要招聘并维持一定的规模:在文化方面，有较高学历的人一般更注重自 我价值的实现，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件 等，制定激励机制时要满足他们精神层次的追求，而学历相对较低的人则首要注重的是 基本需求的满足，如生活方面的物质提供与关心照顾;在职务方面，管理人员和一般员 工之间的需求也有不同。因此在制定激励机制时还只有充分考虑到团队的特点和员工的 个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 (4)销售团队带头人的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。 销售团队带头人的行为对激励制度至关重要，首先是要做到自身廉洁，不要因为自 己多拿多占而对员工产生负面影响，可以做到账目公开，便于监督。其次是要做到公正 不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽 量表扬，在团队中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。最后是销售 主管要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职 业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业凝聚力。总之团队带头人要注重与员工 的情感交流，使员工真正的在销售团队的工作中得到心理的满足和价值的体现Im。 奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分 为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10,-30,;在物质奖励 状态下，能发挥自身能力50,一80,;在适当精神奖励的状态下，能发挥80,一100,， 甚至超过100,。业务员的骄人业绩是推动业务员努力并取得成功的原动力，业务员成 功的机会越多，信心就越强。因此，业务主管应在平时的晨会和管理活动中，注意给业 务员包括那些业绩不佳的业务员创造成功的机会，让他们经常品尝到成功的喜悦，如让 取得成功业绩的业务员在晨会上做。心得分享”，经常在晨会上表扬那些虽然业绩不佳、 但已经付出艰辛努力的业务员。帮助他们树立自信的办法，最有利于激励大多数中等业 绩以下的业务员发愤努力，可以让他们感到提高业绩并非高不可攀，只要努力，就能获 得成功的。 5保障措施 5(1文化管理 。一个人工作靠精神，十个人工作靠氛围，一百个人工作靠文化”。美国兰德公司、 麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后， 联合撰写了一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企 业文化，这些一流公司保持了百年不衰。而美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理 行为和领导科学权威约翰、科特在其《企业文化与经营业绩》一书中则大胆预言，企业 文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可见，企业文化具有何等 重要的作用。 怎样才能拥有健康成长的团队?必须提供人才适于成长的环境。由于寿险营销存在 其特殊性:个人代理人是在基本法规定的推荐关系之下相互关联逐步形成一个组织，并 以相对独立的营业部为单位进行经营管理，所以每一个销售团队确切的说是营业部就相 当于一个小企业，在公司的大企业文化之下，必须建立一个属于自己团队独特的优秀的 小企业文化，为团队和组织的发展确定一个经营宗旨和发展方向，营造一个良好的团队 氛围，从而不断增强销售团队在激烈市场竞争中的实力和战斗力。这样对每一个寿险营 销的经营单位来讲建设优秀销售团队文化就显得尤为重要【1”。 (1)精心提炼，严肃确立。 寿险销售团队在长期发展过程中，虽然会遇到各种各样的问题:如发展阶段不同， 管理者不同等，价值观就有可能不同。那么，在我们塑造团队精神的时候，就要对在发 展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本团队发展的最有 价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有鲜明特 征的所谓的“团队精神”，而一旦提炼出了新的团队精神，就要经过全体大会的严肃确 立，使全体员工对新的团队精神有一种认同和自豪感，从而自觉地以实际行动实践团队 精神 (2)大力宣传，深入人心。 团队精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途 径、各种宣传方式进行灌输教育，把团队精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业 精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来?。具体来说，可以采取以下几种方式进行: ?标语式，即把团队精神的主要内容制作成鲜艳的大幅标语，悬挂或张贴在办公职 场等引人注目的地方，使员工随处可见，在有形无形中受到熏陶，如美国国际商业机器 公司倡导一种和谐的人际关系，整个公司的标志就是一张微笑的脸，微笑的厂标在厂内 举目皆是:日本索尼公司倡导。豚鼠精神”，经理室就长年悬挂着一幅企业精神象征的 豚鼠画像等等，都取得了很好的潜移默化的效果。中国平安人寿就把”用心让每个家庭 拥有平安”的广告张贴在职场的醒目处，让员工和客户可以用心体会。 ?广告式，即通过职场布置，巧妙地把团队精神融会其中，使员工和在接触媒体宣 传时接受团队精神的教化，将团队精神铭刻在脑海里，落实在行动上。比如把销售团队 获得的荣誉悬挂，张贴在职场，使团队的概念装在每个人心中，大家都为团队所取得的 荣誉而骄傲自豪，增强了销售团队的凝聚力。 ?会议式，寿险经营中的一个突出特点，就是会报管理相对完善。从每天的早会， 每周的例会到每月每季的经营计划，交流，研讨会，都可以不断灌输，宣传提示团队精 神。 ?活动式，即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动体现团队精神，如庆生会， 辩论会，平安夜联欢会，体育比赛等多种形式:在庆生会，辩论会和平安夜联欢会中体 现可以体现诚信，共好的团队精神:在运动比赛中通过激烈的竞争，体现奋发向上、一 往无前的进取精神。 ?亲情交流式，由于寿险个人代理制的特点，容易形成各家自扫门前雪的思想意识， 所以还要不断地通过其他各种形式，加强彼此间的情感交流，体现关爱:如逢员工婚丧 嫁娶，搬家升学，生病住院等特殊时候，要关心到位，体现团队和组织的关怀。 (3)身体力行，发扬光大。 ?团队精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要从上到下，从 管理者到员工身体力行的规范。 我们销售团队管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实 践团队精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不 是对员工马列主义，对自己自由主义，。只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，团队精 神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要处处事事体 现企业精神的要求，真正把企业团队落实到自己的日常工作中去，只有上下同欲，心往 一处想，劲往一处使，大家互帮互助，彼此共好，我们的团队精神才能发扬光大，成为 销售团队持续发展的不竭动力。 ?结合寿险实际工作，我们倡导要提高销售团队的全员素质，先从全面提高主管的管理素质入手。 作为一名合格的主管，借助孙子的说法，他应该具备智:丰富的知识，过人的智慧， 以做出正确判断，做出合理的决策，信:要诚信为本，言出行而行必果，以建立威信， 同时要依赖部属，进而获得部属的依赖;仁:要有仁德，要爱护部属;要有道德和做事 的勇气;勇:要身先士卒，能下决断，并有魄力的执行任务，敢做敢当;严:必须严守 纪律，尊重制度，赏罚分明。 @主管魅力能够有效引导团队发展。 保险行业充满挑战、竞争，无论你有多大的能力、多高的水平，都要面对拒绝，所 以我们要关心每一位属员，注意他们的情绪变化，有针对性地引导他么走出误区，坚定 走寿险之路的信心。主管能否把团队建立好、把业绩搞上去，最根本的一点就在于能不 能把属员最大限度地团结在自己周围，做到说话有人听，办事有人跟，能够凝聚人心， 形成合力，披荆斩棘，勇往直前地完成任务目标。创造业务上的一个又一个新高。要当 好一名主管，就在于能够把各种人的长处融合起来，不应当揭露、挑剔属员的弱点，而 应鼓励所有积极因素的联合。 ?各类主管的工作方式有其各自的角色定位。 家长式主管应转变观念，控制管理成本，反省自己，总结管理成效，寻找新的管理 方法;多学习和参加培训，大胆放开，以培养属员的自立能力为主。 教练式主管也要适当放开，着重在团队中培养准主管和兼职讲师，尽快壮大团队， 培养接班人，大胆授权，要吸取诸葛亮不敌司马懿的教训。 教父式主管应马上拟定制度保证政令的畅通，着重基础管理，多与属员沟通交流， 尽量在第一时间发现问题。应有计划地辅导和陪访，随时作好管理脱节的准备。 军官式主管要重新审视营销管理工作的特性，学习培养亲切和蔼的处世态度，以团 队为家，把属员当亲人。建立良好的团队文化，倡导权利共享。 5(2会报系统 (1)会报管理的意义 在寿险营销整个的经营过程中，离不开会报系统的支持。会报管理是营销的基础管 理，会议是营销管理中控制的主要手段。寿险营销有一个明显的特征是非现场管理，即 对业务员每天的拜访活动无法进行现场的控制和管理，既然在事中无法控制，那么就必 然要加强事前和事后的控制，所以就需要在业务员进行市场活动的事前和事后，通过会 议的形式进行必要的交流，把思想统一规范起来并对业务员在市场实践中遇到的问题进 行指导。营销专业化运作依赖于会报系统的制式化和规范化，报表是营销专业化运作的 前提和依据，是预警的窗口。营销管理就是会报管理:报表是营销管理的眼，会议是营 销管理的。 市场活动前的准备工作包括:到哪里去拜访?拜访谁?拜访的内容?推荐的险种? 是做售后服务吗?(包括理赔，保全工作等)拜访回来后的总结:对拜访效果进行评估， 与客户的交流如何?客户认同度?进入销售环节的哪一步?下次拜访的接触点是什 么?这一系列的问题都可以通过会议系统进行交流和解决，另外一些经营管理中的问 题，与销售和组织发展相关的培训和训练都可以通过会议系统解决。下面，以营业部为 例介绍一下寿险营销营业单位的常规会议系统模型。 (2)营业部会议系统介绍 在营业部的经营运做中，会议系统的一般包括这些项目:营业组三级早会:营业部 二级早会;主管早会，每周主管例会;每周全体人员夕会;每月、季营业部KPI经营研 讨会。 ?营业部的早、夕会经营 寿险营销机制的另一方面体现，就在于营业单位的早、夕会制度(每天，营销主管 与组员见面并交流的时间只要在早、夕会期间;其余时间主要是业务员自行安排进行展 业和一系列的市场活动的时间。所以，寿险营销管理又被称为非现场管理，就是因为业 务员在展业的过程中，管理人员无法进行现场的追踪和管理，这样以来，营业单位早、 夕会的经营就显得至关重要。那么，为改变目前营业部早、夕会经营“一言堂”和重口 难调的局面，使营业部的早、夕会经营能促进团队的管理与建设，带动团队营销氛围; 锻炼及辅导组员，从而提高经营效率，在营业部早、夕会的经营中就要注意以下几点: 第一，实行三级早会前置。三级早会前置的好处有:可以针对性的解决业务员在实 际展业中遇到的问题，有的放矢，解决众口难调的局面，具有实际意义;可以对在业务 开展中相对普遍的问题展开及时的研讨，大家脑力激荡，共同出主意来解决难题，有助 于提高小组的团队凝聚力，可以提高主管的工作自主性和积极性，在实践中提高主管的 管理能力。实行三级早会前置的前提是严肃的差勤管理制度，需奖罚分明，严格执行[20l。 第二，营业部二、三级早会的内容形式要有所不同:三级早会主要以个人心得经验 分享式，问题及个案研讨，学习心得报告，小组研讨，角色扮演，话术演练，检查工作 日志，辅导激励为主:而二级早会则以业绩报告及计划宣导，经验分享与交流，讲授培 训(产品，理赔，投保与保全实务)，早餐早茶休闲式，申请支援客串式，抽奖娱乐式， 生活常识及艺术讲座式等为主。 第三，分层级早、夕会。由于寿险销售团队目前的人员构成比较复杂，所以可以根 据业务开展的需要，把业务员按职级，入司年限，小组等方式，分层级进行针对性的培 训，以加强训练效果。在分层级的早、夕会管理中同样要严肃差勤管理。 第四，在早、夕会的管理中，要加强业务员工作日志的检查和活动量的督促。 ?结合报表，作好考核，竞赛，零业绩等相应的追踪，注重事前控制。 根据各营业部制定的早会行事历，对营业部的早会经营情况进行辅导，追踪早会实 施效果，共同确定改善措施。对营业部进行早会现场评估的标准:高出勤率、时间管理 得当、程序设置科学、资料准备详实、内容设计有针对性、早会主持得当、士气高昂( 表5(1早会督查表 ?主任周例会 营业部主任周检讨会要点:周检讨会不能流于形式，会议程序必须到位，每周必须固 定时间召开(星期五下午)，使主管养成习惯，会议要能够找出问题，分析原因，拟订 对策，不要开成批评会，要能够帮助主任解决问题。 ?营业部月、季KPI检讨会 营业部月KPI检讨会会议要点:各级主管在进行KPI指标分析时，要能够看出数字 背后的问题和引申的问题，充分发挥主任的作用，调动他们参与营业部经营的积极性， 重大问题每人发言(方式可采用头脑风暴会、曼陀罗表分析等)，会议召开前要充分 准备，让主任感到会议的重要性，重要议题要提前通知各级主任提前做好准备。在固定时间召开，并形成习惯。有会议记录，以备后查。严格按照会议程序进行(不要省略。 ?成功主持召开各项会议的要点 会议开始时简要地说明问题所在，然后询问大家对问题是否已了解了?询问造成问 题的原因有哪些?时常作结论。征询解决办法，以及解决办法的依据。当解决办法已足 够多时，作一个结论，然后进行表决。指定一个人或一个委员会来监督实施。等大家先 表达完意见后，才表达个人的意见(主持人的主要工作是指导与主持，而非热烈地参与 讨论)持续的推动议程，不偏离主题，会议进行的速度和发言的重点要控制好。发言次 数过多或过长的人要制止他，说到题外话的人也发要制止。设法让每个人都参与，但绝 对不要顺着会议桌要每个人发表意见。按照预计的时间控制进度，不要超时。 综上所述，理想的机构早会管理，流程应如下图所示: