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进度计划软件

2017-09-02 21页 doc 48KB 41阅读

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进度计划软件进度计划软件 篇一:如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度 如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度一.什么是软件项目管理 软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发 各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力,提升软件开发的质量。软件 项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、 系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等 9 个阶段进行。 加强软件项目管理,就是以软件工程的各个环节为管理主线,将动态项目管理贯穿其中...
进度计划软件
进度软件 篇一:如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度 如何编制软件项目进度计划及控制软件项目的进度一.什么是软件项目管理 软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发 各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力,提升软件开发的质量。软件 项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、 系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等 9 个阶段进行。 加强软件项目管理,就是以软件工程的各个环节为管理主线,将动态项目管理贯穿其中,通过 对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素 的集成管理,实现软件开发管理效能的最大化,从而大大提高软件开发质量。 二.软件项目进度管理的定义及实施方法 软件项目进度管理是指项目管理者围绕项目要求编制计划,付诸实施且在此过程中经常检查计 划的实际执行情况,分析进度偏差原因并在此基础上,不断调整,修改计划直至项目交付使用; 通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调,综合运用各种可行方法、措施,将项目 的计划 控制在事先确定的目标范围之内,在兼顾成本,质量控制目标的同时,努力缩短时间。 项目进度管理可以通过以下方式完成:制定项目里程碑管理运行表;定期举行项目状态会议,由 软件开发方报告进度和问题, 用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是 否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。 三.如何编制项目进度计划 识别进度计划所有者 识别所有者或负责开发所有或部分项目进度计划的个人,对于确保开发出好的进度计划是必要 的。 推荐采用 WBS(作业分解结构)或者组织的分解结构作为进度开发的基础, 因为 WBS 指定范围, 组织分解结构(OBS)指定交付的功能区。 决定任务和里程碑 对于每一个最低级别的 WBS 元素,识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里 程碑,产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点,被用于管理检查点来测量成果。 排序工作活动 在确定了交付产品的任物和里程碑之后,他们应该被逻辑的排序,来反映将被执行的工作方式。 排序建立了任物和里程碑之间的依赖,并被用于计算交付产品的的进度。 任务历时评估 任务的历时评估是项目计划中最具挑战的部分,他也是后续成本估计的关键。这是一个不断细 化的过程,贯穿于计划过程,因为它直接受人员安排和成本估算活动影响。 整合任务计划 一旦任务和里程碑被识别,排序,并且有了计划的历时评估,对每一个交付的产品就有了进度 计划。没有整合,每一部分的进度是独立的,并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题。 审查批准进度计划 一个较大和复杂的进度计划需要从多个人那里获得输入,没有人拥有项目的每一个方面的所有 影响进度计划因素的所有的知识,因此团队应该执行进度计划的审查,来发现问题,或完善该 进度计划。 四.如何有效的控制软件项目的进度 在当前的软件项目开发的过程中,无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目进度的重 要性。那么如何控制项目进度。training.mypm.net 1、项目组长或项目经理,一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解,把任务的划分一定要 一天为单位,不要一模块为单位,而每天无论是开发人员还是测试人员,都要对自己的工作有 一个大致的估计。即每天下午,有项目组长组织开发人员进行系统的了解,并 且作好相应的记 录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向 后退。找到根本的原因所在。 2、沟通和交流,作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流,要调动其的积极性,让他们学 会问题该如何解决,不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度, 这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。 3、把一些难点提出,让大家共同克服,或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定, 让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点,一定有详细的说明。这样实现资源的共享。 4、做好项目的总结,无论是难点还是不难,只要有问题,一定要提出,并且解决完以后一定让 大家都熟悉,这样有助于大家的技术水平的提高。 5、做到日清日结,是保证项目进度的关键所在。 五.软件项目进度管理中的软技巧 1.树立综合协调的观念 从本质上讲,项目管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质 量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性管理过程。因此,开展项目管理就要有 项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。 首先,IT 项目的范围会影响 IT 项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越 多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此, 如果项目进度很紧,或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收 缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效缩短。 同样的,IT 项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比 如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。 如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进 度管理的协调内容之一。 显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务 的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。 2.掌握正确的需求调研方法 很多项目组一提到需求调研,就马上想到与用户访谈。在项目一开始,就与用户面对面访谈, 并不是一种好的需求调研方法。 正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文 献的过程中,就能够搞清楚对方的一些基本业务术语,并且对用户的业务流程有一个初步认识。 其次,如果需要,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解 的术语和业务环节,树立一种感性 认识。 第三,在此基础上,根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与用 户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高,用户也会因为项目组提到的问题很专业、 有针对性,从而产生较强的信赖感。 有的项目组在访谈完后,就认为得到了用户的真实、完整的需求,从而开始项目设计。事实上, 有些 IT 项目比较敏感, 因为访谈的结果是要记录的, 用户为了回避自己的“风险”, 会按照“官 方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲。 正确的方法应该是在访谈后,继续进行第四项任务,即发放无记名需求调查表。由于是无记名 的,一般都能收集到比较真实的需求信息。 掌握了正确的需求调研方法的项目组,就能很快得到高质量的需求信息,缩短调研时间,使设 计和实施的时间比较富裕,从而缩短进度。 3.缩短团队组建与磨合时间 任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合 阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。 在五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来 讲,一定要清楚,真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责,就是使项 目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短,这样,项目团队的正规和表 现阶段的历时就会越长, 在布置任务和执行任务时,就更加从容。 六.如何避免项目进度失控 1.进度表失控的严重后果 (1)进度失控会扰乱规划进度失控导致的直接后果是不得不推迟系统正常完成时间。 这个后果会 增加业主的负担,包括时间、人力、物力和财力的继续投入,严重时会造成项目停滞和搁浅。 (2)进度失控与质量失控相互影响一般来讲,质量控制和进度控制是一对孪生兄弟,是相互起连 锁反应的,进度失控可能导致质量失控;同样,质量的失控也会导致进度失控。 (3)进度失控会突破项目的计划成本项目执行的进度拖后之后, 需要投入更多的资源解决存在的 问题,重新制定计划。即使工作量没有增加,时间的增加就是费用的增加,也就是投资的增加。 2.避免进度表滞后的几点措施 (1)锁定需求,避免无休止的变更。 每一个项目都需要在开展之前锁定需求,不这样做必将会导致项目失败。在项目开发的过程中, 多多少少都会发生一些范围变更,一定要严格控制这些变更,对这些变更有一个应对方案,把 变更范围控制在可控范围内,不然便会出现很多并发症,导致进度表滞后和成本的增加。 (2)重新检查进度表项目进度表的一个很重要的前提是项目估算, 项目估算最大的基础是基于经 验值,而软件工程的经验值反映的只是业界的常规实践,并不能够反映每一个团队。因此,在 项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础,让项目团队中的每一个成员参与估算,这样才 能够保证项目计划的可行性,从而避免 出现系统设计与编码实现都超出进度表的计划估算。 (3)有效的进度表检查工具糟糕的执行会给项目带来在成本和时间两方面上的失败, 这会最终导 致整个项目的失败。很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分地描述项目进度的检查工具简 直太重要了。我得到的最宝贵的经验是要抓住项目开发过程中的关键环节,密切注意进展情况, 一旦出现问题,应该马上能拿出切实可行的措施。当出现可能严重影响进度表滞后时,就应该 根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。切勿匆忙采取头痛医头、脚 痛医脚的措施,致使进度表滞后更严重。 (4)在各种项目目标中进行平衡进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统 一的关系。项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系,需要去平衡。如果经过评估 确定项目进度确实已无法控制,就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围、成本预 算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价,来保住项目最重要的目标达成,最终确定一 个最合适的解决方案。指望不采取纠正和干预措施,进度失控会自行消失的想法是不现实的。 因此,如果这些项目参数超出项目目标的限制范围,就必须马上采取纠正措施;如果发现这些项 目参数有超出项目目标的限制范围的趋势,就必须马上采取预防措施。 (5)奖罚制度的制定进度表的执行还必须有相应的控制措施来保 证。例如可以制定一些奖惩制 度,奖励是主要,惩罚是辅助手段,调动起所有人员的积极性。通过订立相应的评估指标,把 项目执行作为项目人员的重要业绩进行考核监督,避免因为少部分人不配合工作导致项目整体 延误,从制度上保障任务的顺利完成。 篇二:软件项目进度计划案例 软件项目进度计划案例本案例选自《软件项目管理案例教程》 (韩万江,机械工业出版社) ,所用项 目案例为“校务通管理系统” 。该项目的进度计划如下:1. 任务分解根据对本项目的需求规格的分析,采用图表方式描述的任务分解结果 (WBS)如图 1 所示,它是按照功能组成进行的任务分解,其中没有包括 管理、质量等相关的任务,WBS 可以随着系统的完善而不断增加和完善。 另外, 聊天室和论坛采用标准的重用技术,网上考试功能已经有成熟的产品 (价格明确) ,所以这些功能可以不用分解。 F 校务通管理平台信息系统F1 通用功能F2 日常业务管理功能F1.1 电子课表F1.3 个人日记F1.5 教师答疑F2.1 招生管理F2.2 学生 日常管理F2.3 教务管理F2.4 教师 备课系统F2.5 资 源库系统F1.2 会议通 知和公告F1.4 通讯录F1.6 作 业 布置和批改F2.3.1 教师 日常管理F2.3.3 学科设置F2.3.5 排课表F2.3.2 年级 班级设置 F2.2.1 学生 档案管理 F2.2.2 学生 考勤管理 F2.2.3 学生奖惩 F2.2.4 学生变动F2.3.4 课程设计图 1: “校务通管理系统”的 WBS2. 项目计划根据 WBS 的分解情况继续分解出相应的活动(任务) ,使用 MS Project 工 具,将分解后的所有活动(任务)和 WBS 的代码录入项目计划文件中,然后确 定各个活动之间的关系。由于采用增量式的生存期模型,在需求设计之后,系统 的功能采用增量方式实现,实施阶段分 6 个增量,对各个活动(任务)分配相应 的资源,然后经过不断地资源调整优化以及工期、活动关系的调整等,再经过多 次的评审讨论,最后计划通过评审,将此计划存为基准计划。项目的基准计划如 下。 (1) 进度计划 项目的进度计划如表 1 所示: 表 1:项目进度计划 标识 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 任务名称 开始日期 结束日期 2003-4-10 2003-6-6 校务通管理系统 42 工作日 8:00 17:00 2003-4-10 2003-4-11 软件 规划 2 工作日 8:00 17:00 2003-4-10 2003-4-10 项目规划 1 工作 日 8:00 17:00 2003-4-11 2003-4-11 计划评审 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-14 2003-4-18 需求开发 5 工作日 8:00 17:00 2003-4-14 2003-4-14 用户界面设计 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-15 2003-4-15 用户需求评审 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-16 2003-4-17 编写需求规格说明书 2 工作日 8:00 17:00 2003-4-18 2003-4-18 需求验证 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-17 2003-4-22 设计 4 工作日 8:00 17:00 2003-4-17 2003-4-18 概要设 计 2 工作日 8:00 17:00 数据库 ER 图编制、建 2003-4-21 2003-4-21 库 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-22 2003-4-22 设计评审 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-22 2003-6-6 实施 34 工作日 8:00 17:00 2003-4-22 2003-4-30 通用功能-增量 1 7 工作日 8:00 17:00 2003-4-22 2003-4-24 电子课表 3 工作日 8:00 17:00 2003-4-22 2003-4-23 会议通知和公告 2 工作日 8:00 17:00 2003-4-24 2003-4-24 通讯录 1 工作日 8:00 17:00 2003-4-25 2003-4-28 作业 布置和批改 2 工作日 8:00 17:00 教师答疑 2 工作日 2003-4-28 2003-4-29 工期 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42增 量 1-评审 招生管理-增量 2 报名 招生 分班 统计查询 增量 2- 评审 学生日常管理-增量 3 学生档案管理 学生考勤管理 学生 奖惩 学生变动 增量 3-评审 教务管理-增量 4 教师日常管理 年 级、班级设置 学科设置 年级、班级课程设计 排课表 考试管理 评价 增量 4-评审1 工作日 5 工作日 1 工作日 1 工作日 2 工 作日 2 工作日 1 工作日 3 工作日 1 工作日 1 工作日 1 工作 日 1 工作日 1 工作日 9 工作日 1 工作日 3 工作日 1 工作日 2 工作日 2 工作日 2 工作日 3 工作日 1 工作日8:00 2003-4-30 8:00 2003-5-1 8:00 2003-5-1 8:00 2003-5-2 8:00 2003-5-2 8:00 2003-5-5 8:00 2003-5-7 8:00 2003-5-8 8:00 2003-5-8 8:00 2003-5-8 8:00 2003-5-9 8:00 2003-5-9 8:00 2003-5-12 8:00 2003-5-13 8:00 2003-5-13 8:00 2003-5-13 8:00 2003-5-14 8:00 2003-5-15 8:00 2003-5-16 8:00 2003-5-19 8:00 2003-5-20 8:00 2003-5-2317:00 2003-4-30 17:00 2003-5-7 17:00 2003-5-1 17:00 2003-5-2 17:00 2003-5-5 17:00 2003-5-6 17:00 2003-5-7 17:00 2003-5-12 17:00 2003-5-8 17:00 2003-5-8 17:00 2003-5-9 17:00 2003-5-9 17:00 2003-5-12 17:00 2003-5-23 17:00 2003-5-13 17:00 2003-5-15 17:00 2003-5-14 17:00 2003-5-16 17:00 2003-5-19 17:00 2003-5-20 17:00 2003-5-22 17:00 2003-5-23 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57教师辅助功能-增量 54 工作日教师备课系统(外包) 1 工作日 资源库系统 网上考试 增 量 5-评审 聊天室/论坛-增量 6 论坛 聊天室 实施过程评审 系 统集成 系统集成测试 环境测试 提交 完成文档 验收、提交 1 工作日 2 工作日 1 工作日 2 工作日 1 工作日 1 工作日 1 工 作日 2 工作日 1 工作日 1 工作日 2 工作日 1 工作日 1 工作 日8:00 2003-5-26 8:00 2003-5-26 8:00 2003-5-26 8:00 2003-5-27 8:00 2003-5-29 8:00 2003-5-30 8:00 2003-5-30 8:00 2003-5-30 8:00 2003-6-2 8:00 2003-6-3 8:00 2003-6-3 8:00 2003-6-4 8:00 2003-6-5 8:00 2003-6-5 8:00 2003-6-6 8:0017:00 2003-5-29 17:00 2003-5-26 17:00 2003-5-26 17:00 2003-5-28 17:00 2003-5-29 17:00 2003-6-2 17:00 2003-5-30 17:00 2003-5-30 17:00 2003-6-2 17:00 2003-6-4 17:00 2003-6-3 17:00 2003-6-4 17:00 2003-6-6 17:00 2003-6-5 17:00 2003-6-6 17:00(2) 图 2 是项目进度计划的甘特图 图 2:项目进度计划甘特图 (3) 里程碑 高层领导可能更加关 注里程碑的进展,所以需要一个里程碑的展示,如表 2 所示。 表 2:项目里程碑 事件 增量 1—通用功能 增量 2—招生管理 增量 3—学生日常管理 增量 4—教务管理 增量 5—教师辅助功 能 增量 6—聊天室/论坛 提交 时间 2003-4-30 2003-5-7 2003-5-13 2003-5-23 2003-5-29 2003-6-2 2003-6-6 篇三:软件项目进度计划 目录1.任务分解 ............................................... 2 2.项目计划 ............................................... 2 (1)项目初期计划 ..................................... 3 (2)进度计划 ......................................... 3 (3)项目进度计划甘特图 ............................... 5 3. 成本估算 .............................................. 6 (1)资源 ............................................. 6 (2)项目规模估算表 ................................... 7 (3) 计算开发成本 .................................... 8 (4) 计算管理、质量成本 .............................. 9 (5) 直接成本 ........................................ 9 (6) 计算间接成本 .................................... 9 (7) 计算总估算成本 .................................. 9 (8) 资源费用比例表 .................................. 9 软件项目进度计划1.任务分解根据对本项目的需求规格分析,采用图表方式描述的任务分解结果(WBS)如图所示, 它是按照功能组成标准进行的任务分解,可随着系统的完善而不断增加和完善。手机信息管理系统 手机信息管理系统用户信息管理用户信息修改业务员管理手机充值密码管理系统管理系统登录管理业务员信息查询充值记录查看用户信息删除业务员信息添加 充值 业务员信息删除用户管理 备份恢复管理用户查询 备份用户信息添加用户信息查询业务员信息修改充值记录查询业务员管理业务员权限图 1:手机信息管理系统的 WBS2.项目计划根据 WBS 的分解情况继续分解出相应的活动,使用 visio 工具,将分解后的所有活动和 WBS 的代码录入项目计划文件中, 然后确定各活动之间的关系, 采用增量式的生存期模型, 在需求设计之后,系统的功能采用增量方式实现,实施阶段分 5 个增量,对各个活动分配相 应的资源,然后经过不断的资源调整优化以及工期、活动关系的调整等,再经过多次的评审 讨论,最后计划通过评审,将此计划存为基准计划。项目的基准计划如下: (1)项目初期计划(2)进度计划 (3)项目进度计划甘特图 3.成本估算(1)资源A:人力资源 开发人员:5 名 项目管理人 员:1 名 配置管理人员:1 名 B:设备资源 电脑:4 台 服务器: 1 台 (2)项目规模估算表 (3)计算开发成本项目规模:118 人天 开发人员成本参数:300 元 内部开发成本:300 元/天*118 天=35400 元 外包部分软件成 本 3000+3000=6000 元 总开发成本:35400+6000=41400 元 (4)计算管理、质量成本项目管理和质量成本=开发成本*20%=8280 元(5)直接成本直接成本=41400+8280=49680 元(6)计算间接成本间接成本包括前期费用,房租水电,培训,员工福利等 采取公式:间接成本=直接成本*25%=12420 元(7)计算总估算成本总估算成本=49680+12420=62100 元(8)资源费用比例表 篇四:某软件公司的进度计划实施实践报告(案例五)... 高 等 教 育 自 学 考 试《项目时间管理》 项目时间管理》 实践报告题目:________________考生姓名:________________ 准考证号:________________ 考 核 号:________________ 考核教师:________________ 案例五 某软件公司的进度计划实施问题一 的编制问题分析 分析( 问题一:网络图的 WBS 的编制问题分析(1、请问此网络图的 WBS 的编制是否存 在不足, 在不足,) 此网络图的 WBS 的编制存在一定的不足。WBS 同时是控制项目变更的重要基础。项目范围是由 WBS 定义的,所以 WBS 也是一个项目的综合工具。项目工作分解结构的作用:将主要的项目可交付成果 分解成较小的,易于管理的单元。它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一 层代表对项目工作的更详细定义, WBS 总是处于计划过程的中心,也是制定进度 计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。工作分解结构(WBS)是项目管理中最有价值的工具,是制定项目进度计划、 项目成本计划等计划的基础。 它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结 构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元,从而有助于找出项目工作 范围内的所有任务。工作分解结构可将整个项目联系起来,把项目目标细化为许 多可行的、更易操作的,并且是相对短期的任务。 进行 WBS 分解时,分解得到的项目产品/设施应是: ? 可定义的——可以说明其工作内容或目标, 且容易被项目各参与方理解; ?可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位, 明确该人员/部门/单位职 责; ?可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小; ?可估量的——可计划开始和结束时间, 制定里程碑计划; ?独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小,提供清晰的工 作界面; ?专业的——符合专业资质分类要求; ?完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/ 设施的工作范围,所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范 围; ?可适应的——工程项目工作范围的变化时,可灵活方便地增/减相应的项 目产品/设施。 而该网络图的 WBS 的编制中存在以下的不足: ? WBS 分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目, “需求分析”活动 后需要一个“开发环境的准备”活动,之后才可以进行“系统的设计” 等活动。 ? WBS 分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作,工作责任无法 落实到具体的单位或个人。 ? 在 WBS 分解结构中, “项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。WBS 的作用在于:明确和准确说明项目的范围;WBS 是一个描述思路的规划 和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。为各独 立单元分派人员,规定这些人员的相应职责。 针对各独立单元,进行时间、费 用和资源需要量的估算,提高时间、费用和资源估算的准确度。为计划、预算、 进度计划和费用控制奠定共同基础,确定项目进度测量和控制的基准。将项目工 作与项目的财务帐目联系起来。 便于划分和分派责任。 确定工作内容和工作顺序。 估算项目整体和全过程的费用。WBS 图的内容与要求:WBS 分解:目标?任务?工作?活动 。WBS 分解的原则: 横向到边即百分百原则指 WBS 分解不能出现漏项,也不 能包含不在项目范围之内的任何产品或活动纵向到底指 WBS 分解要足够细, 以满 足任务分配、检测及控制的目的WBS 的设置原则:WBS 的分解应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的 特点、项目管理者的要求进行,其基本原则是:应在各层次上保证项目内容的完 整性,不能遗漏任何必要的组成部分。一个项目单元只能从属于某一上层单元, 不能同时属于两个上层单元。项目 单元应能区分不同的责任者和不同的工作内 容,应有较高的整体性和独立性。应考虑 WBS 与承包方式、合同结构的影响。能 够符合项目目标管理的要求,能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手 段。 WBS 不要太多层次,以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过 大、工期不要太长。 制订 WBS 计划主要分为以下三个步骤: 第一,分配时间和资源。完成工作任务分解并定义了活动的依赖关系后,应 该为每项活动分配相应的时间和资源。通常活动都会产生自己的交付物。为活动 分配时间可以采用自下而上和自上而下两种不同的方法。 自下而上是先估计最小 粒度的活动所需要的时间, 项目所需的时间则取决于所有项目活动的关键路径时 间;自上而下则是确定完成项目所需要的总的时间,然后将时间分配给不同的活 动。这两种方法在实际中都有应用,对于客户项目,很多情况下只能采取自上而 下的方式, 因为大多数项目都事先确定好了项目的交付时间。 在软件项目计划中, 资源分配主要指人员的分配,指定了时间资源以后,应该指定人力资源。一项工 作任务是否能够完成,所需要的时间和人员是两个最主要的变量。在一定的范围 内,时间和人员是可以互换的。即增加人员会缩短工作时间;延长时间会降低对 人员的需求量。如果已经确定了活动的完成时间,则指定相应的人员作为完成活 动的责任人。 第二,分解工作任务。将一个总的工作范围(软件项目 XXX)逐渐细分到合 适的粒度,以便对任务计划、执行和控制。对于软件项目来说,分解工作任务不 是一项单纯的计划活动,而是要根据项目的特点决定工作任务的分解结构。实际 工作中更多地会考虑技术因素来确定工作分解结构的形式。 第三,定义活动依赖关系。确定了项目中要完成哪些活动以后,需要对这些活动 之间的依赖关系做出定义。活动之间的依赖关系取决于实际工作的要求,不同活 动之间的依赖关系决定了活动的优先顺序及其重要性。 活动依赖关系是确定项目 关键路径和活动浮动时间的必要条件, 定义活动间依赖关系的目的是确定每一项 活动所需的输入、输出关系。在本项目中软件项目进度计划的制定要综合考虑,该项目是与某银行签订 了一个银行机的软件系统,要求要在规定的日期内完成。项目进度的计划就要根 据实际项目的情况合理定制。在系统设计,包括概要设计和详细设计的时间要在 整体的项目周期中的时间使用比例不合理。问题二 项目实施过程中实际进度滞后的问题分析( 问题二:项目实施过程中实际进度滞后的问题分析(项目在实施过程中出现实际进 分析度与计划进度不符是否正常,小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗, 度与计划进 度不符是否正常,小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗,)项目进度滞后是项目管理中的常见问题,同时也是造成项目失败的原因。本 文针对目前项目管理的现状,指出了导致 IT 项目进度滞后的关键因素,分析了 其产生的原因,以期为项目管理提出建设性意见。但是在此项目管理中,小伟作为该项目的项目经理,在这个项目进度的管理 中存在以下的问题: A. 项目计划的制定时,未让具体实施工作的人员参与到项目计划制定的过 程中。 B. 项目计划制定的不够具体、详细、完善,以至于不能为衡量进度的执行 情况提供基准尺度。 C. 在项目计划的制定过程中未考虑的风险,且没有留出适合情况变化和项 目部门的各种具体要求的调整空间。 D. 在项目进度控制过程中,未能及时对项目计划实际实施情况进行监控。 E. 在掌握项目实际执行情况的资料后,没有对实际进度和计划进度所产生 的偏差,进行分析和解决,未作出相应的补救措施。 F. 针对项目所面对的困难和问题,小伟作为一个项目经理未能及时向上级 领导反映、沟通。项目进度滞后的关键因素分析项目进度滞后指的是项目没有在规定的工期内完成符合规格说明和质量标准 的产品或服务。项目进度滞后是 IT 项目执行中的常见问题。项目经理在处理项 目进度滞后上通常采取的办法是, 添加人力物力等资源,增加成本;或是砍掉某 些步骤草草结束,等交付后再慢慢解决出现的各种问题。显然这两种办法都不是 理想和明智的。如果能够找到导致 IT 项目进度滞后的关键因素,防范于未然, 将最大限度的减少滞后发生的可能性或者将损失减少到最小程度。分析造成 IT 项目滞后的原因主要有两种,一是项目经理对于项目的实施计划没有准确定义; 二是在项目执行过程中发生偏差或项目范围发生变更。盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度、对于人 员和时间两者可替代性的误解以及非预期的用户需求变更是导致 IT 项目进度滞 后的五大关键因素。除此之外,当然还有其他诸多因素会影响项目进度,比如企 业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约,IT 项目经理在项 目管理的整个过程中, 应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影 响项目进度的主客观因素及造成的后果,加强对项目执行过程中关键环节的监 控,提升风险规避意识,提高项目管理能力和项目管理技术。另外,企业应该加 强在职培训的投资,力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队,使团队能够 在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务,更好地为企业带来行业声誉与效 益。详细设计开 始是项目整体进度滞后引起。问题三 日才开始进行的原因有哪些 进行的原因有哪些, 问题三:试分析导致详细设计 2 月 17 日才开始进行的原因有哪些, 要有效地进行进度控制,必须对影响进度的因素进行分析,事先或及时采取 必要的措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。软 件开发项目中影响进度的因素很多,如人为因素、技术因素、资金因素、环境因 素等等。在软件开项目的实施中,人的因素是最重要的因素,技术的因素归根到 底也是人的因素。因此导致详细设计 2 月 17 日才开始进行的原因可能有以下几 点: 1) 质量因素的影响。这里的质量是指“需求分析”和“概要设计”两项活 动的质量。如果这两项工作在进度上表面上达到目标了,但经检验其质 量没有达到要求,则必然要通过返工等手段,增加人力资源的投入,增 加时间的投入,实际上是拖延了“详细设计”工作的开始。 2) 资源因素的影响。资源,最主要的还是人力资源,有时某方面的人员不 够到位,或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、 或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目,都会影响项 目的进度。从材料中可以看出,影响详细设计 2 月 17 日开始的很大因 素是项目团队的人力资源缺乏。当然,也不排除资金和设备未按时到位 的可能。 3) 人的因素: A. 项目经理的能力。小伟第一次当项目经理,在经验上难免会存在一些不 足,这就可能在项目实施的过程中作出一些错误的决策,从而导致项目 进度的延误。 B. 技术人员专业技术能力。该项目团队的组成人员中有 2 个 1 年工作经验 的程序员,1 个技术专家(不太熟悉业务) 。因此很难满足项目实施所需 要的技术支持。这也会导致详细设计开始时间的推迟。 4) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。 问题四 项目实际进度滞后如何保证项目的整体进度不被拖延情况分析 如何保证项目的整体进度不被拖延情况分析( 问题四:项目实际进度滞后如何保证项目的整体进度不被拖延情况分析(请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延, 伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延,)在进行范围确定前,一定要有范围说明书,因为范围说明书详细说明了为什 么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要的可交付成果,是项目班子和任务 委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,并且随着项目的不断实 施进展,需要对范围说 明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。 在实际的项目实施中,不管是对于项目还是子项目,项目管理人员都要编写其各 自的项目范围说明书。范围说明书主要应该包括以下三个方面的内容:项目的合理性说明。即解释为什 么要实施这个项目,也就是实施这个项目的目的是什么。项目目标。项目目标是 所要达到的项目的期望产品或服务,确定了项目目标,也就确定了成功实现项目 所必须满足的某些数量标准。项目目标至少应该包括费用、时间进度和技术性能 或质量标准。当项目成功地完成时,必须向他人表明,项目事先设定的目标均已 达到。值得注意的一点是,如果项目目标不能够被量化,则要承担很大的风险。 项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现,并 交付给使用者——项目的中间用户或最终用户,就标志着项目阶段或项目的完 成。 项目范围,为实现最终产品或服务,所必须作的工作有哪些。包括项目范 围说明书,WBS 和 WBS 字典三方面的内容,共同组成项目范围基线。简单讲你在 项目进行过程中做的任何为了达到项目目标的工作都属于项目范围。 包括培训活 动,包括为了达到质量进行的评审和检查等活动。这样才可能构成完整的项目范 围。概念:产品范围,确定项目最终产品或服务的功能、特征的总和;产品范围 可以是用户需求说明书,产品,合同 SOW,项目建议书等。 1) 细化活动定义和排序 分解和细化项目工作中的各项任务,形成项目活动清单即工作分解结 构,并且工作分解结构中的每一个单元都要编上号码,用来唯一确定工作分 解结构,然后针对每一项活动,建立工作分解结构表,对每一项活动的 工作内容进行定义,以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。 活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动, 接着需要给这些活动排 出先后顺序。确定了项目活动的正确顺序,才能保证整体项目的有序开展。 2) 建立顺畅的沟通机制 建立信息沟通机制,第一、制定沟通措施和沟通渠道,使用公文或邮件 形式定期发布信息;第二、建立例行沟通例会制度,对项目进度、存在问题、 拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论,及时解决项目过程中的 各项问题,有效保证工程进度;第三、建立项目日报、周报、月报制度,通 过项目日报、周报、月报向公司各级领导、各专业部门及时通报项目的进展 情况,反映已完成的工作和计划的工作,反映项目部门的配合需求、项目存 在问题及解决措施,发挥检查、分析、沟通、共享的作用。 3) 严格控制项目进度 控制好项目进度的前提是编制周密的进度计划, 确定各活动的起始完成 日期、具体实施方案以及措施,编制项目计划要召开项目工作小组会议共同 协商, 群策群力制定出来, 提高计划的指导性和可行性。 进度计划制定出来, 还要在项目实施过程中对项目进度进行控 制, 检查实际进度是否按计划要求 进行,分析偏差原因,采取补救措施,调整或修改原计划,直至项目完成。 4) 加强项目管理信息化手段 采用各种项目管理的专用软件,绘制网络图、确定项目关键路径、创建 甘特图等,利用公司现在办公资源:OA 公文系统、电子邮件系统,发布工 程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等 信息,有助于做好工程的项目时间管理。 5) 增加资源的投入,采取奖励措施 该项目面临的最大问题是人力资源的匮乏。如果要保证项目整体进度不 被延误,要加大人力资源的投入。并采取一定的奖励措施鼓舞大家的工作热 情,提高团队的工作效率。另一方面加大资金投入,进行业务和技术方面的 培训,保证满足项目实施过程中所需的技术支持。结语: 结语:该软件公司的进度计划实施项目项目的施工特点, 尤其是较大和复杂的施建 设工程项目进度控制是一项复杂的系统工程,进度控制把工程计划、信息技术、 项目管理等方面有机的结合起来, 根据建设工程项目合同要求和工程项目自身的 特点,制定科学合理的工程项目进度控制目标,编制切实可行的工程项目进度控 制计划;定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整,进行系 统、科学、合理的动态化管理,就能够取得节省建设工程投资,保证工程质量, 缩短建设工期的良好效果,实现建设工程项目总进度控制目标。某软件公司的进度计划实施实践报告结束了。所谓成果,是指任务的委托者在项 目结束或者项目某个阶段结束时要求项目班子交出的成果。比如,对于某软件开 发项目来说,要求设计规划部门交出全部开发的可交付成果。显然,对于这些要 求交付的成果都必须有明确的要求和说明。 我感觉项目范围说明书要由项目班子 来编写,在编写项目范围说明书时必须有项目的成果说明书,以作为范围规划的 前提依据。参考文献: 参考文献:骆珣,项目管理教程,机械工业出版社,2007 年 卢向楠,项目计划与控制,北京:机械工业出版社,2004 年 梁世友,项目管理,上海:复旦大学出版社,2000 年 任建琳等,工程建设进度控制。北京:水利电力出版社。1993 朗荣焱木,施工企业项目管理。北京:中国人民大学出版社。1993 篇五:软件开发进度计划 软 件 开 发 进度 计 划工程名称: 致:南京达信监理咨询有限公司 兹报验 ? ? ? 年 月 日至 年 月 日的: 编号:1 开发进度总计划。 2 开发进度月计划。 3 开发进度周计划。附件: 1、上期进度计划完成情况及分析。 2、本期进度计划的示意图表、说明书。 3、本期进度计划完成模块的工程量。 4、本期进度期间投入的人员、设备计划。项目经理部(章) : 项目经理:监理单位签收 人姓名及时间 开发单位签收 人姓名及时间日期:监理审核意见:项目监理机构(章): 专业监理工程师 总监理工程师: 日期:注:进度月计划报审表项目经理部应提前 5 日提出,一般为每月 25 日申报。 进度周计划报审表项目经理部应每周四申报。
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