[精品]治理巨匠彼得德鲁克以前说过人类汗青上没有哪个世纪

[精品]治理巨匠彼得德鲁克以前说过人类汗青上没有哪个世纪 第1章 从知识管理看企业行为 没有知识～就不可能对生活作出正确的解释。 ——高尔基 , 为什么今天看来资本转移越来越容易了～可各行各业利润平均化却离我们越 来越远, , 为什么今天看来知识转移或技术转移越来越容易了～可落后国家与发达国家 的差距却越来越大,同样企业与企业之间的竞争力差距仍然在继续扩大? , 为什么全球化使资本转移越来越容易了～可资本却仍然青睐于向发达国家 流动, , 为什么各种各样的餐馆遍地“开花”～但只有麦当劳等几家餐馆变成了世界 级大企业, , 为什么中国已成为世界上主要的经济体～可中国企业的平均规模却没有与此 共同成长, , 为什么世界500强企业遍布世界各个角落～而中国这么大的国家却很少有企 业能够成为真正的世界500强, , 为什么会存在后发优势陷阱, 管理大师彼得?德鲁克曾经说过:人类历史上没有哪个世纪像20世纪那样，经历了如此之多和如此之剧烈的社会变革，这是因为知识替代金融资本成为核心资源，这不仅改变了企业的资本结构，而且也使企业经营行为发生了根本性改变。 我们认为，如今企业依赖于知识，就像人类依赖空气一样。知识的重要性，不仅表现在自身的价值上，还表现在知识对企业决策机制、组织设计、盈利模式等方面都将产生深刻的影响。随着知识成为核心资源之后，高利润不再来自于规模和产量，而是来自于对专有的核心知识技能的拥有与利用上，这时企业追求的不是高产量，而是高附加值，因此，传统的盈利模式和管理系统势必离我们而去。可以毫不夸张地说，近年来，企业发生的所有变革的现象与行为都可以从知识管理上获得有力的解释，而且知识管理也是我们解读企业成败的有效工具。 1.1 从知识管理看企业创建学习型组织的浪潮 有资料显示，目前已有60%的美国企业表明自己为学习型组织。在美国排名前100 ?家企业中，已有40%按“学习型组织”模式进行了彻底改造。微软公司的比尔?盖茨无论多忙，每月总要为员工讲几次课。在世界级大企业纷纷创建学习型组织并取得明显成效的背景下，国内大中企业及各团体组织也兴起了创建学习型组织的浪潮，这一浪潮的兴起是企业导入知识管理系统的一个重要标志。 首先，“学习”是人们获取、分享和创新知识的一种方式，也是员工将知识与业务进行融合的主要渠道。在知识经济背景下，一个企业知识积累的速度往往决定企业的成长速度，而组织学习和企业并购就成为企业积累或获取知识的两种最基本的途径。其中组织学习尤其关键，其一，组织学习既是一种知识积累的方式，也是一种知识转化为价值的过程;其二，组织学习是一种常规性的知识积累方式，是企业实现成功并购的前提和基础。 当知识成为核心资源之后，企业需要知识就像人类需要空气一样重要，因此，不仅学习是员工有效工作的前提，而且员工的学习方式也是生产方式的重要内容，学习能力成为企业提高竞争能力的唯一有效的途径，因此，彼得?圣吉指出，“未来公司的唯一竞争优势，就在于比竞争对手学习得更快。”在知识经济背景下，没有学习活动，也就没有有效的生产活动，学习活动的重要性在一定程度上超越了人们对生产活动的关注。 其次，员工个体学习能力的提升并不必然转化为组织竞争能力，因为这个转化过 程需要学习型组织的存在与支持。比如，传统的金字塔组织结构不仅不鼓励员工学习，而且也极大地阻碍了员工知识分享，因此，新型的学习型组织替代传统的组织蔚然成风。科姆(KIM，1993)则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使个体的学习能力转化为组织竞争能力的一种组织形态;反之，组织对学习听之任之，势必会削弱个体学习能力，甚至会带来组织内的冲突，从而最终导致竞争能力的丧失。因此派得乐(Pedler，1991)等认为，“学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。”彼得?圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。”本文认为学习型组织的实质是实现员工个体学习的知识和能力转化为企业竞争能力的一种途径和保障，是企业成功地开展知识管理的重要标志。 1.2 从知识管理看企业并购的成败 知识管理的兴起不仅引发了传统组织向学习型组织的转变，而且使企业并购的动机与目标发生了根本性的改变，同时知识管理的水平有助于人们预测企业并购的成败。 1(知识管理改变了并购的动力和目标 随着知识管理的兴起，知识资产价值在企业经营中发挥越来越重要的作用，获取、占有和利用知识资产逐渐成为企业追逐的目标。在传统的经营理念下，企业为了扩大规模，不断寻求并购机会，但进入21世纪，并购的目标不再是扩大规模，而是主要围绕提高知识积累的速度和创新能力而展开。据调查，在20世纪80年代初期及以前的公司并购中，企业支付的并购款中的80%由有形资产构成，剩下的20%才是商誉(知识资产的一种)。进入80年代之后，这种比例发生了根本性改变，并购款的约70%以 ?上均为知识资产而支付的，只有不到30%是为了有形资产(即物质资产)支付的。据了解，英国石油公司正在重组其全球业务，重组将围绕与88家大公司的资产相联系的知识、技术和工序来进行，可见，知识价值及知识管理的兴起使企业的战略性并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为企业并购的主要导向，越来越多的企业把并购作为企业向外部获取知识资产的一种有效渠道。在以知识为导向的并购活动中，企业重视的是在提高知识资产识别的基础上寻找目标公司，重视知识 资产的评估及并购后知识资产的整合等问。 2(知识管理的能力决定企业并购的成败 根据波特对1956—1986年美国企业成长失败率的调查结果显示:新建企业的失败率为44%，合资企业的失败率为50.3%，并购企业的失败率最高达53.4%,74%;而且在并购中，相同领域不同行业的并购失败率为53.4%，相关领域不同行业的并购失败率?为61.2%，非相关领域的并购失败率则高达74%。问题是，为什么企业并购失败率居高不下,为什么并购的失败率会因为领域是否相关而有所不同,为什么我国的企业并购失败率(90%)比外国企业更高? 首先，在知识化的背景下，企业并购是否真正成功，很大程度上并不取决于并购后的规模而取决于能否有效地整合双方企业的知识资产。据波士顿咨询公司的调查报告显示，在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将并购双方的知识资产整合到一起。可见，造成并购失败率居高不下的根源是并购企业缺乏对知识的整合，最主要的是缺乏人力资本整合的能力。其表现是:这些企业在并购过程中往往将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的知识整合缺乏考虑，因此缺乏知识整合的观念和能力是导致这些企业并购失败的真正原因。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，此后3年累计亏损达5亿美元。到1989年，宏基公司宣布以撤资告终。宏基失败的真正原因就在于人力资本的整合上出现了问题。因为在收购前康点公司就已存在人才断层的危机，收购后宏基公司既无法填补康点公司的人才缺口，也无力解决康点公司人才流失严重的问题，致使宏基以被迫撤资收场，可见，知识整合对成功并购来说，是何等的重要。 其次，非相关领域的并购失败率远高于相关行业的失败率，是因为“隔行如隔山”，非相关行业之间的知识资产存在很大差异，给知识的转移和整合带来了很大的困难，这是因为专业知识的转移和整合往往需要一定的行业经验为基础，否则专业知识的学习与共享就会受阻，从而给并购企业带来的就是整合成本很高、整合速率极慢，所以非相关行业之间的并购成本和风险要远远高于相关行业之间的并购，其中并购成本和风险的大小与知识资产专用性程度呈正相关关系。 此外，与外国企业相比，中国企业的并购失败率有过之而无不及，其原因虽然与政府行政性主导并购具有一定的关系，但是最根本的问题还在于相当比例的中国企业至今仍然缺乏知识资产和知识管理的意识，相当多企业至今还不知道知识管理是何物，因此，真正从知识整合的战略角度考虑并购的企业凤毛麟角，在这样的背景下，企业并购失败率远高于外国企业是一种必然的结果，而要改变这一格局，中国企业就必须提高对知识管理的认识和加快知识管理的进程。联想通过并购IBM PC一跃成为全球第 三大电脑厂商，而并购后的联想能否形成独特的核心能力恐怕并不取决于它的规模优势，而取决于它并购后的知识整合力度。 1.3 从知识管理看联盟组织的发展 著名管理大师大研前一宣称:“我们进入了联盟时代，只有通过联盟公司才能找到全球市场所要的资源”。美国政府强调说:合资企业“在促进美国经济增长，增强美国的国际竞争力中扮演着关键的角色”。有数据显示，在全球150多家大型跨国企业中，有90%以不同形式结成战略联盟，从1986—1995年，不到10年时间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。此外，在世界500强企业中，平均每家拥有60个主要的联盟关系。另一项研究表明，70%的战略联盟没有达到预期的目标，或者被解散。问题是:为什么联盟组织发展如此迅速,为什么战略联盟往往会夭折, 第一，知识管理的兴起推动了联盟组织在全球范围内的迅速发展。 联盟组织日趋增多是因为联盟是不同企业之间客观共享知识资源的一种渠道，而知识管理的兴起又使企业联盟的动机和目标发生了根本变化，即从最初的产品、价格、价格联盟和市场联盟发展到现在的知识联盟。知识联盟与传统联盟的区别是:获取和创造知识是知识联盟的中心目标;知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切;知识联盟的参与者范围更广;知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能，知识联盟的目标不仅是在最终产品市场上形成寡头结构，而且要在技术和知识市场上也形成寡头局面。经验表明，当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上结成联盟关系后，双方获益颇多，总之，联盟已经从初级“价格合谋”转变为企业之间共享或转移知识资产的一种有效渠道。据调查发现，从联盟的动机看，20世纪90年代，战略性知识联盟主导了战略联盟的发展。《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究表明，1970—1990年20年间，有65%左右的企业集团在海外与合作伙伴共同设立研究与发展分支机构或海外实验室。史密斯兰公司1995年在世界上有140个跨国联盟;葛兰素公司有60多个联盟，其中50个是同美国的大学结成联盟。目前世界各大医药公司都同其他医药或生物技术公司建立了知识共享式的联盟。总之，越来越多的企业为了获取战略性资源——知识或技术，不得不采取联盟方式。 第二，联盟对知识型企业来说是一把双刃剑。知识管理的目标让很多企业意识到，联盟固然有助于企业向外部获取知识，同样有可能使联盟的另一方丧失拥有知识的独特优势，因此具有知识优势的一方往往会拒绝与合作伙伴分享技术或知识，从而使得很 多知识联盟往往达不到预期目标而夭折。 比如，1986年波音公司宣布与日本的Kawasaki重工、三菱重工以及富士重工等三家日本公司签署战略联盟。该战略联盟将制造新型的、可容纳150名乘客的飞机，并于20世纪90年代初制造成功。在预计40亿美元或更多的开发成本中，日本提供10亿美元作为回报，日本方将获得一部分利润，并在与波音公司联盟中，学到喷气机的制造、销售和服务技术。但是美国人担心日本人从此次联盟中学到了美国飞机制造的秘密，同时担心日本人获得制造飞机的秘密之后会形成军用飞机生产能力，因为重要的民用波音飞机都是从军用飞机发展而来的。此外，美国还担心日本人通过学习和改进美国方法，有可能超越美国，而成为商业航空领域的领导者。由于种种的担心，波音公司在合作中采取了诸多的防卫战略，使双方联盟增加了不少障碍:日本人抱怨波音公司将不了解日本商务实践的、年轻而没有经验的管理人员派到这个项目中来，而美国人则抱怨日本谈判者缺乏技术知识等，由于争议，使这次联盟无法达到预期的目标。 美国知识管理专家保罗?S(麦耶斯(1998)在《知识管理与组织设计》一书中提出，知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力;有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识;能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。可见，战略联盟成败的核心在于知识管理，缺乏知识管理，联盟的双方都不可能从联盟中获得最大收益。一般而言，对于转移知识的一方来说，缺乏知识管理，则意味着联盟会给企业带来很大风险，而对于接受转移知识的一方来说，如果缺乏知识管理，就不可能实现联盟的预期目标，这也是联盟组织繁多但联盟往往缺乏成效的根本原因。 1.4 从知识管理看“炸鸡”与“烤鸭”的区别 1937年，麦当劳兄弟(Ronald McDonald & Maurice McDonald)在美国加州阿卡狄亚市开出第一家餐馆。如今，麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门。当今世界，没有任何一个品牌能像麦当劳品牌那样深入人心。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。其发展速度迅猛，令人惊叹。在2002—2004年的三年间，年均新增加店铺数为47.5家，年增 ?长率为25%左右。但是相比之下，中国北京的烤鸭店就十分逊色，至今仍然没有走出北京城，更别提跨国经营或跨国扩张了。 麦当劳快餐店为什么能够成为发展最快的世界性企业，而北京烤鸭至今也没有迈出北京城，为什么“炸鸡”与“烤鸭”之间会存在如此大的差异,尽管对此问题的回答有多种不同的解释，但是本文认为，从知识管理角度看，更能够揭开其中的奥秘。 两者最关键的差异就在于麦当劳成功地实施了知识管理。起初，麦当劳原来只是卖快餐的，后来它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并运用编码化知识管理战略将“炸鸡”的知识、配方技术以及流程进行化或编码化，这样做的好处就是，一方面经过编码化的“炸鸡”知识、技术以及流程十分容易在全球进行不间断地复制，从而大大降低了在全球开店的成本;另一方面经过编码化的知识、技术和流程，所有员工都能够掌握“炸鸡”的质量标准，能够有效地确保全球所有的麦当劳店提供给消费者的炸鸡都是一样的口感质量和享受，并不因为中国远离美国，而中国麦当劳店所提供的“炸鸡”与美国有所不同。连锁店的成功一般需要产品能够低成本地复制，另一方面就是产品质量一致化或无差异化。而麦当劳之所以成为全球化跨国公司就是因为它成功地运用了编码化知识管理战略，使得它的“炸鸡”连锁店也像其他连锁店一样获得了在全球迅速扩张的机会和能力。 此外，麦当劳的食谱标准化以后，并不用担心厨师的流失问题，更不用担心厨师流失带来的知识流失的风险，因此，个体知识的转移和标准化以及固化，使麦当劳摆脱了企业对人才过度依赖，同时也摆脱了关键人才流失所带来的一系列困扰。而烤鸭由于没有实施知识管理，因此烤鸭的配方及制作流程和工艺等专用性知识未能形成标准化和编码化的知识，从而无法共享和进行大规模的复制，这是烤鸭不能像炸鸡一样进行跨国扩张的主要原因。 可见，在知识经济背景下，企业的持续成长不仅取决于知识资产的积累速度，同样也取决于企业对知识资产的运用程度与管理水平。 1.5 从知识管理看“国际资本流动悖论” 诺贝尔经济学奖获得者卢卡斯在《为何资本不从富国流向穷国》一书中指出一个明显的悖论现象:通常而言，穷国的劳动力成本低，富国的劳动力成本高，资本从富国流向穷国的话，会有较高的资本回报率。但是，统计数据却表明，资本仍主要在富国之间流动，流向新兴市场国家的资本尽管数量不少，但与富国之间流动的资本相比， 仍旧是“小巫见大巫”。资本不从富国流向穷国是一个背离资本收益递减规律的现象，人们将这一现象概括为“国际资本流动悖论”，因为是卢卡斯的发现，又称之为“卢卡斯悖论”。问题的关键是，为什么资本会选择在富国之间流动呢, 首先，资源基础理论认为，落后国家智力资本不及发达国家，因此资本在落后国家的预期收益一定不及发达国家，加上落后国家的缺陷也会导致穷国的投资环境存在明显的不确定性，使资本在穷国的投资比在富国投资具有更高的风险，从而决定了资本选择流向富国而不向穷国。 其次，落后国家不仅在知识资产的拥有上不具有优势，而且对知识资产的管理水平和能力也非常落后。据毕博公司2000年的调查显示，在欧美426个大型企业中已经实施知识管理的企业达到了68%，只有1%的企业不考虑实施知识管理。同年，“中国企业知识管理现状调查”结果显示，仅有40%和35%的企业尚处于知识管理项目的调?研准备和正在实施的阶段。本文认为，知识管理水平之所以会成为左右国际资本流动的重要因素，一是因为知识管理的水平关系到一个企业和国家创造价值和财富的效率或潜在能力，资本不可能自己创造价值或利润，资本创造利润的实质是人力资本发挥创造力的结果。企业的成败兴衰与其说与R&D活动有关，不如说与知识管理有关，因为R&D活动的核心就是依靠知识进行发明和创造，从而获得高附加值，并保持在市场竞争中的垄断优势，因此，知识管理成为资本的吸收器;二是因为知识管理在相当程度上会决定企业获取、分享以及创造知识的能力，从而能够有效地避免“能力陷阱”。知识是产品高附加值的来源，但是知识本身也需要不断更新和不断获取。经验表明，无论是知识的获取和积累，还是知识转化价值的过程都需要借助知识管理活动来完成，所以知识管理水平决定了国际资本更倾向于在富国之间流动。 1.6 从知识管理看瑞士学徒制的传承 学徒制作为一种古老的传授知识与技术的方式，至今在瑞士专业人才队伍的培养中发挥着重要的作用，瑞士大约75%的青少年都要经历学徒。可见学徒制不仅是瑞士培训青少年的主要方式，也是瑞士教育体制的显著特色。近年来，瑞士政府又通过立法和拨款予以扶持和监督。从全球来看，只有瑞士在国家监督下通过学徒制培训各行各业的人才。英、美、法等国即使存在个别领域的学徒制，却都没有形成如此鲜明的正式制度。可以说，学徒制已经成为瑞士的一大特色，也是瑞士社会生活的一个重要组成部分。但是值得思考的是:为什么学徒制不仅能在瑞士得以延续，而且还成为瑞士教育体制的一大特色呢, 1(瑞士学徒制的特征 瑞士的学徒制几乎覆盖了各行各业，农业也不例外。做一个耕作手也要设法取得学徒证书。企业界一般都愿意雇用持有学徒证书的合格人员，因为一方面可以取得较高的效率，另一方面也为本企业增光。但也有个别的业主并不希望自家的徒工取得合格证书，以免付出高得多的工资，因此故意不尽心培养。当然，这种情况如果一旦被查出，有关当局可以取消他带徒工的资格。徒工也可以依法要求业主赔偿损失。有的大企业，如著名的苏尔寿公司，自己开设职校，对徒工进行全面的培训，考试合格后由本企业留用。瑞士在岗培训的学徒每年约有21万人。徒工上职校完全免费，各级政府为此要拨出相当的经费，平均每个徒工每年要三四千法郎。联邦政府每年颁发学徒合格证书45 000份以上。一般说来，在学徒期间大致有5%,6%的人中途缀学;最后考试时也往往有10%,20%的人不能过关。这说明瑞士的学徒制并非一纸虚文，要得到合格证书必须真正掌握一门技术和技能。学徒出身的人有了证书和工作，并不意味着到了事业的终点，有进取心的人还可以继续考师傅证书。一般要做师傅至少要具有5年实际工作的经验，还要提高自己的文化及专业知识。为此，他要继续上某种形式的职业学校，这大概也需要5年的时间，所以一个工人如果想取得师傅的称号，大概要到25岁左右，获得师傅证书后可得到较高的待遇，并取得带徒弟的资格。 2(瑞士学徒制传承的原因 为何瑞士如此重视学徒制,主要有三个方面的原因: 首先，与瑞士的主导产业息息相关。 瑞士是一个著名的钟表王国，是一个以精密仪器为拳头产品的国家，这些行业的加工技术与工艺不仅需要现代技术，也更加需要传统的经验与工艺，而工艺性的知识或技能一般表现为高度默示性的知识，这种知识具有不可流动性和难以用文字固化下来的特征。正如Polanyi所说，个人知道的东西要远比他所能说的多，因此，“手把手式”的师徒制培训方式具有广泛的运用价值和空间，因为很多工艺化的知识或经验无法从课本上获得的，只能从师傅的口中获得。 其次，学徒制有助于隐性知识的传承和转移。 研究表明，人与人之间的信息沟通55%是通过肢体语言进行的，38%是用声音完成的，只有7%是用文字语言表达的。只有借助“手把手式”的师傅带徒弟的方式才能将那些高度隐性化的工艺性或技能性的知识传承下来。显性知识可以借助电子工具恰当地传播，而一个组织中传播技能或技艺的隐性化最有效的方式就是面对面传授。实 践表明，师徒制、个别面授及知识管理实践社区是迄今为止最有效的隐性知识传递方法。因为隐性知识不仅隐藏在人们的头脑中，而且是经常处于变化之中，即根据拥有者经验的更新而变化。 最后，与瑞士对知识管理的重视程度有关。 瑞士是一个重视知识和人力资本价值的国家，是一个自然资源极为贫乏的国家，由于高度重视知识资产和对知识资本的开发与利用，瑞士生产的产品的附加值极高，由此也创造了人均所得全球最高的美誉。 1.7 从知识管理看美国殡葬服务业的发展 近年来，美国殡葬服务获得了前所未有的发展，殡葬服务业从殡葬服务公司对少数社区的传统服务，扩展为面向社会全体公众的全方位的现代化服务，从而创造了美国殡葬服务的潮流，受到世界各国的关注。 促使美国乃至各国殡葬服务业发展的根本原因是知识管理的需要，即将知识进行代际之间传承的需要。古希腊的学者认为，所有知识都来源于个人的经验，而每个人对事物的感受是不同的，因此，知识仅仅是相对于个人而言的，没有绝对意义的知识。英国的洛克提出:“我们的一切知识都是建立在经验上的”。也就是说个人经验至少是知识的重要来源途径，而且经验化的知识往往不宜被文字化，因此，人在死亡之前不加以总结和以相当方式进行传承，这些知识就会随着人的离去而失传，这才是导致今天美国现代殡葬服务业蓬勃发展的真正根源。 ?案例1,IBM知识管理 (一)公司简介 IBM(International Business Machines Corporation)是国际商业机器公司的简称，1914年创立于美国，总公司在纽约州阿蒙克市。该公司是世界上最大的信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，后转为文字处理机，再到计算机和相关服务。IBM创始人为老托马斯?沃森，以后，公司在他儿子小托马斯?沃森的率领下开创了计算机时代。 IBM作为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的 成就最为瞩目。 首先，IBM创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。IBM软件部(Software Group)有五大软件品牌，包括Lotus、WebSphere、DB2、Rational和Tivoli，它们都是软件界的领先者。1999年以后，微软的总体规模才超过IBM软件部。目前，IBM软件部仍旧是世界第二大软件实体。 其次，IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续13年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22 358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前11大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括:惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。IBM在2005年提出了2 941项专利申请，虽然少于2004年的3 248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。2004年12月，IBM公司将全球的个人电脑和笔记本电脑业务出售给联想。联想拥有ThinkPad和ThinkCenter商标，并可在5年之内使用IBM品牌。 总之，IBM公司是备受世人尊重的公司。原因之一是在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另外该公司一直处于世界500强前列，这是因为公司一直坚持遵守“沃森哲学”:必须尊重个人;必须尽可能给予顾客最好的服务;必须追求优异的工作表现。 (二)知识管理的实践 1(让全球员工充分协作 对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”，而不仅仅是一项管理工作。IBM将更高、更快地提高人的工作效率作为IBM实施知识管理的主要目的。公司的知识管理系统被称为E-Workplace(电子工作环境)。 IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”:一是协作共享;二是应用系统;三是专家网络咨询。 在“协作”环境里，每个员工，即使是不停在全球范围内移动的员工，也可以连接系统，保持与其他人的交流与协同。如果一位IBM的经理进入到一个正在进行的项目中，他就可以随时掌握移动中销售人员的最新动态;可以观察项目中不同员工的工作进展;也可以保持与出差在外员工的在线联系与交流，可以召开网络会议，及时讨论和解决项目进展中的问题，因此，IBM素以迷宫式的“三维”组织架构而闻名于业界。 第二个境界是充分发挥应用系统的作用。新进入IBM的员工们，常常不容易弄清 楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给需要的人，这是IBM知识管理“第二重境界”所要解决的问题。在具体应用程序中，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。启动任务时，系统会自动按照需要分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。 第三个境界是“专家网络”，即借助网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。例如，如果有一个要面对银行客户的销售人员有相关问题需要解决，但是他对很多内部专家并不认识，就可以发挥这套系统的巨大作用:他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自己完成工作。不管这位专家是否在线。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的资料调出来，然后前方的销售人员可以通过系统与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。 2(培训、考核一体化 在日常培训部分，IBM的每个员工进入到系统中，系统都会根据员工的角色、职务、等级以及以往的培训经历评估将相应的课程提交给员工，并与绩效考核紧密挂钩，即对员工在某个阶段应该学习什么东西，在某个阶段应该掌握到什么程度进行考核。系统会自动跟踪每位员工每天学习的时间、内容以及投入了多少精力。在这种e-learning(网络学习)的环境中，知识和技能能够在有效引导和控制中进行有效传递。 3(IBM知识管理成效显著 据IBM公司统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。仅2001年一年，43%的员工培训由大约4万个在线的分散式教育进行，IBM就节省了超过3.95亿美元的培训资金。2002年9月，由于举行了8 600个e-meeting(其中1 000多个是客户与业务伙伴e-meeting)，仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。其实，费用的节省还不是IBM知识管理的最大贡献。一方面，知识共享与能力大大提高了对客户的反应速度。另一方面，经过“知识注入”的IBM员工能够在掌握专业化、标准化的沟通语言同时进行客户洽谈业务，从而大大提高了竞标和签单的成功比例。 4(IBM知识管理系统的逐步完善 IBM的知识管理并不是一蹴而就的，而是经历了长期积累的过程。在收购Lotus 之后，IBM将自已在知识管理中的一些应用程序陆续放到Lotus的平台上，目的是借助这些软件加强信息和知识分享。IBM还对全球的系统进行整合，将全球150个数据中心整合为16个，并形成了统一的网络。 知识管理离不开人与人之间的沟通，为了改变员工的习惯和惰性，IBM通过文化和考核来引导。一方面，公司规划团队员工的职业发展，另一方面，建设知识共享的文化，使员工都愿意共享自己的知识和经验，并且每年进行评估，团队成员会参与评估，并且是评估的重要依据。在IBM，技术是一个核心竞争力，将技术和经验藏起来对个人来说是在短期有好处，但从长期来说，分享经验收益会更大。因此，IBM的员工都乐于分享自己的知识。 (三)思考的问题 1(IBM知识管理的特色是什么,这些做法是否可以模仿, 2(IBM知识管理的经验是什么,如何借鉴IBM的这些经验, (IBM知识管理是否存在不完善的方面, 3 给CEO及管理者的建议 知识成为战略性资产，管理者必须具有知识管理战略的观念。 把握行业发展趋势对知识资产的要求及时优化企业的资本结构。 , 学会用知识管理的眼光审视市场竞争态势与企业经营行为。 , 用知识管理的理念审视企业的经营状况与核心竞争力。