营销渠道冲突分析 7919字 投稿：邓湂湃

营销渠道冲突分析 7919字 投稿：邓湂湃 营销渠道冲突分析 7919字 投稿:邓湂 湃 摘要:随着市场竞争的日益激烈，品牌竞争已经融入到渠 道竞争，渠道制胜已成为企业的经营共识，渠道冲突在所难 免。如何解决渠道冲突问题，提高渠道管理效率，是企业越 来越亟待解决的重要问题。可口可乐公司作为饮料行业的领 头羊，在渠道冲突管理方面积累了一定经验，也形成了一些 独特做法，但是也有相应的改善和提高空间。 本文在对营销渠道冲突理论进行阐述的基础上，对可口可 乐(中国)公司营销渠道冲突作为案例进行研究和探讨，具有 一定的普遍性和借鉴意义。 关键词:营销渠道;渠道冲突; 可口可乐公司 Abstract: With the competition becoming increasingly fierce and the brand competition combined with channel competition, wining by contribution is becoming a mutual recognition, but the Channel conflict is unavoidable. How to settle channel conflict, enhance the channel management efficiency, is an important question which beverage company urgently needs to solve. As the leading company, the Coca Cola has accumulated certain experience in the channel conflict management, also has formed some unique procedures, but also has the corresponding improvement and enhances the space. The research on how to improve Coca-Cola (China) company’s channel conflict management will provide a helpful guidance to this industry. In this paper, the marketing channel conflict theory expounded on the basis of the Coca-Cola (China) Company marketing channel conflict as a case study and discussion, have a certain universality and reference. Key words: Marketing Channel; Channel Management ; The Coca-Cola 一、营销渠道的冲突理论 1、渠道冲突 渠道冲突是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发他们之间的争执、敌对和报复等行为。 任何一个营销渠道在发挥其作用的同时必然存在着冲突，由于在营销渠道功能分配、利益分配或权利分配的某种安排，造成渠道成员感觉到利益受到威胁，而必然产生的一种反应，一般说来，渠道冲突是一个渐次发展的过程，包括以下几个发展阶段: 第一，潜在冲突阶段，表现为渠道成员之间目标的差异、以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等; 第二，感觉冲突阶段，冲突一方己感觉到这种差异的存在，开始出现以一方或多方的敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为; 第三，冲突阶段，渠道成员之间行为发生冲突，出现了争执、抵制、报复等对抗行为，到冲突解决后所产生的一些积极的或消极的影响。不要将渠道冲突与同样存在渠道中的竞争混淆。竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的行为。而冲突是一种直接的、受个人情感因素 影响的、以对手为中心的行为。竞争和冲突最重要的区别在于是否有干预对方的活动【2】。 2、渠道冲突的分类 根据成员之间的关系，分销渠道中的冲突可分为三种类型: (1)水平冲突:发生在处于分销渠道同一层次的相似公司之间;这种冲突可能出现在同类中间商之间，如两家超级市场，也可能出现在同一渠道层次的不同类型的中间商之间，如超市和百货公司之间。 (2)垂直冲突:产生于同一渠道的不同层次的成员之间的竞争，或产生与生产厂商与分销商之间的，为了争取对自己有利的交易价格而发生的冲突，例如批发商和零售商之间的冲突批发商和制造商之间的冲突。 (3)多渠道冲突:通常发生在同一层次不同类型的中间商之间。某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品(服务)时，可能会让渠道成员心中不满，工作积极性不高，甚至成员之间不合，关系恶化，造成分销渠道畅通性、流通能力严重下降，降低服务质量，造成最终用户的不 满，影响产品的销售。 3、渠道冲突的原因 营销渠道冲突形成的原因可分为:利益不一致、经营手段差异、决策权分歧、目标不一致。渠道冲突主要表现为以一下几种[19]: (1)公司销售部门内部的差异:由于公司的销信部门按产品线分为各个市场销售部、在每个销售部门又分为小的销售支部，各部门为了完成自己的指标，会产生抢资源、争客户的现象，每个部门会选取他们重点支持的分销商，造成公司资源的浪费，分销商网络的重复建设。 (2)分销商之间的差异:由于各分销商之间经营管理水平的差异、客户资源的不同，以及与某公司谈判能力的不同，导致了公司可承受的市场最低价格不一样，对于实力较强的分销商，异地窜货和低价竞争较为严重扰乱了市场秩序，造成了广大中小分销商的不满，但是为了销量的提高、市场的扩大，厂家对此类分销商缺少有效的制约手段。公司也在提高市场占有率与健康的分销网络之间寻求平衡。 (3)目标顾客的归属差异:目标顾客是渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象。拥有目标顾客意味着拥有销售机会。在渠道运作中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客发生冲突。企业面向目标顾客的销售队伍不可能与分销商共享同一个目标顾客，一个顾客在一个场合只能与某一渠道进行交易，:这样容易引起渠道的水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。 (4)制造商与中间商在决策方面的差异:在同一目标市场上，制造商倾向于密集型分销，以扩大市场占有率，提高自己的竞争性和利润率。分销商则希望独家分销，以降低自己的竞争压力。而对产品经营密度来说，分销商则倾向于较宽的商品组合，这样可降低自己的经营风险;而制造商则希望经销商独家代理自己的商品，以便于更好地控制渠道成员和贯彻渠道策略。 (5)存货水平问题间的差异:分销商为了自身的经济效益，希望把存货水平控制在最低的水平。而存货水平过低义会导致无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。 (6)销售区域归属差异:销售区域的划分使渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲突。这个问题的本质是渠道成员在经销制造商的品牌时能否获得足够的销售额与利润，:否则，将产生较大的经营风险。同样，公司内部也面临这个问题，唯一方法是精确合理地划分销售区域，以便让现有的销售商在品牌内竞争加剧的情况下也能发展自己。渠道冲突的根源产生于渠道成员的依赖关系，这是因为渠道成员之间需要相互利用他人的资源。无论渠道冲突高低，都必须采取措施解决渠道冲突，当渠道冲突对渠道成员现在和潜在利益影响小时，对渠道冲突只要适当加以关注即可。 二、可口可乐(中国)公司营销渠道冲突管理存在的问题 截止2004年，我国有规模以上饮料生产企业961家，这些企业实现工业总产值914.82亿元，产品销售收入878.18亿元，利税总额104.48亿元，从业人员17万人[3]。 由于饮料行业竞争的激烈性及复杂性，无论是通路客户还是终端客户普遍反映:生意难做、利润薄、竞争无序、厂商合作问题多。同样作为厂家也普遍反映:经销商的要求越来越多、市场价格越做越低、销量的提升越来越难。可口可乐(中国)公司的渠道管理体系同样面临这样的问题和挑战。 1、可口可乐(中国)公司营销渠道的冲突与特征 渠道冲突是企业营销活动无法回避的一个问题，面临渠道冲突时，首先应当对于冲突的类型进行分析，确定冲突类型，然后对其进行特征分析，为对渠道冲突实施科学管理提供决策依据。以下是本文对可口可乐(中国)公司营销渠道冲突类型所作的归类和特征分析。 (1)垂直渠道冲突 垂直渠道冲突是渠道上下游的冲突，即在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。渠道上下游的冲突较之上述不同品牌的同一条渠道的冲突要更常见。其特征如下: ?许多可口可乐(中国)公司分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性; ?下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战; ?由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。可口可乐(中国)公司出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。 (2)水平渠道冲突 水平渠道冲突类型是不同品牌的同一条渠道中的冲突。在可口可乐(中国)公司同一渠道模式中，存在同一层次的可口可乐中间商之间的冲突。该渠道对持有不同品牌的厂商(包括可口可乐公司)来说都很重要，都誓在必得，目的是尽快进入市场。其特征分析如下: ?可口可乐(中国)公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商; ?上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位; ?中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意; ?不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突; (3)多渠道冲突 多渠道冲突是同一品牌的渠道内部的冲突，即可口公司建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一碳酸饮料市场时所产生的冲突。特征分析如下: ?可口可乐(中国)公司开拓了一定的目标市场后，中间商在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取可口可乐(中国)公司更多的青睐[8]; 产生冲突，特别是一些利益受到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器; ?一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力; ?冲突的原因大多是可口可乐(中国)公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内产生互相倾轧现象;也可能是可口可乐公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力; ?在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售， 大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会产生冲突; ?窜货与低价出货是可口公司渠道冲突最常见的方式。 2、可口可乐(中国)公司营销渠道冲突成因分析 渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行存在问题，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病。可口可乐(中国)公司营销渠道冲突的成因可以归纳为以下四个方面: (1)渠道政策多变导致渠道冲突 长期来，可口可乐(中国)公司在渠道冲突管理中，逐步推行“渠道体系”内部的专供，在大力开发市场的同时，对于以往只要拿钱就能提货的做法进行了改革，规定只有签订合同，成为可口公司渠道体系成员之后，才能提货销售，其他的即使拿钱来也不能发货。因此，原来一些习惯于获取“暴利”的经销商，习惯性的采用“窜货”和“杀价”的方式获取更多的销售份额，导致区域之间的渠道冲突产生[9]。 (2)竞争格局多变导致渠道冲突 由于可口可乐公司在销售上的迅速崛起，使得主要竞争对手-百事可乐感觉到空前的压力，他们在一些地区或暗示终端采取进货价购进，低于进价销售的办法，对可口可乐公司进行打击。 (3)竞争的加剧削弱了公司对渠道管理控制力 由于可乐品牌越来越多，产品同质化程度越来越严重，各厂家越来越重视产品在终端售点内的生动化工作。随着零售业态的现代化发展，可口可乐(中国)公司的渠道管理由原先单一的经销商管理，不得不转变为多渠道管理，各渠道客户的经营方式及主要问题均不相同，为可口可乐(中国)公司的渠道管理带来了巨在的挑战。 (4)内部管理差异导致的渠道冲突 对可口可乐(中国)公司渠道冲突进行分析，实际上，大部分的渠道冲突，往往和公司自己有关。由于销售任务压力大，部分可口可乐区域公司为了完成自己的销售目标，对于渠道的窜货乱价行为暗中支持，甚至采取“赊销”的办法加大销量，使得渠道冲突加剧。 (5)非渠道成员介入导致渠道冲突 可口可乐(中国)公司产品的畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突。部分曾经销售过而现在通过渠道冲突管理后不在体系内的经销商和终端，也通过各种关系期望得到一些产品销售，客观上为区域间窜货提供了支持。 (6)各级批发商普遍存在经营意识落后、管理差的问题 批发商的影响力与零售业态的发展成反比关系。零售业态越成熟的地区，批发商的影响力就越低。可口可乐(中国)公司营销渠道冲突的行为虽然产生在经销商或渠道的各个环节，但真正的根源其实在可口可乐本身，在于渠道管理缺乏战略思考、战略执行上存在偏差、渠道管理思想缺乏系统思考加之不匹配的市场服务能力等更加深层次的原因上。 三、可口可乐(中国)公司渠道冲突创新管理的外在推动力 领导全球的市场研究公司AC尼尔森的市场预测报告认为，到2010年中国零售业预计具有如下6个发展特点: ?卖场将加快发展，到2005年将占有40%的零售市场份额; ?货仓卖场/量贩店将逐步代替低效率的一级批发商; ?在前27位的城市中，现代渠道将占有80%的市场份额; ?当地的超市获得更加重要的零售地位; ?零售业将通过合作/合并出现强大的本地客户; ?传统零售渠道在每个品类中仍然非常重要。 随着零售业态的快速发展，零售商的规模越来越大型化，影响在渠道成员之间分派分销任务。原来是批发商或制造商的职责，现在却越来越多地由大型零售商来完成了。批发商欲要在市场竞争中保有一席之地，必须走出由坐商到行商的关键一步。在一级城市以及经济比较发达的二级城市中，纯粹的“坐商”正在趋于消失;部分经销商将服务的重点转向了广大的乡镇市场。 四、可口可乐(中国)公司渠道冲突管理创新模式的系统性思考 第一，对可口可乐(中国)公司正在进行的创新尝试，如冲突管理的组织机制、过程及关系协调机制、重点客户管理机制等方面，笔者认为应遵循精益管理的思路，运用精益原则，简化日常业务操作，建立更多合理的程序，并减少重复性工作，关注核心业务流程，加强信息传递和共享，更快地对客户(特别是重点客户)需求做出响应。 第二，笔者认为目前亟待建立渠道冲突预警和基于协调的渠道绩效评价，对于化解冲突于无形至关重要。 第三，渠道冲突管理重新运行机制需要组织保证。因此，有必要在企业内部成立虚拟化的支持网络，通过制度明确责任结构。公司应该组建一个由分管营销的副总直接领导、由营销部门、公关部门、生产部门组成的跨部门虚拟管理网络。 组织架构模式平时采用网络化结构，在冲突出现后采用矩阵式结构，其好处是通过高层领导组织协调和制度规范，在不同部门之间搭建一个“法约尔桥”，这样既可以保证日常采取会议制、冲突发生时采取团队制工作模式的有效运行，也不会增加组织运作成本。 五、小结 通过对营销渠道冲突的探讨，及将碳酸饮料快速消费品领域的强力领导者作为案例进行分析，，对其在渠道冲突管理中存在的问题、成因分析、以及创新模式构建具有一定的普遍性和指导意义，可以给那些正在面临跨国企业挑战以及即将走出国门参与国际竞争的国内企业提供可资借鉴的经验。 参考文献: [l]菲利普?科特勒著.营销管理(梅清豪译)[M].第n版.上海人民出版社，2003. [2]佘廉，高风彦，李东久.企业营销预警管理〔M〕.河北:河北科学技术出版社，1999. [3]沈钱忠.“两乐”渠道开发之我见.销售与市场.2002(l1) [4]沈立权.百事可乐(中国)公司营销渠道冲突管理策略研讨[D].上海海事大 学硕士论文，2005. [5]罗森布罗姆.营销渠道管理(第6版)[M].北京:机械工业出版社，2003. [6]庄贵军.权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论.北京商学院学报 [J].2000(l) [7]孙伟.企业分销渠道冲突预警管理研究[D].武汉科技大学硕士论文2005. [8]谭长春.可口可乐的渠道创新[J].销售与市场，2006(10). [9]谭长春.渠道平衡-可口可乐“无处不在”的魔法石.中国商贸，2004 [10]张中元，孙伟，陈涛.国外渠道冲突理论新进展[J].现代管理科学， 2004,(4) [l1]陈涛.国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理， 2003(8). [12]谭长春.渠道平衡-可口可乐“无处不在”的魔法石[J].中国商贸， 2004(2). [13]李飞.分销渠道管理[M].北京:清华大学出版社，2003. [14]周莹玉.营销渠道与经销商关系策划[M].北京:中国经济出版社，2003. [15]袁玉坤，关系型营销渠道的类型和发展对策[J].商业时代，20O6(14). [l6]史蒂文?惠勒，伊万?赫什.渠道冠军〔M〕.北京:中国则政经济出版社， 2004. [l7]1996.谭长春.渠道平衡-可口可乐“无处不在”的魔法石[J].销售与市场， 2004(2). [18]李蔚.企业营销预警指标体系研究的现状与问题[J].四川经济研究， 2003(4) [19]郭晓宇.营销渠道冲突理论研究-成因与管理[D]，中国优秀硕士论文， 2004.2. [20]席红格.营销渠道的冲突理论与应用研究[D]，中国优秀硕士论文， 2005.12. [211刘满凤，黎志成.顾客满意度的测评〔D〕.统计与决策， 2002(7). [22]Robert W. Little，Power and Leader shiPin Marketing Channel， Proceedings of the Alllerican Marketing Association(Augest1968). [23]James F. Moore. The Death of Competitions [Ml. Art S & Lieensing international，Ine.1998. [24]Duneall T.and Moriartv.5.DrivingBrandValue[M].MeGraw-Hill.1999. [25]Kevin Lane Keller .Strategic Brand Management :Building，and Managing Brand Equity[M].New Jersey: Prentiee HallInc.， 1998. [26]Gaski ,J.F(1984).The theory of Power and conflict in channels of distribution .Journal of Marketing. 营销渠道冲突管理研究 摘要:随着市场竞争的日益激烈，品牌竞争已经融入到渠道竞争，渠道制胜已成为企业的经营共识，渠道冲突在所难免。如何解决渠道冲突问题，提高渠道管理效率，是企业越来越亟待解决的重要问题。可口可乐公司作为饮料行业的领头羊，在渠道冲突管理方… 冲突管理 ——基于营销渠道冲突的研究 专业:企业管理 学生:*** 摘 要 本文首先对冲突管理、渠道冲突管理相关理论进行研究，确立全文的理论基础。然后研究了渠道冲突形成原因相关理论。结合冲突成因相关理论，分析了渠道冲突的管理策略相关理论。最后结合理… 破解网络渠道与线下渠道冲突难题 愈来愈多的企业都面临着网络销售渠道与线下渠道相冲突的问题，在电子商务已经如火如荼的今天，仍然有部分企业还在艰难的抉择。笔者与诸多企业有过沟通，他们之所以迟迟不开展电子商务，其 中一个最重要的原因是企业还没有想清楚如何解决… 五金行业电子商务与线下渠道冲突分析 发布时间:2011-6-26 信息来源:中国电子商务研究中心 网络渠道与线下渠道的冲突难题，已经让越来越多的企业感到棘手，甚至成为这些企业进军电子商务的拦路虎。笔者认为，要解决这个问题不难，难就难在厂家是否有良好的… 本文由第一文库网(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处～