领导影响力研究

领导影响力研究 领导影响力研究 领导影响力研究 ?中国科学院"科技领导力研究"课组 1.引言 领导者的中心工作是通过影响被领导者来实现组织 的目标.其影响力的大小和范围直接决定着领导能力和 成效.实证研究也证实了领导影响力的重要性,据美国哈 佛大学教授,着名领导学家约翰?科特对15位有关组织 的高级领导人进行的深入研究表明,在组织领导者面临 的诸多挑战中,如何强化对他人的影响力至关重要. 根据本课题组提出的领导力五力模型,领导力是由 感召力,前瞻力,影响力,决断力和控制力五个方面的能 力组成的能力体系.其中,影响力是领导者通过各种手 段,途径,方法,技能和艺术来积极主动地对追随者施加 影响并改变其信念和行为的能力或能力体系,是一种软 约束力.本文在回顾影响力相关研究的基础上,概括了 领导影响力的五个关键要素,建构了基于五个关键要素 的领导影响力模型,了领导影响力的内容,最后归 纳了领导影响力的几点结论. 2.领导影响力研究综述 2.1领导影响力的范围 "影响(influence)"是指最广泛意义上的权力,往 往与领导力有关.广义的影响包括以通常的方式(如改 变满意度或绩效等)改变他人的能力和促使他人采取 行动的能力.影响力(influencepower)是指一个人用以 影响另一个人的能力,这种影响使后者能够根据前者的 意愿来做事. 在很多情况下,权力(power)与影响力的概念可以 互换.美国社会学家WRier等在其文章中转引美国着名 经济学家Pfeffer的观点,认为权力就是"影响行为,改变 事情的进程,克服阻力和让人们进行他们本不会做的事 情的潜在的力量".而德国着名社会学家马克斯?韦伯认 为,权力是"社会关系中的一个行动者扮演某种角色以 排除阻力达成自己意愿的可能性".从这些学者的论述 中可以得出这样的结论:权力就其本质而言也是一种影 响力,但权力带有更多的强制性色彩,只是一种特殊的 影响力. 近年来,一些学者倾向于在社会交换结构理论的基 础上研究权力,而在身份个性与期望状态理论的基础上 研究影响力.WRier等就影响力与权力问题提出的观点具 有一定的代表性,他们认为,权力是由社会结构决定的, 在相互关系中提供利益的能力,是基于交换的.而影响力 是在社会互动中改变他人信仰,态度,预期状态的能力. 不涉及对于资源的控制.因此,他们认为,影响力是改变 他人的认知模式,认知内容,情感倾向和期望状态的能 力. 虽然不同学派和不同的研究者对影响力的范围与 界定在认识上存在着一定的差异,但他们都认为领导者 的行为对单个或成组的追随者的心理反应有着最直接 的影响.追随者的态度,情感,感受,动机和期望都会随 领导者的表现而改变.追随者对组织和工作的满意度, 组织忠诚度,工作动机,工作压力以及团队凝聚力,都与 领导者影响力水平的高低密切相关. 2.2影响力的内涵与构成 从影响力与权力的区别出发,我国一些学者认为,领 导影响力分为权力影响力和非权力影响力.其中,权力影 响力是由社会赋予个人的职务,地位和权力而形成的,带 有法定性,强制性和不可抗拒性,为领导者所仅有.进一 步分析,权力影响力由三方面因素构成:传统因素,指人 们对于"官"的畏惧和服从;职位因素,指职位赋予的个 人的左右下级的力量;资历因素,指因个人历史原因而形 成的对他人的影响.非权力影响力是以领导者个人的品 德,才能和学识为基础而形成的,主要包括品格,才能,知 识,感情四个因素.学者解华认为,情感沟通,关系协调和 激励作用构成了柔性化领导影响力的基础.学者肖振学 将基于领导者个人魅力与追随者高度认同的参照权力看 做是领导影响力的基础.学者谢晓非,陈文锋等从实证的 角度证实了影响力的权力,关系和人格的三维度结构. 从领导者影响力决定因素的角度,学者马洪波认 为,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广 大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者;要在行 动上热情宣传自己的主张,尽力说服他人;在个人自信 心的基础上追求权力和成就,而且乐于主动提高领导能 力和领导艺术.在客观上有三方面的因素制约着领导影 响力:行业背景或从业经验,个人价值观与沟通能力. 从社会交换的角度,美国学者Blau认为,社会交换 的动力是期望从别人那里得到回报,因而社会交换是影 响力的来源.社会交换包括情感交换,利益交换,支持交 换和资源交换.交换中付出多的一方具有较大的影响 力.社会交换不同于经济交换,两者最基本和最关键的 区别是:社会交换带来未作具体规定的义务.而经济交 换必须由双方严格确定有待交换的准确数量.社会交换 与经济交换的性质区别,决定了只有社会交换才会真正 引起个人的责任,感激和信任感,而唤起他人的责任感, 感激情绪和信任感,是领导影响力的重要内容. 综上所述,决定领导影响力的主要因素包括:(曼)动 机.从某种意义上讲,影响力是一个社会交换过程,领导 者要影响追随者,首先必须了解追随者的动机.?利益. 社会交换主要是一种利益交换,追随者对领导者的追随 通常是有条件的,这些条件就是各种利益(包括物质利 益和精神利益).?关系.如果领导者与追随者之间建 立了情感关系,那么追随者就会调整自己的态度和目 标.情感也是领导者影响追随者的一种主要手段.?权 力.在此权力大体相当于权力影响力,是影响追随者的 强有力的手段.?沟通.影响的实质就是沟通,是通过领 导者与追随者的交流来实现影响的过程. 2-3小结 基于领导影响力的五个要素,本课题组认为,领导 影响力是在洞悉需求与动机的基础上,通过满足被领导 者的利益或权力需求,与被领导者建立友情,实现良好 沟通等手段,改变利益相关者的行为,以提升领导绩效 和实现组织目标的能力. 3.领导影响力的模型与要素 3.1领导影响力模型 要有效地实现对追随者和利益相关者的影响,需要 在若干方面做出努力.美国学者Howel&Costley在其 《有效领导力》一书中认为,领导是领导者通过外显行为 作用于追随者的心理反应,从而影响追随者行为的过程 (见图1). 图1追随者动机管理与领导者目标实现 从图1可以看出,追随者的需求决定其动机,动机 决定行为,行为产生绩效,而领导者所确定的目标就是 通过追随者的绩效来体现的.就此而言,影响追随者的 根本是影响或改变其需求和动机.但仅仅影响追随者的 动机还不够,追随者的行为对于领导目标的实现更为直 接,而利益交换,情感交流,权力机制,沟通方法等都是 影响追随者行为的有效途径,因而所有这五个要素就构 成了本课题组提出的领导影响力模型(见图2). 图2领导影响力模型 借鉴Chapman和0'neil的领导力公式(Chapman and0'neil,2004),领导影响力各要素的关系可以用下 述公式表示: 领导影响力=? {}×动机管理 3.2动机管理 动机是行为的原因,是决定行为的内在动力.从心 理学的角度讲,动机被认为是一种反映了个体对不同刺 激作出反应的中介变量.动机作为个体面对外界刺激采 取行动的中介,其种类和强度的变化将直接引起行为与 行为结果的变化. 已有大量研究证实,在同样的训练,经验,能力,技 术以及环境条件下,动机水平的差异决定了人的任务操 作成绩的优劣.人作为有思想,有感情的高等动物,其动 机非常复杂.动机的种类繁多且彼此交叠,在同一时刻, 个体可能有一个压倒性的动机,也有可能是若干矛盾的 动机同时起作用,从而在行为上表现为两难或茫然.领 导者对追随者的动机施加影响,实质是期望通过外在推 动与追随者的内在动机的共同作用,影响或改变追随者 的动机.正因如此,只有了解和掌握了追随者的动机模 式与结构,才能预测影响的结果.动机的复杂性使得这 一 任务变得困难,但是也使影响方向和角度变得更加具 有灵活性. 影响是一系列改变被影响者心理过程的行为,其逻 辑起点是了解被影响者原有的心理状态.在组织领导过 程中,明确利益相关者内在动机的状态,是施加影响的 先决条件,也是影响的起点.只有在洞悉了利益相关者 的内部动机结构以后,才能因势利导,将其个人动机与 组织目标相结合,实现领导目标. 3.3利益管理 利益管理的核心在于激励,是从结果的角度对被领 导者和利益相关者的影响.激励的本质是激发并维持被 影响者的行为,是运用物质和非物质手段实现影响的策 略. 对于领导者来说,可以使用组织内的正式奖赏体系 以及非金钱方式管理被领导者和利益相关者的利益,从 而实现对其影响.薪酬和奖励是人们在工作中获得认可 的主要体现方式,越来越多的人将所获得的金钱报酬当 做衡量自身价值的一种手段.除了正式奖励以外,表达 奖励的方式还有口头认可及颁发证书或奖章及其他有 形的礼物等,许多研究已经证实这些奖励方式确实有影 响力,而且有无限的利用潜力.近年来,内在的奖励方 式,即工作本身带来的奖励,如工作意识,创新机会和工 作本身的挑战性等因素也越来越受到重视,在提高工作 满:意度,奉献程度,耐力程度以及绩效水平等方面,这种 奖励方式远比增加薪水和附加福利重要得多. 3.4关系管理 美国领导学家约翰?科特对15位卓有成效的领导 者的研究表明,擅长处理与上级,同事,下级以及组织外 各类有关人员的关系,是成功领导者成功的必要条件之 一 .关系管理是实施影响力的重要手段,关系管理通过 建立和发展组织内外部追随者和利益相关者的关系,为 工作奠定基础,赢得认同和支持. 建立关系的关键是信任,人们往往愿意追随自己所 喜欢和信任的人.而信任的建立是双方的,在得到别人 的信任之前,领导者首先需要信任别人.缺乏信任的关 系会停留在谨慎和猜疑的低水平上.领导者往往通过勇 于表达自我.也善于鼓励别人,从而与追随者建立相互 信任的关系. 支持型领导理论详细阐述了关系管理在形成领导 影响力中的重要作用.支持型领导关心下属的身份地 位,健康幸福和需要,用理解和体贴的态度对待下属,鼓 励下属在职业生涯中获得进一步的发展.这样的领导者 往往乐于向下属表达信任和尊重,从而提升他们的自我 价值感和重要性.研究证实,这样的领导行为是有效的, 因为它满足了人们对于赞赏,尊重和发展的需要.这样 的领导行为也提高了员工的凝聚力,合作关系和情绪健 康水平.在着名的密歇根大学的领导行为研究中,这样 的领导行为被称为"关系导向型行为".相当多的领导 学研究显示,组织成员之间的关系(包括上级和下属之 间的关系以及下属之间的关系)与组织的竞争力,学习 能力和组织绩效有密切关系.实证研究显示,高关系团 队的平均生产率是一般群体的三倍.这也说明了关系管 理的重要性. 3.5权力管理 权力是影响他人的潜在能力.定义中"潜在"的含 义,是指在某些情况下只需展示权力而不需要使用权力 就能产生影响效果.权力管理涉及理解权力的来源,建 立牢固的权力基础,权力的使用以及授权等几个方面的 内容. 对于权力的研究显示,权力有五种来源:奖赏权力, 指给予他人奖励的能力;惩罚权力,指给予他人惩罚的 能力;法定权力,指基于职位高低而对他人产生的影响 力;参照权力,指由于被领导者对领导的深厚情感而使 得领导者具备的对被领导者的影响力;专家权力,指领 导者由于具备专业知识而对追随者产生的影响力.领导 者这五类权力的大小是不平衡的,从而形成了不同的权 力模式.每一个具体的领导者,其所具有的权力模式取 决于他本身的特点,被领导者的特点以及所处情境的特 点.成熟的领导者善于根据影响对象以及当时的环境条 件而选择性地使用某一种或某几种权力. 在领导职业生涯早期,建立稳固的权力基础是保证 领导者今后工作有效性的基础,也是权力管理的重要组 成部分.约翰?科特认为,要成为称职的领导者,应该在职 业生涯早期就开始将建立权力基础放在中心任务的位置 上.为完成这一任务需要在五个方面进行努力:积累相关 信息,建立合作关系,提升个人技能,控制重要资源,建立 突出业绩.在这一过程中,机会的把握非常重要. 权力的有效使用是一个通过学习而掌握的行为模 式.具体权力策略的选用,受到领导者的相对权力,领导 者试图影响他人的目的,领导者对于被影响者服从他的 程度的期望以及组织的文化特点的影响.领导者可选择 的权力策略的种类及其使用策略的技巧直接影响到其 权力的有效性.因此提高领导者的权力策略技巧是提高 其领导效力的途径之一. 领导者进行权力管理的实质,是在了解自身权力来 源的基础上,建立稳固的权力基础,熟练掌握权力策略 使用技巧.并根据实际情况,通过和教育,帮助下属 在一定范围内建立和使用权力以达成组织目标的过程. 3.6沟通管理 领导过程从某种意义上讲是一个沟通过程,是一个 建立关系的互动过程,是了解动机,了解利益和实施领 导的过程.在沟通中,领导者通过与被领导者心灵的碰 撞和观点的融合,使得有效领导成为可能.有效沟通是 影响力得以达成的基本方式.沟通是建立关系的手段和 方式.约翰?科特对领导者时间使用模式的研究发现,卓 有成效的领导者把百分之七十的工作时间用于与他人 面对面的沟通. 沟通不是单向的,领导者的倾听和反馈也是沟通的 重要组成部分.良好的倾听是卓越领导者的一个重要特 点.在倾听中,领导者获得的不仅仅是信息,还有被领导 者的感觉和思想,这是了解被领导者的动机和需求的关 键.反馈会极大地提高人们的生产力,清晰的目标和详 尽的反馈能使人们进行自我校正,并焕发出进一步付出 努力的热情.而且个性化的反馈能够在领导者和被领导 者之间建立信任. 4.结论 本课题组的结论和创新点主要包括以下几点. (1)领导影响力是在洞悉需求与动机,利益与关系 的基础上,运用资源和非资源手段,改变利益相关者的 动机与需求,认知模式,情感倾向和期望状态,以实现组 织目标的能力. (2)领导影响力的构成要素主要包括动机管理,利 益管理,关系管理,权力管理和沟通管理等五个方面,这 些要素构成了领导影响力模型. (3)在领导影响力模型中,对被领导者和利益相关 者现有心理状态的洞察和了解是影响的基础.在此基础 上,各利益相关者的兴趣点,各方利益交换以及相互需 要,以及各利益相关者的依赖对象,共同利益者,合作与 竞争伙伴,公共关系等社会网络是影响的制约条件.而 巩固与使用权力以及有效的沟通与激励是实现影响的 直接手段. (执笔:苗建明,系中国科学院研究生院副 院长,中共中国科学院党校副校长;霍国庆,系 中国科学院研究生院管理学院战略管理研究中 心主任,博士生导师;刘蓉晖,系中国科学院研 究生院管理学院副教授) 责任编辑王秀芳 E-marl:ldk】【wxf@163.com 32