绩效考核核心内容

绩效考核核心内容 一、 有效测评方式——考核 （一） 基本观点 1.考核 2. 绩效考核的作用 （二）绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 （2） 目标与考核的层次水平 2.绩效考核的原则 （1） 公平原则 （2） 严格原则 （3） 单头考评的原则 （4） 结果公开原则 （5） 结合奖惩原则 （6） 客观考评的原则 （7） 反馈的原则 （8） 差别的原则 3.绩效考核的特点 4.对应考人的一般要求 （1）制定应考人的基本条件 （2） 规定各种职务的资格 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 （4） 考核人员还应具备一定的数量 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 （1） 组织绩效考核 （2） 整理绩效考核效果 （3） 绩效评价 2.绩效考核评价的种类 （1）奖金分配考核 （2） 提薪考核 （3） 业绩考核 （4） 人事考核 （5） 职务考核 （6）晋升考核 3.考核机构及职责 例1：一个不够理想的经理候选人 例2：一个理想的服务中心经理候选人 二、绩效考核的实施 (一)考核选择依据 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 2.考核的信度和效度 3.绩效考核的精度 4.易于操作 5. 适应性 (二)绩效考核的科学方法 1.报告法 2.工作标准法（劳动定额法） 3.相互考核 4.排队法 5.因素评分 6.量表法 7.AFP方法 8.点因素法 9.强迫选择法 10. 面谈考核法 11.人事考评表 12.短文法 13.目标管理法 14.合成法 15.关键事件法 16.对照法 (三)绩效考核要素体系与标准 1.内容 2.设计方法 3.评估程序 4.考核要素体系设计步骤 5.考核标准 (四)绩效改进计划 1.切合实际 2.计划要有时间性 3.计划内容要具体 4.计划要获得认同 5.绩效改进指导 (五)考核时间安排 （一） 基本观点 1.考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员 工的工作成绩作出考核和评定。人力资源心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核 与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和 评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据 精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明， 同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个 重要内容。 人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的 工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时 也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可 能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好 的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！” 绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定 其工作成绩。考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工 心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工 作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通 过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要 目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且 有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资 源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。 因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意 愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。 绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它 呢？是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。 绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用 来达到很多管理目标。 员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时 有不同的侧重。 “德”主要包括思想作风、职业道德等方面。 “能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工 作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。 学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。 工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能 力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。 身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。 “勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具 体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学 肯钻，任劳任怨；是否达到规定的出勤率。 “绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括 ：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。 所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器 转的从属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集 中地体现在企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增 加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不 仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任 心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的 专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来 说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普 遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础， 与他对企业的贡献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗 位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗 位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标 成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作的执行情况，表现出不同 的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的 成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。 所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率 等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如 流水线上的操作工。即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销 任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务， 和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工 愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。 2. 绩效考核的作用 通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就 需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是人力资源部门的 一项重要任务。 工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工 作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提 供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价， 使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。 工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工 资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照 考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从 两个方面运用考评手段： ? 在全面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面 的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。 ? 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常 运用。 工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔 的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担 不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗 位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部 门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作 职务。 工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟 一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格 地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的 反映来看，效果都比较好。 因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所 规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核， 是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工 作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的 评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的 报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部 门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此， 绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配 方面的人力资源管理决策；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的 计划等等。 绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析 来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核 中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此， 考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。 (二)绩效考核的目标、原则、特点 1.绩效考核的评价目标 （1） 评价目标 绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低， 以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标 准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核 的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立。并同意此项考核标准，以此作为管 理和执行的依据。 绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。因为员 工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。 员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项 最基本的开发需要。员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作 的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法 是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性就提升了。如 果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考核的目标主 要在于两个方面：开发和评价。 最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方 面的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用 绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员 工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个 员工将得到高报酬的职位。 人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提 升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工 最值得提升或向别的好的工作变动。 绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通过把员 工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管理者可能会发 现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因 此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决 策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。 绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职责的确 定、绩效考核内容及其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个 人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是 不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考核，其考核的内 容和方法都不一样，其考核机构的确定也有区别。 （2） 目标与考核的层次水平 绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方 面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一 起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析。人力资源管理心理学把绩 效考核分成五个层次水平： ?企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气 氛等。 ?部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛 等。 ?个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效 果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治愈病人数量， 等等。 ?个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方 式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。 ?影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾 向。 在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋 级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第?、?层次水平为主，对个人 工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反馈，以便改进工作。 绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使员工认 识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知 道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了 解决不好的工作表现而设计的。 考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明员工 某些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过 训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由 于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别区分开。 2.绩效考核的原则 为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一 般有以下几条： （1） 公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真 实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。 公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应 当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对 全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接 受的态度。 （2） 严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真 实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严 肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 （3） 单头考评的原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最 了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接 上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接 上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组 织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4） 结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以 使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继 续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防 止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 （5） 结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种 赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联 系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6） 客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗 入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观 事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。 （7） 反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明 不足之处，提供今后努力的参考意见。 （8） 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用 等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。 注：除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并 能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。 3.绩效考核的特点 员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进 行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实 际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了 招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是 把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、 意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理 的一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的 标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。 一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有 不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。 怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的 情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和规范化。 企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布 置考绩计划，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出 具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的 考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核， 以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者”、“能 人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达到管理的高效率。 企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部 门经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮动 工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同 的标准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制， 为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者 进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级 经理及人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程 序。 4.对应考人的一般要求 对于应考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定应考人的基本条件 应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就国内而言，其主要的基本条件，包 括：?学历，这在国内本很受重视（假文凭的泛滥足以说明）；?经验；?户口，应考者 多规定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；?年龄， 通常规定最低年龄需在18岁以上，最高年龄需在65岁以下；?性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；?家庭成员任公职的人数，对同一家庭 任公职的人数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。 （2） 规定各种职务的资格标准 资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期遇到晋升 机会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此 种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有 该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。 （3） 注意考试的客观性、有效度与可信度 为了达到考试的预期目标，应注意：?客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标 准而不受个人主观的影响 ；?有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予 以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效； 二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在 工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；?可信度， 测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前 后两次所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式 表示，就此两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作 测验，根据此两部分成绩间的相似性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。 （4） 考核人员还应具备一定的数量 由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核得出的 数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而 且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合 条件的人员进行考核，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。 综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学性和客观 性。根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情 况”为主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水 平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在 充分研究分布图的普遍性和特殊性的基础上，合理地确定分数转换等级的标准。 (三)绩效考核的实现 1.绩效考核程序与评价因素 在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的 实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的， 那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理 的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣 的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。 一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也 不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容 ：绩 效考核目的确定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标准和范围 ；选择绩效考核方法 ；选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈 。当然，一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序 的每一项，一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们 可能把程序中的某几项合并为一项。具体的流程如下所示： （1） 组织绩效考核 ? 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影 响着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的科学性、目 的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。 ? 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集 中在某一场所进行考核。 分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照 标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起 来使用。 ? 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和 评判数据。 a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标。 b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。 采用的比较多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和 资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。 c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾 经对1500多种考核测量标准作考察，发现有60%的测定采用了管理人员对下级工作情况 评判的方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以管理人员（上级）的 评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。 ? 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以 进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解， 对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。 考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保 密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。 （2） 整理绩效考核效果 考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、 数理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。 ? 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人 员对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进 行分类。 ? 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素 中所处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这 一考核要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能 够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况，提高考核的信度和效度。 ? 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结 果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。 ? 考核结果的表示方法。 a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果的 分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式。 b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在 数字描述基础上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。 c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示 考核的结果的方式。 （3） 绩效评价 工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培 训、报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对人力资源管理 部门来说，有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据 过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去的话，就需要指明这三 个员工中谁有最佳的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求发展，了解记录员工 个人的优点和缺点也是十分重要的。 与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简 历（基本情况）等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考 评和各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提 拔的决定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管理职务，就必须在长期的努力工 作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发 员工积极性的有力手段。 这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与 单位的整体任务完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定 影响个体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体需要和要求。 目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设 在人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便 迅速。这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效。如果主管已经运用工作要项及绩效 标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标 准相比较即可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部 分： ? 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公 平正确，否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。 ? 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估 绩效，也许是最简单且最佳的方式 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现 杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。 ? 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的 情况下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核 的看法。 具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知 道关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑， 再作最后的考核。” 人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工 作适应性。对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果 好坏（质量），对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。 对这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。成绩考评的程序大略如 下： a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈 商定，作为当期的成绩评价标准。 b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、 量、教育和改善四个方面落实计划目标。 c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情 况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我评价）。 d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者） 的观察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。 e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间 接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。 2.绩效考核评价的种类 人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针 对不同目的，企业中实行着不同的考核。员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务 能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来 评价。而下图中表示的是员工工作态度的评定项目。 通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工 作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素， 除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的 观察予以评价。以日本企业为例，由于对各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动 部下的积极性，培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条 件，管理人员一般评价下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进 员工上进心的作用。 现将几种考核的内容详述如下： （1）奖金分配考核 奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据 是员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最 重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性 因素”。 （2） 提薪考核 提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考 核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者 一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照 过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。 （3） 业绩考核 业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献 形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位 的业绩评估。这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩 评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。例如一 项新工艺新办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经 济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更 是如此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不 开。对这类岗位进行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。 对这类岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比 较法、评议法等，以求考核结果的客观性。 （4） 人事考核 人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为 其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比 业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核， 不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。 相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。 （5） 职务考核 职务考核分成两个方面 ：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务 主要是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出 发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。 （6）晋升考核 晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形 成，关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。 我们已经讲过建立考核机构的原则是 ：考核机构应与人力资源管理权限相一致。进 行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人员履行自己的职 责，按职责进行考核工作。考核机构和人员的职责有：预测考核需求，规划考核程序， 制定考核方案，决定考核目的和考核的层次水平和考核对象；选择和培训考核人员；培 训被考核人员；根据企业的基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考核标准体 系，界定考核标准的含义；选择考核方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果， 进行考核效果评估等等。 按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企业中，普 遍存在着以下一些弊病： 第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样 做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可 能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个 人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级（例如班组长）则感到自己没 有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层 路线”等作法。 第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门 领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种 会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用， 还会出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优良、中、差、劣各占百分之几），或 名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部 门的不信任。 第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手 里去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的 审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到 最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。 第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。 3.考核机构及职责 绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、被考核人 的下级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由几 个方面的人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。 管理人员（上级）是被考核者的上级领导，他对被考核者承担直接管理与监督责任，对 下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观 地进行考核。同事通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他 们的考核常受人际关系状况影响。 具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核 人的类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员 工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出 考核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。 一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：?有事业心，勇于奋进； ?作风正派，办事公道；?有主见，善于独立思考。 考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种 评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术， 观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。 美国电话电报公司开创了这一先例。1956年该公司开发了“管理发展研究项目”， 采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以 后，即1964年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对 被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在那时就预测到了。 西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按 照使用结果，其正确性只有15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性达到35%；而经过评价中心推荐的达70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉?C? 柏海姆调查评价中心的研究项目后也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其 成功率要大两到三倍。 评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能 力、潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因 而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟 提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提 名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。 关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了 介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。 例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现， 例如B和C即是两种不同的表现。 例1：一个不够理想的经理候选人。 B君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水 平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。 从表面看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效 表现来看显示了相反的效果。此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君的评价往往比评价员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。 例2：一个理想的服务中心经理候选人。 对C君的评价比起其他候选人来要高得多。他有40岁了，外表端正、整洁。在评价 谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实 目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机 和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不 论到哪个组织工作，他都是或者曾经是承担了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。 在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上 层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。第二，他感到自己花费在文书工 作上的时间比起技术管理要多得多。 对C君培训发展的建议： 对C君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心和指导 下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他接触中心各方 面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据。 他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他 对接待工作有了领会为止。 核心提示 考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、 提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论怎样，考核不 存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过 绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人则不可避免地会带有一 定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面 的评价的根据也同样含糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、 决策能力、协调能力、公正、民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来， 只能确定一些相对客观、比较具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考 核依据时还是要尽量做到：?不同工作要确定不同的考核指标体系；?考核标准应具体 清楚，避免模糊不清、模棱两可和使评价者无从回答；?使考核标准量化。 考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考 核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设 计考核项目时要区分考核内容来考虑。 考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核 目的和企业相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的 企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来 的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。 用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管 理要求时，对员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职 的考核时间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。 (一)考核方法选择依据 绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的 绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考 虑以下几个因素。 1.绩效考核所花费的时间和其他费用 不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效 考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任 何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作 的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出， 那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效 果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。 2.考核的信度和效度 考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核 效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期 望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一 定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考 核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的 一个因素。 3. 绩效考核的精度 绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的， 对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的 精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。 4.易于操作 是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于 操作。 5. 适应性 绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下， 不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几 类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核 方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因 素之一。 (二)绩效考核的科学方法 绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较 适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型 工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无 法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用， 下面分别介绍各种常用的方法。 1.报告法 报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。这种方法适用于较高级管理人 员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。自我评估是自己对自己一段工作的总结，让 被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。 自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身 主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门 便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对 自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等 于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也 可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。 自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将 来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待 改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且 要求没有助手参加，自己独立完成总结。 2.工作标准法（劳动定额法） 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效， 是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产 出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企 业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来 制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽 样也可以用来制定工作标准。 现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为 考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分； 其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单 独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产 水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停 了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不 是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是 无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。 3.相互考核 所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互 相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的 开明作风。 相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由 某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。 相互考核有以下优点： (1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。 (2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。 (3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。 (4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。 但是，这种办法也可能产生以下弊端： (1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。 (2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错 觉。 (3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。 (4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下 属瓜分了他的权力。 既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业 的一贯作风是开明的，则不妨可以一试。 案例：对某部门的评价 (1)对某部门的了解 (2)该部门在公司中的作用、功能 (3)该部门的工作表现 (4)该部门的信息沟通性 (5)报表、公文处理及时性 (6)工作完成及时性 (7)对该部门的工作质量满意度 (8)该部门为其他部门的服务性 (9)该部门与其他部门的合作性 (10)该部门的错误及重大失误 (11)该部门的工作效率 (12)该部门员工的工作热情 将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。 对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映 了该管理人员的管理水平。 4.排队法 排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。 这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以 确定奖金的分配。 排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是 把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1）]]/2（其中n= 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和 品质的特点。 5.因素评分 它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然 后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考 绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。 可将考绩因素定为四项： (1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。 (2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜 任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。 (3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成 任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造 成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。 (4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经 公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。 6.量表法 评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若 干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是 因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。 评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩 效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更 强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的 高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工 （被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地 确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的， 因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复 杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。 总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核 目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过 于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评 级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级 表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 7.AFP方法 考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模 糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数， 识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。 AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及 的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据 计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直 接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。 8.点因素法 “点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据 企业的实际情况，推行了点因素考核法。 “点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素” 考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的 考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标 准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标 准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越 多。 “点因素”考绩的基本步骤是： 第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类 别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，主管组长以上的管理人 员和工程师为“类别三”。 第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标 准。 9.强迫选择法 在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项 中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只 能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为 是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的 考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾 向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。 强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工 作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快 又容易。 强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述 是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果 作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后， 把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。 10. 面谈考核法 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规 定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定 期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的 面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。 面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规 定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定 期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的 面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。 晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并 不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。 11.人事考评表 各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的 积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。 人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表 两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度， 以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评 代号。 12.短文法 主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员 工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它 也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使 用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。 这种考核方法也有一个明显的弱点 ：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短 文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的 工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。 13.目标管理法 被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下： 第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定 员工所需达到的绩效水平。 第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。 第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究 的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。 第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。 MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不 是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核 期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程 序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是 开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。 MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。 14.合成法 雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方 法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一 个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许 多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视 点既在团队又在个人。 15.关键事件法 某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利 用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种 方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工 作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好 的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例 所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键 事件法一般有如下几种： (1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连 续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事 例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令 人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度 报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定 事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。 年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑 其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的 偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能 客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法 的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。 (2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清 单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他 们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况 下表现出众。 关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重 要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工关键事件清单上的检查记号汇 总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩 效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费 时间而且费用也很高。 (3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作 出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于 评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方 法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的 关键事项作为评价事项。 16.对照法 对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。 管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。 首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。 比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？ 我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书 面理解能力以及语法知识等。 其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。 最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。 为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同 的评价。下面是各个项目能力的解释。 专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业 知识的愿望。 实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应 新工作的能力 ；对重要性和切合实际性的辨别能力。 主动性 ：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上 要求；独立着手解决问题 ；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。 决策能力 ：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来 后果的预测能力；评价解决方法能力。 责任性 ：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。 处理信息 ：提供信息目的明确性；提供信息及时 ；表达准确 ；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。 小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度； 领导小组能力；接受批评；宽宏大度。 下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于 部下的能力处理好任务和权限的关系。 制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性； 协作性制定目标。 评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过 程；制定和有效地使用引导手段。 核心提示： 方法只是一种途径，正如到罗马的路很多一样，你所要做的是挑出一条适合你目前 状况的。 (三)绩效考核要素体系与标准 1.内容 考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。 (1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群 体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又 可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体 绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观 的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指 标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成 果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指 标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群 体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还 是对个人的考核。 (2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一 般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考 核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考 核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的 企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。 企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考： ?按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为： 管理岗位和生产岗位两大类。 ?按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最 多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、 审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合 管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若 干小类。 2.设计方法 (1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出 来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素 按需要考核程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考核不 可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档（即非考核不可、非常需要考核、需要考 核、需要考核程度低、几乎不需要考核等）。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工 作分析的基础上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上。 根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素 指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局 出发等五项指标。 2）问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发 给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括： 第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。 第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。 第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范 围和方法。 第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是 很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。 对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞 要认真推敲，要防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可 根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。 第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。 第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。 3.评估程序 一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了达到某些预定的目标。在公司的人 力资源管理政策中，常常能发现组织考核项目的目的和目标的详细清单。如果这些目标 达到了，许多企业便不再前进了。平时，考核项目主要目的在于激励和某些其他功能， 一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核项目可 能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业发展和就业歧视。定期 的绩效考核评估表明好的管理，并且产生好的感受。 那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序： (1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考 核系统改进的建议上。 (2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕 轮效应误差。 (3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素 （如年龄、种族等）相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。 (4)考核系统的比较分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比较。 通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括： ?开发两种分离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。 ?根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。 ?用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。 ?设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩 效目标。 一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反馈。向管理者提供关于他们的 考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们作为考 核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级—— 指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道 他们考核是多么严或多么宽。 某些时候可以用群体考核补充管理者（也是考核者）对员工的个人的考核，因为在 多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核 的机会，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相 考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的机 会，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。 群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另 外，有证据表明，群体考核的有效性较高。 4.考核要素体系设计步骤 确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤： 第一，工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性 质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工 作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。 第二，理论验证。依据绩效的考核的基本原理与原则，对所设计的绩效要素进行论 证，使其具有一定的科学依据。 第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考 核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和 要素体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。 第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。 一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议， 征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考 核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。 5.考核标准 绩效考核标准一般有两种 ：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。 (1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根 据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定 的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个 要素上所处的等级位置。 编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一 个等级档次中，看这些特征各个等级的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘出 来，就成为这个等级档次的标准。 (2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并 列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。 编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选 择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可 能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。 标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心 测量的指标是不同的。 美国电话电报公司的项目有下列20项 ：组织和计划能力、决策能力、创造力、人 际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、 兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努 力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目 标的灵活性和安全需要。 绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对 待。在编制时要遵循如下原则： ?定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额 要素，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3 分，150万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得 1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面 ： 一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明 确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。 ?内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平， 不至于使员工的每项要素都达到满分。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的 考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。 (四)绩效改进计划 绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效，包括做什么、谁来做、何 时做。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： 1.切合实际 为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着三条原则 ： 容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不列入计划； 也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生 抵制心理。 2.计划要有时间性 计划的拟定与实施必须要有时间的约束，避免流于形式。 3.计划内容要具体 应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。 4.计划要获得认同 绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。绩效改进 者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。 5.绩效改进指导 现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。 (五)考核时间安排 一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而 衡量中级管理人员则需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价 员进行测评。 按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合 前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组 分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。 在实施过程时，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行 充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写 架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在 组织上保证评价中心的顺利进行。