信息化项目管理

信息化项目管理 第5章 信息化项目管理 许多信息化工作都是以项目的方式来运作的，小到采购几千元的硬件设备，大到购买几百万、几千万的信息系统，只有掌握了项目管理的知识和方法，才能提高项目管理的工作效率和工作质量。目前项目经理的需求缺口很大。2005年软件行业薪资调查中，项目主管的薪水在同层次员工中是最高的，最高为21万，平均年薪在11万左右。掌握项目管理知识对于我们的职业生涯发展有至关重要的帮助。今天我们来学习如何在信息化实施过程中开展项目管理。我们把学习内容分为2节课，第1节课主要学习项目;第2节课主要学习项目实施、控制和项目收尾。 这节课的学习内容主要包括3个方面: 1基本概念 2项目启动阶段的工作内容 3计划阶段的工作内容和管理方法。 下面，先来学习第一部分的基本概念。基本概念是我们后续学习的基础，同学们重点要掌握的基本概念是2个:项目和项目管理。 1项目管理概述 1) 信息化项目的概念及特征 企业每天更新维护数据;监控网络流量;修理更换硬件设备，这些信息化工作是项目吗,显然不是。这是日常工作，而项目都是临时的、一次性的。项目的英文是project，香港和台湾地区把它翻译成“专案”、“企划”。我们看港台地区的电视剧，经常可以看到一个情节，老板对一个年轻员工说，这个专案由你负责。年轻员工一脸严肃地回答，我一定尽力而为，然后就看到他没日没夜地加班。为什么这么辛苦,项目不同于例行日常工作，它往往是有具体的时间限制，需要利用有限的资源(人力、物力、财力等)在规定时间内保质保量完成任务。 我们现在给出一个信息化项目的权威定义。按照美国项目管理协会的定义，信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束下，以应用信息技术为目标的一系列活动。 例如开发一个物流管理信息系统，它由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成，从前期接触客户和合同签订，到系统调研、设计、编码、测试，乃至最终系统上线运行和用户培训等等。并且这些活动要在严格的时间和费用限制内完成。 信息化项目涉及方方面面。从网上纳税、电子政务，到财务信息系统、生产制造系统等等，具体的分类请同学们看教材123页。这些信息化项目与建筑领域、商业领域的项目相比，有一致性，也有它的独特性。独特性突出地表现在: (1) 目标的模糊性和渐进性:信息化项目前期，客户本身还不太清楚自己的需求，只提出一些初步的设想和要求。随着项目的进展，客户借助开发的原型，逐步认清自己的需求，因而，信息化项目常出现客户需求变化的情况。 (2) 高度依赖智力资本:信息化项目是智力密集型、劳动密集型项目，对于人力资源的依赖度高。例如软件开发项目包含了大量技术性强、细致、复杂的工作，需要开发人员具有较强的技术水平和开发经验，以及责任心、创造性和团队合作精神，同样的团队开发难度相似的系统，工作状态不同，项目质量可能差别很大。因此，信息化项目中的人力资源管理十分重要。 (3) 较高的不确定性:除了客户需求的不确定性，及信息技术不确定性。由于信息技术发展很快，硬件价格在短时间内会有大幅度下降，软件技术也进展得很快，因此，与其它领域的项目相比，信息化项目的不确定性更强。 信息化项目的上述特点，增加了信息化项目管理的难度。 2) 信息化项目管理的概念及特征 信息化项目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以完成信息化项目目标的管理活动。 从定义中，可以清楚地看到，项目管理十分强调项目目标，它是由目标驱动的管理活动。而项目目标是由项目客户定义的。因此，信息化项目管理可以简单地理解为:把客户需求转化为项目目标，然后，全力以赴地去实现它。 同其它管理活动相比，信息化项目管理最主要的特点，集中地表现在如下几个方面: 1. 信息化项目管理的方式是目标管理 与一般管理相比，信息化项目管理更强调目标和目标的分解。它通过确定项目组织内部的任务分工，把任务转换为每个人的具体的工作目标，并对目标的执行过程进行调控和对目标完成的结果进行评价，目标经过层层分解到最小的单位和个人，有利于目标的执行、控制与实现。这样，就能保证项目工作达到项目产品的目标，从而实现客户要求或期望的项目目标。 2. 全过程的系统化管理 一般的管理活动分工很明确，财务部门负责资金筹措;生产部门负责产品制造，营销部门负责产品推广。 然而，项目经理却需要全面负责项目运作中的所有管理活动。因为信息化项目是一个完整的系统，项目资金不到位，会使后续的软件开发、系统调试、员工培训等工作都耽误，局部失误会导致总体失败。 信息化项目强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。 3. 基于团队管理的个人负责制 信息化项目管理的体制是既强调项目经理负责制，又强调团队的协作。因为每个项目成员的工作都关 系到项目最终交付成果，所以项目经理要从系统管理的角度出发，处理各种冲突和意外事件，创造和保持一种环境，使项目组能同心协力地完成预定的使命和目标。 以上我们介绍了项目和项目管理的含义。希望同学们能够体会，牢记，项目是有时间限制的一次性的工作;项目管理是目标导向的基于团队管理和系统管理的个人负责制。 项目管理的难度比较高，项目经理很稀缺，社会的需要却很迫切，因此产生了项目管理知识体系。 3) 项目管理知识体系的背景及内容 不同行业的项目特征不同，但是都有一些共通的管理思想和方法。为了顺应时代的发展，加快项目管理者的培养，研究者对项目管理的知识、技能、实施原则进行了浓缩和系统化整理，从而产生了现代项目管理知识体系。通俗地来讲，项目管理知识体系是项目管理原则的系统化的概述。 1. 项目管理知识体系的产生背景 目前有两大知识体系。分别由世界上最权威的两大项目管理研究机构——国际项目管理协会和美国项目管理学会提出。其中，美国的项目管理知识体系的应用范围更广一些。 美国项目管理学会(Project Management Institute，简称PMI)于1984年制定了项目管理知识体系指南(A Guide to the Project Management Body Of Knowledge，简称PMBOK)。 2. PMBOK的内容 PMBOK提出的九个知识领域:项目综合管理;项目范围管理;项目进度管理;项目成本管理;项目质量管理;项目人力资源管理;项目沟通管理;项目风险管理;项目采购管理。这种划分方法是按照聚类原则对各项管理活动进行归类后，提出的指导性原则。它的优点是可以让我们快速形成项目管理知识的框架，清楚项目管理所涉及的方面。 某些教材的编排顺序是一一介绍九个知识领域，但是这样做也有缺点:在读者尚不熟悉项目管理时，这种方法可能会割裂知识之间的内在联系。 因此，本课程考虑到时间顺序便于人们理解事物，按照项目从始到终的顺序来安排教学内容，从项目生命周期的角度，可以将信息化项目分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾这五个阶段，各阶段都包含不同的管理任务和要求，我们的课程对每个阶段做具体阐述。目的是使同学们在脑海中形成一个完整的项目管理的过程。我们建议学有余力的同学可以再阅读按照九个知识领域来介绍的项目管理教材，加深知识的理解。由于时间有限，我们在教材的125-126页列出了九个知识领域的主要活动，请大家自行阅读。 以上我们介绍了3个概念:信息化项目、信息化项目管理、项目管理知识体系。下面，我们按照项目 的5个阶段，为大家介绍信息化项目管理的主要活动。 2项目启动 项目启动是信息化项目管理的第一个阶段。 俗话说，好的开始是成功的一半。充分的准备工作有助于项目实施。所以，尽管项目启动阶段包含的项目管理活动并不是太多，但是它的意义非常重要。 项目启动阶段只涉及9个项目知识领域中的1个知识领域——综合管理知识领域，换句话说，项目启动阶段是从综合的、整体的、全局的角度为后续工作做一个铺垫。 启动阶段的管理活动包括2个部分:1制订项目章程;2初步确定项目范围。 1) 制订项目章程 项目章程是对项目目标及交付物规格的简要描述。 项目章程在项目进展过程中可以随时提醒项目团队的每一个成员，不要陷在无谓的细节纠纷中，要牢记项目最核心的使命。 项目章程的起草工作是由项目经理完成的。项目章程可能只有寥寥几句话，但是它不是项目经理随心所欲地凭空想象，需要项目经理对项目背景信息有认真的钻研，尤其对客户信息的了解，这样才能把握住客户最核心的需求，把它转化为项目章程，让每一个成员都能够清楚项目的方向。 举个例子，为某个制造企业开发销售信息管理系统，项目经理可以通过直接交谈、浏览客户网站、档案等等渠道，了解客户的发展历程、主营业务、现状。通过对客户的需求和期望的揣摩，项目经理在项目章程中就可能写下这样一句话:系统是实现同驻外销售部门的当天信息交互。有了这个章程，当团队讨论用什么样的网络平台，用什么样的程序开发语言，等等，所有技术细节的确定，都要以能不能实现企业同驻外销售部门的当天信息交互。可以看到，项目章程是项目的指南针。 2) 拟订初步项目范围计划 启动阶段的第2个任务是拟订初步项目范围计划。 在把握基本信息之后，项目经理要根据关键项目关系人对项目的期望，以合同为依据，开始着手编制初步的项目范围计划。同时还可以考虑信息化项目的风险、成本、进度等实施方案。以前面的销售信息系统管理项目为例，项目关系人很多，总部的销售人员、销售经理、销售总监，驻外销售部门的员工等等，最关键的项目关系人可能是总部的销售总监，项目经理要把握销售总监的期望，来设计软件的功能模块，并初步设想一下，完成这些功能，软件的总代码行的数量，所需要的员工人数，大概的项目周期，需要哪些资源。 初步项目范围计划可以使项目经理对项目有大概的估计，不至于毫无头绪。还可以依据这些计划开展后续的工作，比如挑选合适的项目成员，向公司争取相应的资源。当然，现实并非总是和设想相吻合，初步计划计划还要在后面的项目计划阶段进行细化和调整。 以上我们介绍了项目启动阶段要完成2个工作:拟订项目章程、拟订初步项目范围计划。当项目规模很小时，我们可以直接进入项目的第2个阶段:项目计划阶段。 3项目计划 项目启动之后，计划工作非常重要。放任自流的项目是不会成功的。 项目的进度管理、成本管理、人员管理、质量管理。项目的各方面都需要计划， 首先我们要清楚，项目计划要和项目规模相符。计划书不是越厚越好，该详则详，该略则略。 由于任何规模的项目都必须满足任务、时间、资源这三个硬约束，因此，范围计划、进度计划、成本计划是必不可少的主要的项目计划。这也是我们讲课的重点。 1) 项目范围计划 首先来介绍项目范围计划。 范围计划是对信息化项目的最终交付物及工作范围的说明。 假设没有范围计划，就很容易出现“该做的没做，不该做的却做了”。项目超支的原因是项目范围失控，跟着客户没完没了的需求变化，不断地改，不断地改，导致进度落后、成本超支。 项目经理首先要确定项目范围，这是其它项目计划的基础。 在制订项目范围计划时，要做2方面的工作:第一:理解合同内容的基础上，编写项目范围;第二:对项目范围进行分解。 1. 在合同基础上编制项目范围说明书 项目范围说明书是一份主要定义项目交付物的文档，它包括:项目商业目的、项目产品或服务描述、项目交付物、项目目标。比如前面提到的销售信息系统的项目范围说明书，大概内容可能就是:为了满足XX公司同驻外销售部门之间的信息交流，特开发B/S结构的销售信息系统，项目将在3个月内完成编码和测试工作，并向客户提供软件操作手册和软件使用培训。 项目范围说明书还是日后项目关系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下进行折衷取舍时的参照依据。 2. 用WBS生成范围计划 范围计划的第2个任务，是对项目范围进行分解。主要的工具是WBS。这是项目管理的一个重要的分析工具，请同学们高度重视。 WBS是工作分解结构(Work Breakdown Structure)的简称，它的核心思想就是层层分解。 图5-1就是一个wbs列表。第一层是信息化项目的名称，第2层是项目阶段，把项目按照系统生命周期法，分成需求调研、系统设计、程序开发、测试、试运行、交付、项目总结等7个阶段，然后再把各阶段一一分解为子阶段。如果有必要，再按照交付物进一步细分，通常WBS的最底层称为工作包(work package)，是单个人在一周内可以完成的工作。工作包的最小责任单位是个人，这样便于责任到人，为后面的人力资源计划打下了基础。例如把1.3.2分解为5个模块，每个模块就是一个工作包。 WBS将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地体现项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容。WBS由任务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。 WBS的分解层次要根据项目规模和难易程度而定。 2) 项目进度计划 信息化项目容易发生延期，各种突发事件常常会打断项目的计划进度。有人可能认为，既然计划赶不上变化，干脆不要进度计划。这种错误看法会使项目控制失去时间参照系，导致更多时间延误。其实，按照科学方法和合理步骤，是完全可以制订切合实际的项目时间计划的。拟订项目进度计划，要做2个工作:1制订计划;2调整计划。 1. 制订项目进度计划 首先要定义项目活动，实际上是再核实一遍WBS的活动。 其次，对活动进行排序。WBS只列出各项活动，并没有揭示活动间的逻辑关系，项目团队并不清楚 工作是以并行或串行，亦或是交叉方式进行，也不清楚活动间的约束关系(例如开始编码前必须先要完成客户需求调研，那么调研就是编码活动的约束)。项目经理负责活动排序。可以结合项目具体情况，巧妙安排活动先后次序。如果项目时间紧，则可以在满足活动内在逻辑约束的前提下，尽量使活动并行进行，这样可以缩短项目总时间。 接着，对各活动所需时间进行估计。活动时间的估计方法主要是依据以往的历史记录，或者是项目团队的经验。时间估计或多或少存在一定的误差，所以可以用加权方法进行修订。例如，活动时间=(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)/6。 最后，可以用网络图或甘特图，来表示项目活动的顺序及历时。便于项目团队直观把握进度。网络图的绘制方可直接使用项目管理软件(如MS Project)。按照上述步骤，指定每个活动的用时，及前序活动(即开始本项活动前必须先要执行完毕的任务)，即可自动得到网络图或甘特图。 举一个例子。 图5-2中红色部分即为关键路径。它是项目中用时最长的工作路径，在这条路径上，任何一项活动的时间缩短，都会直接导致项目总工期的缩短。而其它非关键路径上的活动的历时改变，并不能一定改变项目总工期。所以要压缩项目工期时，总是从关键路径入手。 2. 调整项目进度计划 初步的项目计划生成后，如果项目总工期远远超过了合同约定，则要进行调整。项目进度有2种主要的调整方法: 第一种方法:改变活动的排序。将顺序工作改为并行工作。 第二种方法:改变关键路径上的单项活动的作业时间。 图5-2的例子中，项目总工期是195天，超过了合同规定的140天～ 如果加派人手，把关键路径中的1.3.2.3活动(任务分派模块)的工作时间从20天变成7天，项目总工期也会立刻减少13天。同时，还可以将1.3.2.1到1.3.2.5的程序编码活动，全部改为并行进行。此时，项目总工期为130天，符合合同的140天约束条件。 图5-3给出了调整后的项目进度计划的截图: 需要指出的是，制定项目进度计划时，要考虑诸多因素，如:项目拥有的人力、财力资源情况、项目成员的工作能力和工作状态、合同中关于项目进度的承诺、客户的具体要求等等。另外，Project等计算机辅助软件可以快速生成进度计划，还能以图形方式，形象直观地反映项目活动和WBS的对应关系、活动之间的依赖关系、资源之间的调配关系等，因此，同学们可考虑使用软件进行项目管理。 3) 项目成本计划 下面来介绍项目计划的第3个关键计划——成本计划。 项目成本计划是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行估算的管理活动。 成本估算法请大家具体阅读教材的132页。我们这里只强调一点: 由于信息化项目的不确定性高，项目成本计划要预留风险准备金，通常按照项目总成本的5%计提。 4) 其它项目计划 除了范围、进度、成本这三个主要约束以外，信息化项目还要考虑人力资源等约束条件，针对其它项目管理领域的计划也不能少。下面介绍项目综合计划、人力资源计划、风险计划、沟通计划、质量计划、采购计划等6个计划。 由于时间有限，简要介绍人力资源计划、风险计划、沟通计划的重要意义，其余的内容请同学们阅读教材的132-135页。 1. 人力资源计划 对于信息化项目而言，人是最宝贵的资源。项目人力资源计划的核心是确定项目团队的组织结构和任务分配。任务分配的工具是责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix，简称RAM)，它将WBS中的每项工作指派给具体执行人，以保证事事有人干，人人有事干。 图5-5给出了某个项目的一个责任矩阵(部分)，它列出了团队成员的名字，及其负责完成的任务，并规定了主要任务的交付物。 我们建议项目经理及时把项目团队组织结构图、项目团队责任矩阵正式分发给关键项目关系人。同时，项目经理要编制项目团队成员通讯录，以方便团队内部进行信息沟通。 2. 风险计划 项目风险是指妨碍项目成功的可能性。项目管理中有个墨菲定律:如果某件事可能出错，它就会出错。项目是没有办法重来的，因此要前提小心翼翼地避开危险。虽然有些风险是难以预测或无法预见的，且制定有效的风险管理计划并非易事，但是，有意识的风险识别和应急预案，还是会对项目风险的规避和分散起到有效作用。 3. 沟通计划 许多项目的失败在于沟通不善。例如，有的项目经理只会埋头解决技术问，却不知道定期向客户和公司领导报告项目的进度、资金耗费等情况，使上级和客户对项目进展一无所知，对项目管理水平产生不信任感。尤其在大型项目中，各方面的项目干系人有不同的信息需求，项目经理更有必要制订有针对性的沟通计划。 综上，项目的计划种类通常为九类，但是也可以根据情况进行增减。例如，有的软件开发项目十分重视以往经验的积累，强调文档保存，则可能增加项目文档计划，对文档格式及内容要点、审批流程进行规定。而小型信息化项目，例如为本企业的员工提供一次计算机技能培训，则可能就没有项目采购计划、项目风险计划等。 以上我们主要介绍了信息化项目启动、计划阶段的任务。本讲到此结束。同学们再见。 4项目实施 同学们好。这节课我们来学习信息化项目管理的第2讲。这节课主要学习项目实施、控制和项目收尾。 首先来介绍项目实施阶段的项目管理活动。 项目实施是采取必要行动以确保完成项目计划的活动。通俗讲就是执行。在整个项目生命周期里，项目实施阶段耗用的资源是最多的，时间也最长，其效果是项目成功的关键。俗话说得好，良好的计划是成功的一半，另一半就是计划的执行情况。 项目实施阶段涉及9个项目知识领域中的5个知识领域，共计7个模块， 我们主要介绍2个方面的管理工作:1建设项目团队;2向项目干系人发送信息。 1)建设项目团队 在项目计划阶段，项目经理做出了人力资源计划，并想方设法得到了项目成员。在实施阶段，项目经理需要把人们聚成团队。 组建和激励项目团队，涉及到各种方法。组织心理学家和管理学家针对人员管理做了很多研究和思考，我们建议同学们阅读相关书籍。 需要指出的是，理论和工具的作用都是相对的。项目经理应该意识到，项目是在特定的组织、特定环境中，面向各种各样的人，因此激励团队应该因时而宜、因人而宜。例如在信息化项目中，团队的大多数成员都是技术人员，我们要根据他们的特点来管理。假定很多技术人员都不喜欢写工作进度报告，项目经理如果非要和大家对着干，不写报告就扣钱。结果会怎么样,技术人员可能会编写一个程序，自动提交工作进度报告。其实我们可以简化工作报告的格式，尽量体贴和照顾团队成员的工作习惯。 优秀的项目经理不是看他会不会使用project这样的项目管理软件，而是看他能否体谅和尊重员工，能否激励员工高地工作。常见的激励措施有培训、团队建设、奖惩等等。我们因为时间关系，无法全面论述。我们建议大家不断地观察、积累。罗马不是一天建成的，管理人的经验也不是一朝一夕的功夫。而且管理方法要符合个人特点。一个性格平和的人，没必要把自己扭曲成一个强悍的管理者，完全可以成为一个温和而坚定的管理者，照样有很好的管理效果。只要你坚持不懈地实践、总结、再实践，你就会形成个性化的管理风格。 2)信息发送 项目实施过程中的信息必须及时、准确地发送给项目的利益干系人，否则，会因为沟通不畅，影响项目组与客户的关系，造成不信任感。有的项目经理可能困惑、甚至愤怒:我没白天没黑夜地干活，项目按时完成了，就因为我没有及时向各方汇报，结果我还被解雇了。我们想提醒同学们注意:项目经理不是技术员，他要做他该做的事。及时发送信息就是项目经理在项目实施过程中的重要工作。项目的各方希望看到透明的项目，清楚项目的进度、遇到的困难、可能的风险，以便采取下一步行动。没有人希望项目的状态是漆黑一团，没人知道是什么，没人知道为什么，没人知道会发生什么。就算项目完成了，从项目管理的角度来看，是失败的。 信息发送的方法很多。比如可以同时采取电话、邮件、书面报告、会议等各种信息传递形式，增加信息渠道。也可以选择另类的信息发送方式。例如，有的经理要求项目成员站立开会。根据项目需要每周或每天早晨召开一次，这种没有椅子的会议，迫使人们把精力集中在真正需要沟通的问题上。会议频繁但是简短，协调效果很好。 项目实施阶段的工作量是最大的，在千头万绪的工作中，我们希望同学们意识到，人的因素是第一位的，建设项目团队关系到整个项目的实施质量;另外，技术出身的项目经理要特别注意信息的发放。 5项目控制 有句话说得好，no measurement, no management。没有评价、没有控制就没有管理。控制是通过监控和纠偏，来保证项目进展与目标方向的匹配。控制并非一时的行动，而是动态的过程，它不断衡量项目进展，监控与计划不符的偏差，在必要情况下采取措施，加以修正。 项目控制阶段涉及9个项目知识领域中的全部知识领域，共计12个模块， 具体请见教材的137页。我们介绍3个主要方面:1整体变更控制。2关键领域的控制。3绩效报告。 1)整体变更控制 前面讲过，信息化项目需求具有模糊性和渐进性，客户提出需求变更，是很常见的。该不该答应呢,由于信息化项目是一个系统工程，某一处的变更会“牵一发而动全身”。例如，客户要求增加服务器的数量，这就直接影响项目范围和项目成本，还会间接影响项目进度。因此，需要有一个正式的评审过程来分析和决定，是否同意变更请求。 整体变更控制是对变更的识别、评价、权衡的管理活动。项目经理根据项目计划和绩效报告来识别变更;再通过项目经理个人的思考，或者整个项目变更控制委员会的讨论，来评价变更有无必要、利弊如何;最终，要决定何时采取何种方案。例如，可以立刻响应用户要求，马上采购服务器;也可以说服客户等到六个月以后，因为硬件更新频繁，那时以同样价格可以买到更便宜的服务器。 需要指出的是，当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更申请审批表，进行变更评估。不管变更是被通过还是被拒绝，都要记录在册。尤其拒绝变更时，一定要陈述拒绝的理由，并通过积极的方式处理拒绝带来的负面影响。 2)关键控制领域 前面说过，项目控制涉及全部项目管理知识领域，一个都不能少，但是由于篇幅有限，在此，主要阐述项目范围、成本、进度、采购等方面的控制。这些方面对项目的影响很大，值得项目经理的关注。 1. 项目范围控制 从20世纪90年代开始，人们认识到信息化项目是一个针对项目目标不断沟通和协商的过程。由于信息化项目通常存在范围蔓延的趋势，因此必须控制项目范围。既保证了应该做的工作得以完成，又保证了没有在不必要的工作上花费资源。 项目经理在项目范围控制时，要以项目范围管理计划为基准，结合有效的变更控制流程，对项目范围进行管理。具体的方法是:项目经理和团队成员应该随时关注项目范围的执行状况并做记录。在项目每周例会上，项目经理可以用项目交付物管理一览表作为辅助工具，带领项目团队检查项目范围执行状况。如果项目交付物和原定的验收标准不相符时，就意味着出现了偏差。这时需要分析范围偏差原因、确定纠偏策略、避免项目范围的无谓扩大。 2. 项目进度控制 项目进度是衡量项目绩效的重要指标之一。提前或者滞后都是属于偏差。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成严重的影响。比如，不能按时交工被罚款，降低项目的预期利润;项目延期增加了人力资源成本，还导致团队的消极情绪，影响工作效率;项目占用的资源不能释放，间接影响了其它项目的进度。 对项目进度的管理应以项目进度计划为依据。项目经理通过获取项目进度的实际信息，对照项目进度计划，识别进度方面是否存在偏差。 在大家检查进度时，我们建议大家先检查关键路径上的活动是否存在偏差。前面在制订项目进度计划时，我们已经指出:缩短关键路径活动的时间会直接缩短总工期。做任何事都要抓重点，所以要先检查关键路径。当偏差被确定后，要分析造成偏差的原因，分析该偏差对项目总体表现造成的影响。 造成进度偏差的原因很多，可能是团队内部的问题，也可能是组织、客户、供应商的问题，有的问题是团队不能控制的，有的是团队可以解决的。要解决问题，前提是分析清楚问题的原因，才能对症下药。 另外，之所以要分析进度偏差对项目的影响，是因为，不是所有的偏差都需要采取纠偏措施。例如在非关键路径上的偏差，而且该活动留有进度容余，偏差在可接受范围内，我们就可以接受它。 同时要征得项目关系人对该偏差的接受。如果偏差可以接受，则调整项目进度计划。否则要制定具体的纠正措施，把偏差挽回到可以接受的范围内。 在制订纠偏措施时，要采取保守和稳健的态度。除了和客户、公司管理层等关键项目干系人接洽以外，还要和具体的项目任务负责人商量。因为项目是“牵一发而动全身”，纠偏措施可能会影响任务负责人的后续工作。 常见的进度纠偏的措施包括:加班加点赶进度;在项目中投入更多的人力资源;寻找更高效的专家;把顺序进行的工作改为并行;换一个更有能力的项目经理;如果是客户配合不当引起的进度滞后，要向用户说明原因，争取用户的谅解，并在以后的实施过程中更主动地管理用户关系。 我们最后要提醒大家2点:1项目进度调整后要进行项目进度计划的版本升级。因为每次改动后可能 关键路径、总工期等都会变化。在新版本中要说明新版本编号、主要变更处、版本升级原因和相关的文件。2对于幅度比较大的正偏差，也就是大幅度的进度提前，我们也警惕。可能在这些积极的信号后面隐藏着质量降低等风险。 3. 项目成本控制 项目成本控制对公司来讲是十分重要的。尽管项目团队的理念是“为了保证项目成功和客户满意，要不遗余力，要调动所有可以调用的资源”，但是，项目经理必须关注成本，否则年底算帐，公司的利润并没有和项目成功率同步增长。 在信息化项目中，常用的一个成本控制工具是挣值(Earned Value，简称EV)。传统的成本控制只考虑计划成本、实际成本，而没有考虑到项目工作进度。有时，项目累计实际成本小于累计计划成本，实际花的比计划的少，看起来不错，但是并非成本节省，实质却是项目进度严重滞后。因此，在美国军方的项目管理中最早引入了挣值分析。 挣值是怎么计算的呢,挣值=工作进度百分比和计划成本的乘积。计划成本是计划工作预算成本(budgeted cost of work scheduled，简称BCWS。工作进度百分比，也叫实际完成工作占计划的进度百分比，是项目经理根据自己的经验，主观估计而得。它可以采取0/100法(即，工作进度一直为0，直到最终完成，工作进度百分比才是100%)、50/50法(即工作一旦启动，工作进度百分比就是50%，直到最终完成，才是100%)，或者其它方法(如，30/70法;20/80法)。 通过挣值公式，就把工作进度和成本统一考虑进来。 在挣值分析中还有一个指标，已完成工作实际成本(actual cost of work performed，简称ACWP，相当 于实际完工成本) 图5-6上绘制这3个指标的累计值曲线，形状类似香蕉线。就可以一目了然地看出，项目成本是否在可控范围内。如果BCWP(挣值)线在BCWS(计划成本)线的下方，就表明成本超支。如果BCWP(挣值)线在ACWP(实际完工成本)线的下方，就表明进度滞后。 请同学们课后自行体会这三条线位置的含义。我们提示大家，可以通过简单的代数计算得到这个结论。 另外，大家在控制项目成本时，可以采用project软件，它可以自动地生成前面说的这3个指标。 4. 项目质量控制 项目控制的第4个领域是项目质量控制。 项目实施过程中，在项目质量保证员的带领下，根据项目质量管理计划进行定期检查。通常，当项目质量与质量标准出现偏差时，必须通过报废、返工等方式纠正质量偏差。当项目范围发生变化的时候，也需要对项目的质量计划进行相应的调整。质量计划每次调整后都应该及时进行版本更新，并记录更新的原因和相关的参考文件资料。 5. 项目风险监控 项目起初的风险计划，与实际发生的风险是不一致的，风险的概率和损害后果都可能会产生相对变动，因此，项目经理有必要跟踪风险、披露风险、不断应对新风险。首先，项目经理要和管理部门及用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。常用的方法是列举十大风险事项追踪表，对各风险事件的目前排名、以前排名、上榜次数、解决情况等进行总结。例如，范围蔓延风险，本月在风险事件中排名第2，上月排名 第3，连续3个月都列入了十大风险事项追踪表，对此的解决方法是项目干系人共同开会，澄清项目范围。 其次，项目经理可采用风险管理审查会议，向各方披露风险及处理情况。这样可以一举多得。首先，可以唤起管理层和客户的风险意识。其次，可以集思广益，得到更多的备选方案。最后，还可以增强项目利益人的信心。风险披露证明项目团队已经意识到重大风险，已适时建立应对策略，并有效地加以执行。 最后，还要根据实际情况，及时采取预防或补救措施。我们要提醒同学们注意，要把问题的解决放在第一位，而不是追究问题的责任。否则，项目团队成员就可能因为害怕被处罚，而隐瞒种种风险征兆，导致小风险酿成大错。另外，要可以把问题和解决对策录入到数据库里，已供以后的项目参考。比如，有一位项目经理发现管道出现裂缝，管道的供应商是一家外国公司。发现问题以后，这位项目经理不是简单地让人修补，而是查询公司的数据库，查到以前也有类似的情况，并且有处理记录。在以往记录的基础上，工程师很快用最佳办法修补了管道，得到了用户的认可，认为项目团队十分专业。这个例子就很好地说明了风险管理的必要性。 6. 采购合同管理 信息化项目中的软硬件采购及各种外包服务，都受合同的法律关系约束。合同签署后，项目经理有责任进行合同管理，监督合同的执行、合同的修改，以便使供应商的交付物与合同保持一致。 首先，合同的顺利执行基于合同内容的理解。许多项目经理可能对合同的法律地位认识不足，对于合同内容理解得不深刻，引发不必要的经济纠纷。例如，有的项目经理以口头或者书面的方式要求承包商重做已经交付并得到认可的工作，而没有意识到，这种行为按照合同条款来看，是授权承包商完成额外工作，承包商可以据此依法索取报酬。 其次，在变更合同时，项目经理不要忽视关键项目成员和法律专业人士的参与。由于大部分项目都涉及变更，大到决定新增开发系统，小到更换服务器型号，较大的变更还会涉及合同变更，因此项目经理要在专业人士的帮助下，审查并评价变更对合同的影响，对重要会议和电话进行记录，将与合同无关的不必要的变更控制在一定范围内。 3)绩效报告 正如项目实施过程中要进行信息发送一样，在项目控制过程中也要发送信息。为了区别开来，我们把控制阶段的信息发送称之为绩效报告。 项目经理要对三组主要的项目关系人负责:项目客户，项目实施组织的管理层，项目团队成员。因此，项目经理应当向项目干系人汇报项目状况，使之及时获取项目的真实信息，并及时做出正确的反应。 编制项目绩效报告的主要依据就是前面介绍的内容，包括:项目交付物一览表、项目进度管理表、项目质量管理表、项目人力资源管理表、项目成本管理表、项目风险管理表、项目变更申请和审批汇总表等。 产生的主要项目报告有: 1. 给客户的项目报告 给客户的报告要简明扼要，同时要针对客户的关注点。内容通常包括项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间的估算、需要客户的配合事项等。通常在每个项目阶段结束的时候，都要召开客户会议向客户汇报项目状况。这种项目阶段性报告一般使用幻灯片的形式，由项目经理进行介绍。内容应该准确详实。 2. 给管理层的项目报告 通常包括目前预算的使用情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等。 3. 给项目团队的报告 该报告要清晰、详细、直接，具有可操作性，可以使项目团队进一步明确项目目标，促进配合，互享项目经验教训等。 以上我们介绍了项目控制阶段的三大工作:整体上的变更控制;各个领域的运行情况控制;向客户、管理层、团队及时发送绩效报告。我们希望同学们认识到，项目管理是一个整体。我们不是为了提交厚厚的文档而制订计划，计划是控制的依据，控制是计划的反馈，情况变化时，我们可以修订计划，然后根据修订后的计划进行控制。将计划、实施、控制融为整体，会提高项目管理的水平。 6项目收尾 我们最后介绍的是项目收尾阶段，它和启动阶段一样，工作量不大，但是意义很大。 公司里的项目总是一个接一个。很多项目组总急着把项目活干完，好投入到下一个项目中。其实，收尾工作对项目来讲，是十分必要的。 项目收尾阶段涉及9个项目知识领域中的2个知识领域，共计2个模块，分别是:项目综合管理领域中的项目总结;项目采购管理领域中的合同收尾。 1)合同收尾 合同收尾主要是针对项目采购而言的。随着信息化项目的采购活动越来越多，合同收尾也必不可少。 合同收尾要完成采购审计、文档整理。采购审计有助于总结采购中的经验教训。文档整理则保证最新记录被归档，便于日后的信息使用。 2)管理收尾 管理收尾即通常意义上的项目总结。主要活动包括:整理项目文档、项目团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、召开项目总结大会。 1. 整理项目文档 文档整理的具体目的是将项目各阶段的主要资料和文件进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，然后采取合适的方式保存起来，以备将来使用。如果在项目实施过程中遵循了文件管理计划，则整理文档的工作量不大。整理完毕后，项目资料一般是交给公司的项目管理办公室进行统一管理和维护，在交接的过程中，项目管理办公室会检查项目文档的质量，需要的时候会提出一些整改建议。 2. 项目团队内部总结 项目团队进行内部总结，不仅对团队成员来说是一次学习和提高的机会，同时也有利于形成项目管理 的知识库。内部总结主要包括:整理项目资料数据、总结项目实施过程中出现的问题、思考项目流程的有效性、归纳关键的成功因素。 项目经理在带领项目团队进行经验教训总结时，要鼓励成员畅所欲言，尤其要敢于对项目的教训进行回顾总结。聪明人也犯错误，但是不犯同样的错误。为什么很多人总是情不自禁地一错再错。因为他没有深刻地汲取教训，做完一件事以后，不总结。没有项目收尾意识。我们希望同学们有始有终。 3. 客户满意度调查 在项目结束阶段，应该向客户对项目的满意程度进行调查。调查的内容应该包括:产品质量、产品性能、产品性价比、服务质量、项目管理、技术支持、综合管理等方面。调查内容既要涉及项目的执行情况，也要涉及公司的整体项目管理水平。 4. 项目后评估 项目后评估包括2方面:对项目完成情况的评估和对团队成员的绩效评估。前者主要是评估项目结果是否达到了公司管理层对项目的预期目标。此项工作通常由项目管理办公室牵头、项目团队一起参与完成，评估内容以项目预期目标和项目计划为依据，通常包括项目的范围、进度、质量、成本等方面的评估。后者则是针对项目团队和项目经理，除了考虑项目任务的完成情况外，还应该考虑职能部门和项目团队成员的反馈。 5. 召开项目总结大会 与项目启动会议相呼应，项目总结报告会议也必不可少。会上，项目经理向各方(管理层、客户方人员、项目实施人员)报告项目的实施过程和结果，借此巩固和加强同客户的友好关系，为将来的进一步合作打下良好的基础。 总之，虽然收尾阶段和启动阶段一样，工作量都不是太多;但是它们都是项目管理中不可或缺的一环。收尾工作组织得当，可以加快工作节奏，尽早释放项目资源，投入到公司的新项目中去。而且，还可以及时总结得失，为日后的项目管理提供知识积累。 最后，我们为今天的课程做一个小结。我们是按照项目从头到尾的发展过程，从项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾这五个阶段，分别介绍各阶段的管理活动。在项目启动阶段，要做好项目章程的拟订;在计划阶段，着重是项目范围计划、进度计划、成本计划、人力资源计划、风险计划;在实施阶段，要组建和激励团队，作好信息发送工作;在控制阶段，要有针对性地对关键领域进行控制，并将控制结果发送给项目各方;在最后的收尾阶段，要作好各种总结工作。 我们希望今天的学习能够帮助大家初步了解信息化项目管理的过程。宋代大诗人陆游曾经说:纸上得 来终觉浅，欲知此事须躬行。实践出真知，相信大家在不断实践中会成长为优秀的项目经理。 信息化项目管理的课程就到这里。同学们，再见。