新非人力资源经理的人力资源管理

新非人力资源经理的人力资源管理 第一讲 人本管理 顺应时势(上) 前 言 当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。而企业之间的竞争，不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。 管人理事与管事理人 时代已经发生了巨大的变化，所有管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加的觉醒。如果在管理当中，仍然用过去比较传统的、比较硬的管理方法——推式管理，效果不会太好。因而，需要实施比较人性化的管理——拉式的管理，即通过有效激发和激励员工的内在潜能，从而达到个人的成长与企业同步成长的目标。 1.管人理事与管事理人 对于管理的理解，有两种比较典型的看法:一种看法，认为管理就是管人理事;另外一种看法，则相反，认为管理就是管事理人。 简而言之，管事理人，即通过理人来达到管事的目的。 2.怎么理解“理人”——人本管理 所谓理人，分为三个层次。 , 关注 所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具，而应该意识到每一个下属，他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。作为一个管理者，应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。 , 关心 所谓关心，是说管理者应该注意到员工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。 , 关爱 理人的最高层次是关爱员工。 【案例】 武则天有个女儿叫太平公主～身为公主～她在宫中过着荣华富贵的生活～这种生活应该是很惬意的。有一年春夏之交的时候～太平公主心情不好～于是就到了现在的厦门大学旁边的南普陀寺。这个寺庙的建筑非常优美～环境很优雅～是一个修心养性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性～一段时间之后～太平公主的心情慢慢地平复了。 有一天早上用了早膳～太平公主与方丈散步～一起慢慢地踱出山门。刚踱出山门的时候～就听到山门外一棵大树上～传来一阵清脆悦耳的鸟鸣声～太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀～这树上的鸟儿叫得多好听”～听到公主这么说～方丈问她:“公主～您是怎么感受到鸟叫得好听的呢,” 公主说:“我当然是听见的了。” “您是通过哪里听见的呢,” “当然是耳朵听见的。” “那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声,” 公主说:“应该是。” “是吗,请问一个死人～在这树下能听见吗,” 公主说:“这是什么话呢,起码你要讲一个活人啊。” 于是方丈就讲了:“那我就来说一个活人～一个聋子～在这树下能听见鸟鸣声吗,一个活的正常人～那就是你自己。假定你自己已经在这个树下熟睡～请问你能听见这鸟鸣声吗,” 公主一想～这还真是有点道理。 方丈趁机问她:“请问～你到底是通过哪里～感受到这个鸟鸣声的呢,” 这个故事想说明的就是要通过心去感受，而不是耳朵。所以这里讲的关心，应该是员工可以感受到的关心。 一个管理者，如果做不到关爱员工，也起码要做到关注和关心员工。 人力资源管理的6P理论 面对同样的人力资源，由于管理的策略和技巧的差异，就可能使得最终的管理成效，会有巨大的不同。 1.什么是人力资源管理 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有记录、指导、支持、激励与合理下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面: , 人力资源的规划 一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好，要基于本公司总的战略，以及年度经营发展的目标，确定人力资源管理的相关策略，以及具体管理的各方面的工作、规划的内容。 , 招聘配置 既包括从外部人才市场上去招新的员工，或者是通过高端的猎头寻找高级人才;也包括企业内部岗位与岗位之间的调配。招聘很重要，但在某些情况下，调配比外部的招聘更重要。 , 培训和开发 培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发，更多的是只为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要。而对员工这种潜能的挖掘和培养、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。当然在实践当中，应该培训和开发同步进行。 , 薪酬福利 无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的。因为它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处理得不好，或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因。也可以把它看成是调动员工积极性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。 , 绩效管理 绩效管理，是任何一个企业都必须要去重视的一个非常重要的管理模块。员工素质很高，很自觉，但是最终任务和目标总是完不成，那也没有用。所以，绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。对于直线经理人地来讲，怎么样通过各种各样的手段和措施，让下属能够比较顺利而圆满地完成既定的工作目标，甚至在这个基础之上，使得他们的能力也能得到提升，从而在下一个工作周期当中绩效更高，是一个重要的工作。 , 全面激励 这里所讲的激励手段，主要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段。 图1-1 人力资源管理的六个方面 员工关系的管理 孙子有句话说“善战者，制人而不制于人”。要做好人力资源的管理，对任何一个经理人来讲，应该要懂得用一系列的策略和方法，充分地调动和驾驭自己所带的团队。 1.同素异构原理 人力资源这个学科，看起来不像有些理科和工科那样错综复杂，不过也有它的一些非常重要的原理。一个重要而且基础的原理就是同素异构原理。 什么叫同素异构原理呢,举例来说，石墨和金刚石，石墨用指甲一刮就刮掉了，非常的软，而金刚石，却坚硬无比，这两种物质在硬度上有着天壤之别，但是其最基本的构成元素是相同的，是碳元素。最基本的构成单元都是碳原子，但是硬度却有天壤之别，最根本的原因在于碳原子之间的排列方式不一样，这就叫同素异构。 同素异构原理对于管理，尤其是人力资源管理而言，也是一个极为重要的原理。完成同样的功能或者职责，有很多种途径或方式。如果对这些功能和职能、任务的担当者，进行不同的组合，这样的组合方式会有很多种。每一次不同的组合，可能使得工作完成的效率和效能都不一样。 现在组织结构的变化，包括扁平化，组织结构的优化、重组，流程的优化，员工岗位的调整，一切的一切，都是基于同素异构原理。 2.主观能动原理 除了同素异构原理，在人力资源管理当中，有一个主观能动性原理也很重要。在这个原理的发展过程中有两个关键的人，一个是被誉为现代科学管理之父的泰勒，另一个是马克思。 , 工具人 泰勒对管理学的发展做出了巨大的贡献。在泰勒的那个时代，人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问。不过泰勒也有其局限性，他把所有的人都当成工具来看待，根本不去考虑员工的情感。 , 决定性的人 但是在马克思的《资本论》当中，马克思提出了生产力的三要素，进而提出人是最具决定性的要素。 【案例】 现在～中国劳动力的供给已经进入一个从过剩到越来越短缺的时期。珠江三角洲的很多一线制造型企业～至少欠缺了30,甚至更多的一线员工～开工不足。 长江三角洲的情况也好不到哪里去。不过～珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。为什么会这样呢,需要这两个地区的企业家去思索。农民工现在也懂得用脚投票～他们之所以会在不同地区间流动～肯定是由于这些员工感受到～企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。 很多企业都困扰于员工流动性大的问题～但是有些企业却做得很好。比如说九牧王～每一年春节后一开工～九牧王员工的到工率能达到100,。 九牧王为什么可以做到这一点～这是跟企业的管理意识和管理策略相关的。 九牧王的管理者认为～“管理很简单～首先是尊重工人～己所不欲～勿施于人”～所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的工作。除了改善工作环境和住宿环境以外～每一年还组织员工到武夷山旅游一次。不仅仅最优秀的员工可以参加～清洁工等后勤人员也能去旅游。注重员工的健康～每一年每位员工都可以免费体检一次。每一位员工过生日的那一天～老板会亲笔写一封生日贺卡～让秘书送到员工手上～让员工感受到企业的温暖。 【案例】 星巴克的老板有一句名言～他说:“你看不到我们星巴克做什么广告～我一分钱广告也不做～我把那广告费省下来～用来关心我的员工。因为只有我的员工满意了～他们去服务顾客才会更满意。” 通过上述案例可以看出，现在越来越多的企业已经认识到，员工是第一位的。 第二讲 人本管理 顺应时势(下) 直线经理是第一责任人 在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职,对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而不是公司的老板。 所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的。 职位分析的重要性 1.Q12咨询 用Q12来进行职位分析和职位规范。 图2-1 职位分析的Q12法 2.职位分析 直线经理最基本的工作就是职位分析。职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一起来做的工作。 怎么做职位分析,通常的方法包括跟踪调查的方法、行为观察的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。在实践当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。 职位分析，主要分析两个内容: , 职位的描述 即任职者应该做什么事，做哪些事，以及工作流程的每一步要做得怎么样，即工作标准。 有的企业做职位分析的时候，只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。所以最好在职位说明书当中，将工作和标准标注出来。工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源。 , 职位的规范 职位的规范，又称为任职资格。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗。硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等;软条件是难以判定、界定的，包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等。 做职位的描述和职位的规范，是员工管理工作的起点。如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是:是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任，以及要达到怎样的标准存在分歧。因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础。 职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后，当他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事，以及各类事情要做得怎么样。 人本管理 1.何为以人为本 以人为本，至少是四个方面的含义。 , 了解人性的特点 以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他 的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理者，特别是人力资源管理者，需要做到管理有针对性，不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。 只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理，才能达到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。 满足必要的需求 , 必要的需求，不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。如果一个优秀的人才，很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需要直线经理来做留人的工作，而满足必要的需求则是必备的。 , 基于员工的决策 基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需要更多地考虑到公司员工的基本素质以及心里的接受度等等因素。 , 支持员工的发展 企业的管理一定是个人和企业的双赢。如果只是企业单方面的赢，而没有注意到员工个体的赢，那么员工就没有持久的积极性。 2.员工的分类管理 员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类: , 老虎型特质 第一类，称为老虎型特质的员工。 (1)老虎型特质的特点 该类型员工的特点:做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高。 这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中，他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。 (2)如何管理老虎型特质的员工 领导在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目标，在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做。 作为领导者，主要是要明确地告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。对这类员工的激励，主要是放在报酬或职务的提升上。 ,孔雀型特质 第二类，称为孔雀型的员工。 (1)孔雀型特质的特点 这类员工一般会比较喜欢主动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中工作，性格相对来讲比较外向一些。 这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。 他们的这种特点，也反映出他们会比较在意别人的评价。 (2)如何管理孔雀型特质的员工 对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励;而且激励时要说得比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。 要充分地利用好他们这种自我表现的欲望。 ,熊猫型特质 第三类，称为熊猫型的员工。 (1)熊猫型特质的特点 西方也叫做考拉型特质。这类员工比较温和，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心，很在意大家相处得好与不好，在生活当中表现出一种与世无争的心态。 他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。 通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高，像这样的员工，给他们布置有压力的工作或者是一些很有挑战性的工作的时候，要谨慎，因为他的开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。他们比较善于去做按部就班的工作。 (2)如何管理熊猫型特质的员工 给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力;第二，时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧。 这类员工有一个最大的优势，就是团队合作精神好。这一点要充分利用和发挥。 ,猫头鹰型特质 第四类，就是猫头鹰特质的员工。 猫头鹰特质的员工，广泛地存在于专业人员、技术人员当中。这种人做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当地在意，一般做事也比较漂亮。 ,变色龙型特质 还有一类员工，他们的个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。 这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的自我表现力。 这种变色龙特质的人，在社会交往中也会显得变通性比较强。 图2-2 用人所长 3.员工盘点 作为一个领导者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。首先应该大致分析一下，到底不同的员工是属于什么样的类别。分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。分析整个团队，规划整个队伍的框架，也就是人力资源的盘点问题。 人力资源的盘点，主要分析两个方面的内容。 , 要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度; , 主要是分析每一个员工将来的发展潜力。 发展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技能、潜质，以及年龄的情况等。 图2-3 员工盘点的流程和方法 第三讲 实战选才 招贤纳士(上) 招聘的定义 对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。 要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。第一，是招募的工作;第二，是甄选的工作。 1.招募 所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引到尽可能多的目标人群。 2.甄选 甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的。 所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。 大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。 结构化招聘 在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。西方管理学中很强调结构化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的(标准化的)。之所以要规范化和标准化，是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个体的优。 目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。这样是不对的。 具体来讲，结构化至少是包括六个方面。 1.操作流程结构化 招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。 2.考核要素结构化 考核要素结构化。针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素，必须要规范和标准。 3.考察试题结构化 考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。考察试题(内容、种类、编制)结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。 4.评分标准结构化 评分标准结构化。考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。 5.考试队伍结构化 考试队伍结构化。由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务，这个都要稳定不变。 6.考场选择与布置结构化 考场选择和布置结构化。 之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判断。如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。 以实战为核心的招聘方法 招聘选材，方法异彩纷呈。而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心。即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的人才。 我们先来看一个案例。 【案例】 《孙子兵法》的作者孙武～之所以能够扬名天下～是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中～根据他多年研究兵法的心得～写成了《孙子兵法》。他当时有一个朋友叫伍子胥～伍子胥当时已经在吴王手下为官。孙武与伍子胥之间很有交往～平常喝茶聊天～伍子胥就觉得孙武是个难得的人才～觉得他的这些谋略非常的高妙～于是总是跟吴王讲～说我的一个朋友孙武～他的兵法很厉害。 说的次数多了吴王就说:“你老是在说他～什么时候带他来看看嘛。” 于是伍子胥就引荐孙武去见吴王～吴王开始不以为然～心想这么一个山林野夫～有什么了不起的地方。孙武恭恭敬敬把《孙子兵法》递给吴王看～吴王就随便乱翻～也不在意。翻着翻着～他就觉得有些语句写得还不错～再一看～的确有些观点有它很独特的地方。吴王当时就想～那也不能这样贸然做决定～他只是写得好～真的打起仗来这个人到底行还是不行呢,于是吴王就给他出了个题目:“孙先生～我看你这个写得这么好～说也说这么好～你能不能现场给我们做个看看,宫中有很多的美姬～你就帮我把她们操练一下～我在旁边看看你到底怎么操练军队的。” 于是孙武接受了这个挑战～接受了以实战为核心的一个招聘考核。 他对吴王说:“吴王～我这个人练兵～是很认真的。这个练兵可不是儿戏。” 吴王说:“那当然是了。” “既然你也承认那不是儿戏～那我就要有令必行～例行禁止。如果说等一下我练兵的时候～你的哪个宫女不听话～我就要按军法处臵了。” 吴王心想～量你也不会怎么样～就说:“没问题～没问题～你就做吧。” 结果没想到～刚开始操练的时候～那些宫女哪见过这种阵势～嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不认真操练～孙武三令五申都没有用。孙武就说如果你们再这样嬉皮笑脸～我就按军法处臵。结果那些宫女都不以为意。 这个时候孙武就拉出刚才他指定的两个带队的宫女～马上要求刀斧手推出去斩掉～吴王说:“这是干嘛～你还真的当真了,”“君王无戏言～一言既出～驷马难追～刚才不是问过大王～大王说没问题吗,”这时吴王旁边的一个谋士对吴王说:“大王～这就看您到底要美女～还是要江山了。”吴王也没办法～心里面也不好受～但是既然已经说了～也不好收回成命～于是说:“那好吧～那就听你的吧。”于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕～孙武再发出指令的时候都认真执行～动作渐渐整齐划一了。 这就是著名的“吴王杀姬”这个典故的来历，其实就是在这个过程当中，吴王断然决定这个人还是有真本事的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。 通过上述案例可以看出，实战招聘首先要考虑用哪些实战性的环节。任何一场面试，如果一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问，都意味着这场面试有失败的风险。 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法是: 1.现场操作法 现场操作法，即为企业里的很多岗位特别是一线岗位招聘人才，都可以在现场操作。 【案例】 某企业要招聘一个机电工程师～在招聘现场摆了一个电风扇～告诉每个应聘人～现在这个电风扇坏了～现在希望你们在最短的时间内～把这个坏掉的电风扇修好。你们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好～最后的结论很多人都知道～是电源没插。这项操作就是考核应聘人处理问题时有没有进行系统的思考。 2.角色扮演法 角色扮演法，就是提供真实的场景或者非常类似的场景，观察应聘者在这个环节当中的反应。 【案例】 中央电视台今年暂时停播了一个名叫《绝对挑战》的节目～这个节目的核心内容就是角色扮演～虽然未必是完全与目标岗位相关的职责的事～只是选择一个同样能够测试应聘者的技能或者素质的一些活动～看应聘者在这个环境当中会怎么来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理～现在有五到六个的单据～告诉应聘者公司大致的情况～财务的规则是什么样的～然后看应聘者如何来处理这五、六个单据～这就是角色扮演的方法。 3.案例分析法 有的时候某些岗位，比如说一个管理岗位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇到这个案例的情况下会怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去归纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候选人的真实水平。 4.体验活动法 现在很多的企业在招聘当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。 【案例】 华南有一个叫宝安地产的公司～去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里～与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进行招聘。候选人到了深圳以后～第一天做一个相关人才的测评～第二天开始拓展训练。训练涉及到相当多的环节～要考察团队合作、创新和沟通能力。第二天考官也一同来参与。到了第三天的时候～哪些人不合格已经非常清楚了。 在面试当中未必表现最好的人最终能被录用，因为企业可能更看重团队合作能力。所以应聘者不只要表现自己，还要和其他成员合作。 5.评价中心法 最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个领导选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实际上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实际上就是在整个选材过程当中，充分地体现了实战环节。 选才一定是要以实战为核心。在任何一场面试、招聘中，至少要有一个环节，是能够用实战的方法来考察应聘者的真实水平的。 行为逻辑面试 应聘者是否与目标岗位相匹配，需要用到 BBSI行为逻辑面试方法。 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心来展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法。 这种面试的方法有两个关键点。 1.行为 所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功;做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。 【案例】 张小姐来应聘某公司的客户专员。张小姐说过去四年自己都做得很好～考官说请问一下～你能不能谈谈你过去是怎么做的～表明你做得很好,张小姐这样回答～她说根据我过去的经验～客户服务这个专业要做好～第一～要了解本公司的产品和服务的流程～第二～心态一定要好～对客户要有耐心～第三～要有好的应变能力。 张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢,不是。她的这个回答就叫典型的概念应答。 2.逻辑 一个应聘者所提供的文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考;行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质;主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现;行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 图3-1 行为逻辑面试的流程 第四讲 实战选才 招贤纳士(下) 招聘的六个维度 所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV(知识、技能、能力、个性、动机、价值观)，通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个因素的影响。 图4-1 任职者冰山模型 确定六个维度的方式 确定KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。 1.职位分析法 第一个方法，就是前面已经讲到的职位分析法。职位分析包括两个部分，即职位描述和职位规范。该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。 2.素质模型法 第二个方法，是能力素质模型的方法。能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好。 如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。 考察六个维度的方式 (一)如何考察“K”“S”“A” 1.K的考察 K是Knowledge，专业的知识。对K的考察包括:知识专业测评、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识，这样可以来考察K。 2.S的考察 S是Skill，操作性的技能。比如说你能算账，你能开车，你能画图。对S的考察包括:行为面谈、现场模拟、实操。对操作性的技能考核的最好方法是实战。还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题，如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。 3.A的考察 A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和能力;另一个叫经验。对A的考察包括:行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位，需要花更多的时间来考核。也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练。 (三)如何考察“P” 1.P是什么 P是Peculiarity，即个性特质。2006年底有一个调查数据显示，国内已经有47,的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个人的个性特质。 个性特质越来越重要。因为能力而雇用，因为个性而解雇。有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。 2.如何考察P 如何考察P,除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活动的方法来考察应聘者的P。 古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法”，非常经典。 3.P的四个要素 P，即个性特质，实质上可以用四个字母——DEPC来表示。 , 支配推动特质 第一个特质，支配推动的特质D，即一个人做事的目标感、推动力。他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。 , 沟通感染特质 第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。 , 亲和步调特质 第三个特质，亲和步调特质P。每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。 , 精细规则特质 第四个特质，精细规则特质C。即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重，还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重。 4.成功者和领导者应具备的特质 下面通过一些案例，分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。 【案例】 全球第一CEO杰克。韦尔奇说～一个成功的领导者、管理者～最重要的特质是4E1P。什么叫4E,第一～正面能量,第二～激发他人,第三～当机立断,第四～高效执行。1P即指热情。 【案例】 麦肯锡法则:全球第一领导力经典 有效领导者的典型特性: 〃有紧迫感:雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。 〃有胆量:积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。 〃吸引人:迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。 〃身心愉悦:开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极。 【案例】 DDI创始人威廉?白翰姆博士谈:成功管理者的特质 〃他们高屋建瓴～擅长协同合作～迅速处理大量模糊信息～熟练应对国际事务。 〃他们必须是一个卓越的沟通者～能够将企业需求迅速准确传达给员工～增强企业执行力。 〃他们必须擅长推动持续变革～并有效地应对任何阻力。 〃他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验～要有在快速成长公司中工作的经历～实施过变革或者推动过新的技术～在国外担任过领导职务等等。否则的话～他们也许不能具备很强的适应性和灵活性～无法在陌生的领域游刃有余。 【案例】 《哈佛商业评论》的领导洞见 〃谦逊虚心 〃充满活力 〃直觉敏锐 〃远见卓识 〃视野开阔 〃富有激情 〃信念坚定 〃学而不辍 【案例】 柳传志认为: 第一条高理想～重精神～敢冒风险。有的人不一样～愿意风平浪静～这是一种～有的人更注重物质～这是先天的含义, 第二条是有很强的领导欲望～领导能力、主宰性很强～但是又虚心好学～这可能也是跟先天有关的事情。 第三条是能把聪明变成智慧～有很多人有聪明的地方～记忆力很强～学习模仿能力很强。 5.优秀的销售人员应具备的特质 一个优秀的销售人员有自信心是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质，即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的。 所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其结果往往是会招到一个很努力做，但是总是做不出成绩的业务人员。 (四)如何考察“M”“V” 1.M、V是什么, M就是动机(motive)，V就是价值观(value)。柳传志说过，一个人水平不太高还不要 紧，只要你认同企业文化好好做，就没问题;恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干破坏力可能越大。所以我们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的。 2.如何考察M、V 考察M与V的方法有:面谈、背景调查、团队活动和八观六验。 (五)确定岗位的考核维度 KSA是确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力(A)的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度。 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个“优秀者”则必须具备这种能力。比如:技术开发人员对“市场的敏感度”。 在面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。 第五讲 职业培训 造就下属(上) 培训的意义 运用实战的方法招到本企业本部门目标岗位所需的人才后，就要对新进的员工进行培训。因为人才招聘进入企业以后，他过去的做事章法及一些行为习惯，不一定符合企业的现状、业务流程及企业文化。在职培训员工，尤其是塑造一支职业化的员工队伍，是直线经理人在员工管理过程中一个非常重要的工作。 如果你位居管理和领导的岗位，但是你却没有承担起教导下属的职责，那你还不是一个合格的管理者，跟一般员工没什么差别。所以管理者不能仅满足于自己做某些事做得很专业，做得很职业，还需要你通过有效的训导、不断的训练，让你的下属成为职业化的员工。 员工的职业化培训 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。 前面讲到DEPC特质，有的经理人原来就是C特质做得很好，一到管理岗位以后做事情仍然抓得很细，什么事情都事必躬亲，忽略培养下属。长此以往，不但管理者自身越做越累，还会使自己的下属缺少发展和施展能力的机会和空间。特别是现在的员工，越来越年轻，越来越希望自己能够有独当一面的机会。如果实际工作中管理者依旧对工作抓得那么细，老是抓住不放，其结果是管理者累，下属也不满意。 那么怎么样让下属明白管理者所要求的工作章法让下属能够掌握做事的技巧,就需要我们经理人给员工做在职培训，这个培训越到位，管理者会越轻松。 一个员工具有工作行为的基本准则和规范即为职业化。 (一)员工职业化培训的意义 企业如何定义职业化，是和企业领导层的定位和习惯有关的。职业化的员工懂得工作行为的基本准则和规范。 没有职业化，就不可能有真正的执行力;没有职业化，也不可能有真正的企业文化。造就职业化员工需要每天的训练与督导。 (二)职业化培训的内容 职业化培训的主要内容包括三个方面。 1.职业的心态 职业的心态，也就是基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位。 2.职业的技能 职业的技能，即员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平。职业技能有些是通过学校的教育获得的，但多数是通过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的。 3.职业行为的规范 职业行为的规范，即员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的;同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范。 【案例】 IBM公司有一个非常知名的ERT职业化～除了包括职业的心态、职业的技能和职业的行为规范外～还包括企业的精神价值观、员工的生命力、职业的形象与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受工作的委派、汇报工作的方式、反馈的方法和时间～以及团队的合作、客户服务、内部关系的协调、情绪的控制、员工的职务行为准则、冲突的处理、和突发事件的处理。 图5-1 员工职业化训练的要素 【案例】 麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训～虽然这种事情发生的概率很小。 假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱～作为一个员工你该怎么办, 麦当劳是这样要求的: 第一步～完全配合～举手投降。因为生命是至高无上的。 第二步～要用眼睛记住这个抢劫犯的面部特征～或者是他的身高等等的体貌特征。 第三步～看这个抢劫犯逃出店后奔跑的方向。 第四步～等到他们走完以后～要快步走到门边去确认～抢劫犯逃跑的方向和人数及所用的交通工具。 第五步～马上中止营业。 第六步～打电话给主管～请主管给予指示。 这些都是需要培训的。 在职培训OJT的八个步骤 (一)在职培训OJT的8A法 1.估:评估需求(evaluate) 要分析员工应该培训什么，是态度不好，知识欠缺，操作能力、技能不达标，还是外部资源的支持不够, 如果是态度缺失就培训态度，是知识欠缺就加强知识的学习，是技能不熟就培训技能。所以首先要去弄清楚下属的需求在哪里，如果需求都没弄清，就不能笼而统之地培训，更不能什么培训都要参加。 有目的的进行培训，才能防止资源和时间的浪费。 2.案:案例汇编(case) 一定要做好本公司、本部门的培训案例。最佳的培训就是本企业的人力资源部门、培训部门，收集整理本企业过去各个岗位上的实际操作案例，形成企业的培训案例库。运用案例库对新员工或者在职员工进行培训，效果非常好。 【案例】 金蝶软件公司有一个金蝶大学～每年要对全国三、四十个分公司的负责人进行提拔培养～就会运用到上面的方法。比如～假定过去某一个公司负责一个项目～但是完成得不好～使得经营处于一个低谷～就把这个案例抽取出来～让受训者分析当时是遇到一个什么样的外部竞争环境～是由一个什么样风格的管理者、领导者在管理,当时采取的经营策略、市场策略是什么,实际经营的情况怎么样,现在如果你们处于这种情况下～你会怎样做, 然后他们会将所有的学员分成几个小组～做具体的应对。第二天～要向老总们说出自己的想法和应对方案。老总们也会在听完之后～将当时的实际应对方案和策略告之大家。 这就是运用本公司的案例来考察本公司的员工，这种方法也非常实际有效。 【案例】 零售员在整个行业中的流动率是最高的～有的时候一年甚至换好几批。如何使得新进的员工能够掌握销售的技巧和规则～人人乐商场在这方面做得就非常好。商场建立了一个大案例库～用具体的案例来培训员工。 比如案例说～有一天～一位女士带着自己的孩子在商场里买了一盒牛奶～然后去了隔壁的麦当劳用餐。没想到20分钟后～这位女士回到商场的时候破口大骂～因为她的孩子在喝牛奶的时候居然发现牛奶里有一只苍蝇。她的情绪很激动～而在场的顾客也都在看热闹。 如果你是当场的领班或是售货员，你该怎么办,人人乐商场的案例培训就会告诉新员工，按照商场的规定，第一步该怎么办，第二步该做什么，然后怎么办，等等。 这种培训是非常实用的。 3.教:解析关键(teach) 要在案例中找到关键事件。比如说关键成功、关键失败，然后归纳整理成管理案例，供所有的新员工或者在岗的员工研讨。 4.示:现身学法(demonstrate) 培训的过程中，必要的时候管理者或者直线经理人可以现身说法，示范给员工看。这是 最实战的、最有效的方法，具有典型的示范效应。 5.练:学以致用(practice) 将培训的内容运用到现实的工作中，活学活用，只有这样才能达到培训的目的。直线经理人还必须在旁加以指导，随时纠正员工训练中出现的问题，更快更好地将员工塑造定型。 6.问:举一反三(ask) 有的情景不可能在现场示范，只能让接受培训的员工拓展思路，如果遇到类似这样那样的情况该怎么办。 启:教练潜能(coach) 7. 在挑选培训老师的时候要注意三点: , 一定要积极主动; , 尽可能找非常有经验的老师; 尽可能避免一些习惯性的错误。 , 8.考:成果验收(examine) 在完成了上面的步骤以后，最后要通过一定的形式来考察培训结果。不考察的培训就会流于形式。如果可能，还可以将培训与奖惩挂钩，更大地调动员工的积极性，效果会更明显。 【案例】 某家企业～在每次培训课程结束后～一定要拿出半个小时～让所有的学员来回答老师课程中提到的五六个问题～也就是当天课程的要点。除了这个～还要做一个321的问卷～也就是在今天的课程中给你印象最深的三个要点或者是从互动中得到的三点启发～而在这三点当中觉得有哪两点跟你的工作现职或者现状比较接近～如果开始工作～要从哪一点开做做起。这就很好地起到了成果验收的目的。 第六讲 职业培训 造就下属(下) 在岗培训的关键 1.善于利用关键事件 作为一个懂得培训的直线经理人，要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮，立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情。 2.举一反三与触类旁通 对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。 3.取法上上之道 在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽，不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人，指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。 那到底指派谁来培训这些新人呢,这就是取法上上之道所要讲的。 【案例】 很多人都喜欢中国的书法～大家都知道有一个人叫王羲之～是有名的大书法家～被尊称为书圣。他学书法有一个观点～一定要取乎上上之道。什么意思呢,王羲之说学书法存在一个规律:“取乎上上～得乎其上～取乎其上～得乎其中～取乎其中～得乎其下～取乎其下～那就得乎下下。”什么意思呢,也就是说如果学书法～就要去找一个超一流的高手来学～即便他倾囊相授你也拼命地学～在相当长的时间内你最多成个 一流高手,如果学习的是一个一流高手～他无论怎么教你～你无论怎么学～你的书法也大不了就是一个中等水平,如果跟一个书法中等水平的人学习～你的书法也就是下等的水平,如果教书法的人是下等水平～那最后你所学的书法也就是下下等的水平。 所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，愿意教。其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。 4.身教重于言教 培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快，培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教。 5.随时随地的培训 培训无处不在，要随时随地的培训。 6.检讨习惯性错误 在职培训要注意，大家要尽可能避免一些习惯性的错误。 作为经理人，一定是做某个专业有着丰富的经验，但是你永远不要认为只有你那一套工作方法才是唯一正确的，否则你就有可能犯习惯性的错误。 图6-1 在岗培训的关键 试用期员工的管理 新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点: 1. 聚其心 “聚其心”，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识。只有认同了企业的文化，才能做到目标一致，和企业共同发展。 2.归其行 “归其行”就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆”，任何一个企业都有规章制度，这样才能规范员工行为，便于管理。 现在很多企业都有《员工手册》，当新员工进来的时候，应该每人发一本。但是千万不要认为，每人发了一本就可以万事大吉了。更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，如果出了错误，会得到什么惩罚等等。在这些工作上尽量做到深入细致。 3.提其能 “提其能”，主要是技能(skill)，还有综合的素质(ability)。提其能，不但让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响。提高员工自身技能的工作做得越好，企业越能更快更好地不断发展。 4.明其智 “明其智”，也就是说要让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间。也就是我们常说的事业留人。 建立良性培训机制: , 企业应使培训成为企业成长的驱动力; , 培训不应该只是HR部门的专责; , 培训也不应该只局限于企业主管; , 培训可以成为员工成长的阶梯。 【案例】 日本松下电子公司～要求每一个人如果要提升～除了业绩以外还要有一个培训时间数。一般一个员工提升到主管～全年至少要做五个小时对所有员工的培训～一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训。怎么做,自己报课题～尽量是跟工作有关的主题～然后跟人力资源部培训部门申请排教室～欢迎每一位员工来听～而且每一次听课后必须要做评价表。 为了得到提升的机会，公司的员工都积极参与，这样就形成良性循环，整个企业学习氛围非常的浓厚，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司，人人可为师。 绩效管理概述 一个员工进入企业以后，需要对他进行必要的培训，更重要的是让他来完成企业既定的任务和目标。如何有效地“推拉”员工，使他们能够按时定量地完成部门和企业的目标任务，这就是本讲的主要内容。 (一)推拉策略 如何有效调动员工完成既定的任务和目标，有两种策略。 1.推策略 推的策略就是通过监督、督促、命令、考核，让员工完成既定的目标。 2.拉策略 拉的策略，是通过激发、鼓励、激励，让员工自发地把内在的潜能释放出来。 (二)绩效管理 作为一个直线经理人，要让下属很积极主动地完成他的工作，存在着推拉并举的策略问题，不可以偏废一方，只用一个方法。推拉并举完成业绩，在人力资源管理中叫业绩管理或者绩效管理。 绩效管理大致分四个步骤: 1.设定 目标的设定就是制定企业或者部门最终需要完成的任务和标准。 2.跟进 过程的跟进，主要体现了现代企业的绩效管理区别于传统绩效考核的本质。现代绩效管理非常注重过程性，或者叫参与性。 3.评估 定期的评估，就是绩效评估，评估了之后要划分等次，分出优劣。 4.沟通 需要做绩效沟通，让员工认同这个结果，指出他的优点和缺点，使得他下一步做得更好，也就是绩效还要改进。最好是综合应用评估结果。 图6-2绩效管理的关键流程 (三)绩效模式 怎样让员工完成企业既定的目标，从总的企业目标分解到部门目标，再到个人岗位的目标，涉及到一个公司怎样推进任务和目标的模式问题。 在一个部门里岗位职责很多，但是作为一个领导者要确定哪些职能职责是最关键的。把这些职能职责关键性的指标提出来考核员工，就能抓住企业和部门的要害。绩效目标推行的模式，是比较技术性、细节性的方法。 1954年，德鲁克首次在管理实践当中提出目标管理MBA，从而奠定了整个企业界绩效管理的一个基础。事实上现在讲的所有的绩效管理、目标管理的精髓仍然是目标管理MBA。所谓目标管理就是依据目标来管理，即先设定一个目标，再确定关键绩效指标。 战略性绩效管理模式 (一)计分卡 现在经常讲到的是战略性的目标绩效管理模式，即平衡计分卡的模式。 判定一个绩效管理的系统好还是不好，或者说判定一个经理给下属推进目标任务做得好还是不好有两个标准: , 对员工工作目标最后的评价区分度高还是低，区分度的高低是实施奖惩的关键; , 根据得分实施的奖惩能不能有效的起到强化的作用。 (二)平衡计分卡的基本要点 平衡计分卡这个模式是基于战略，而又使得战略落地的最好的工具，是哈佛大学卡伯兰博士和另一个知名的资讯人共同研发出的一个工具。 1.内容 平衡计分卡主要是说绩效考核要从四个方面着手: , 财务的表现; , 客户的维度，包括市场的表现、客户的满意; , 内部流程的优化和改善; , 员工个人乃至于整个企业组织的学习与成长。 2.平衡计分卡的优势 过去的考核方式更多的是看财务的表现或者部分客户的表现、市场的表现。平衡计分卡之所以被称之为战略性的方法，主要是四个方面的平衡。我们不能简单地把它作为一个分解指标的工具，这远远背离了方法设计人的初衷。 , 第一个平衡，是财务与非财务的平衡; , 第二个平衡，是内部与外部之间的平衡。客户与市场代表外部，财务管控与内部流程代表内部。 , 第三个平衡，是当期与远期的平衡。当期包含当期的财务表现、客户的满意度、市场的份额等等，远期主要是考虑企业将来的可持续发展，所以需要注意到学习与成长。这是平衡计分卡最核心的精髓。 , 第四个平衡，即是因与果的平衡。如果一个企业能够把因做好，比如说流程、制度、机制能够做好，而所有的员工素质培养也到位了，那么得出好的结果是必然的事。 这四个平衡，充分体现了平衡计分卡的优势所在。 第七讲 推拉并举 创造佳绩(一) 分解企业目标 对于一个企业、一个部门来讲，如何从企业的战略方向着手，把一个企业的目标、年度目标、战略目标，层层分解落实到各个部门和各个岗位的员工，主要通过四个步骤来实现。 1.企业战略 第一步，现代企业的绩效管理或者是目标管理，首先是基于一个企业的战略，那就首先要明确本公司的战略。 2.企业岗位绩效范围(KPA) 一般企业的战略目标，包括经济的目标值或者是综合实力的目标值。要达到这个战略目标，需要企业人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统分工协作。这就涉及到了企业的KPA——关键绩效领域。关键绩效领域要怎么做才可能达到这个目标，这是第二步。 3.部门KPI 第三步是与各个部门的职能结合，从而使得KPI成为部门级的KPI，就是部门级关键绩效指标。 4.岗位KPI 还要把各个岗位的职责结合起来，从而使得部门的KPI成为岗位个人的KPI，即第四步。 图7-1 层层分解企业目标 分解KPA的方法 如何使企业的KPA成为个人的KPI,有两种典型的分解方法。 , 价值数法 价值数分解最核心的技巧就是逐级寻找影响因素，也就是一级一级从上到下，找下一级的影响因素。这是价值数分解法的最关键的几个字。 , 鱼骨图分解法 鱼骨图分解法的精髓仍然是逐级寻找影响因素。 【案例】 有一个中外合资的企业是中国糖业的领头羊～我们来看看这个企业是如何来实现这四个大的步骤～从企业总的战略目标分解到KPA～再分解到部门KPI～再到岗位KPI。 第一步要明确这个企业的战略，首先帮助这个企业制订了一个战略，即通过不断地强化管理，降低成本，确保原料供应，增加产品、副产品的价值，加速新产品的开发与生产，提升营销能力，使公司成为中国糖业综合实力最强的企业。这个战略实际上暗合了平衡计分卡的四个维度: 强化管理降低成本讲的是财务;确保原料供应是内部流程;增加产品、副产品的价值，加速新产品开发是针对学习与成长;提升营销能力是针对市场与客户;最后那句话是总的目标。第一步做完了，即明确了这个公司的战略。 要使公司成为中国糖业综合实力最强的企业，那么企业的人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统要分工协作，才可以达到这个战略目标。 要成为中国糖业综合实力最强的企业，从财务方面来看，至少要做到以下六个方面: 第一，年销售收入的目标要达到; 第二，利润的目标要达到; 第三，降低营运的费用; 第四，降低制糖的成本; 第五，提高财务结构的合理性; 第六，合理的投资回报。 假定你的公司要制订这样一个KPI的分解图，一定要针对你所在的行业和本企业的实际来分解。比如说这个企业，要降低两个费用，降低制造费用是与这个行业的特点紧密相关的——它是一个典型的劳动密集和资本密集型的产业，尤其是劳动密集性非常突出，而产业之中的企业与企业之间的竞争，依赖于企业之间成本的管控，所以降价成本成为这个企业推进战略目标的一个非常重要的控制要素。 战略要实现，财务方面至少做到上面那样，再看下一个维度，即客户的维度。要提高市场份额成为综合实力最强的企业，客户的维度至少要达到三个方面:第一提升产品的市场占有率，第二提升客户的满意度，第三提升品牌的影响力。 刚才的分析还只是在KPA维度，还要把它落实到部门和岗位的KPI，通过价值数分解法，逐级寻找影响因素。比如财务这六个指标，按照价值数来分解，财务指标的六个维度叫关键价值因素。对于这样一个企业来讲，影响公司制造成本的主要是三个要素:第一，甘蔗的进厂成本;第二，糖厂制造成本;第三，产糖率。 找出第一级影响因素后，再往下寻找影响因素，分析的结果是主要有两个影响因素:第一，蔗农的扶持成本;第二，甘蔗运进厂里来的物流成本。这是分析了第二级因素。 第三级制造成本因素就是，第一，员工的劳动生产力;第二，设备的利用率;第三，仓库物质的积压;第四，生产制造的综合成本。再来分析产糖率的影响因素，主要是两个:第一，农物管理的水平，就是派出技术人员对蔗农进行技术指导;第二，车间的管理水平。找出这两个因素后，每一个要素都逐级地分解，到最后成了每个因素都找到备选的KPI的指标。 到此就应该把一个总的战略目标开始具体分解落实到一个部门级的KPI了。但是这些指标也不可以直接作为我们考核的指标，所以要从备选KPI当中再选出真正可考核的KPI。 通过上述案例还可以看出，如果一个企业真正按照这个思路将目标分解到位，在做总的目标分解的时候，一定要找对本公司各个系统、各个部门都非常熟悉的人来做，因为这样的人对当前的经营管理以及将来的规划了然于胸。 选择考核指标的方法 (一)部门与岗位的指标考核 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现本部门或本岗位的核心职能(职责);抓住价值影响度最大的关键因素;体现考核评价的有效性与方便性。将目标分解到部门和岗位后，绩效考核的侧重点是如何落实。 1.部门的考核 部门的考核一般是根据总的战略来考核几级指标、也就是财务类指标、客户类指标、内部流程和学习成长的指标，这是部门直接分解法。 第八讲 推拉并举 创造佳绩(二) 员工绩效考核维度选择 (一)岗位的考核 对于岗位的考核，国有企业和事业单位采取的是“德、能、勤、绩、年”，或者“德、 能、勤、绩、学”的考核模式。 而在市场化的企业实体中，一般采用三个维度，即业绩、能力、态度。 1.业绩 对于这三个指标企业界大多数采取的策略是以业绩为导向，这就意味着业绩指标的权重 最大。但是在不同行业和企业中，业绩指标所占的比重各不相同。 ??评价尺度 ?评价项No ?详细管理目标 权目 5 4 3 2 1 重 200万元以185万179万元以155万元以140万元以销售额管理 30 成果指标上 元以上 上 上 下 ? 管理 债权回转管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 战略产品1500$/T以1400$/T1350$/T以1300$/T以1300$/T以? ABS销售扩大 20 销售 上 以上 上 上 下 有限利益1300$/T以1200$/T1150$/T以1100$/T以1100$/T以? SAN 15 增大 上 以上 上 上 下 市场调查SYSTEM10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 构筑 ? 构筑顾客 顾客管理活动 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (管理部门) ?详细管理目标 ??评价尺度 No ?评价项目 权5 4 3 2 1 重 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 ? 制度化管理 设定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 ? 员工满意度 成果主义文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员工工作环境改善 10 提高6% 提高5% 提高4% 提高3% 提高2% GB:10人， GB:9人， GB:8人， GB:7人， GB:6人， GB、BB培育支援 10 BB:2人 BB:1人 BB:0人 BB:0人 BB:0人 人员确保 协助培育ERP协助培育人才培育及 ? 协助培育ERP专 专 协助培育ERP专 ERP专家3协助培育ERP专 确保 10 家6人，培育人 家5人，培育人 家4人，培育人 人，培育人力家2人，培育人 力资源专家1人 力资源专家1力资源专家1人 资源专家0力资源专家0人 人 人 人工费 10 194 216 237 259 280 ? 费用管理 其他管理费用 5 降低6% 降低5% 降低4% 降低3% 降低2% ? 汉语培训 40人以上 10 40人以上 30人上 20人以上 10人以上 5人以上 ? 课程开发 10 3个 2个 1个 0个 图8-1 业绩指标评分标准示范表 2.能力 能力指标包括沟通能力、创新能力、团队协调的能力。 评价项目 定义 着眼点 为圆满执行所担任的职务，?是否具备圆满执行担任职务所必需的专 具备必需的专业知识和一业知识, 般性知识的程度。 ?是否掌握并灵活运用与担任业务有关的职务知识 法规、业务manual、处理程序等, ?是否掌握与执行业务所必要的有关情报 或周边知识并灵活运用, 迅速准确地掌握与业务有?是否正确理解和消化业务指示或方向, 关的问题、状况及方针、指?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准解 决理解/示内容，并以此为基础，活确地反映到业务履行当中, 课分析力 用各种方法和经验，分析和?认识并分析问题的原因时，具备多少逻题 能掌握为解决课题的原因和辑性和科学性, 力 结果的能力。 根据对问题或状况的正确?能否正确理解上司的指示或命令，导出 认识，能够总结出符合现实解决方案, 判断力 之结论的能力。 ?对突发或复杂困难的事件，是否也能够 作出恰当的判断, 设定目标还有为了有效地?是否具备在开展业务中，探讨各种对策、 促进战略、具体执行程序、预测结果，从而系统地提出达成目标的方 企划力 达成方法等，进行系统地计法、程序及手段之能力, 划、方案的能力。 ?活用所收集的情报，能否提出解决问题 的具体方案, 迅速决定目标达成可行性?能否树立彻底的解决方案和日程计划在 业务促方向，使用最佳方法，在规规定期限内完成目标, 进力 定期限内达成目标的能力。 ?在困难的情况下，是否也完成了所赋予 的目标, 对自己所要传达的意思和?能否用口头或书面方式正确地传达自己 想法能够逻辑地、具体地表的意愿和想法并说服他人 表现力/交涉力 达，并说服他人;与公司内?能否从外部或其他部门获得适当的协 外有关人士进行适当的交助，有效地处理业务, 涉及协助能力。 图8-2 能力指标评分标准举例 3 态度 态度指标评分标准举例 评价项目 着眼点 对所有工作拥有强烈的热心、主动执行和意志和态 ?Passion(热情意识) 度。 ?是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行 当中, ?怀有多少热情投入业务, 优先考虑公司的纪律和安全的态度 ?是否一向遵守公司的所有规定,(遵守保安/上下?Safety(安全/遵守纪律意识) 班/时间等) ?在工作场所是否依据安全方针行事,(遵守安全帽 的佩戴/禁烟/程序及顺序等) 为了部门和组织，协作的意志和态度 ?不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互?Teamwork(共同体意识) 帮助执行业务, ?公司业务是否优先于自己的工作去履行, 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考 并行动的态度 ?Customer Mind(顾客精神) ?在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度, ?为了满足内外顾客作了多少努力, 道德品行要端正的意志和态度 ?是否严格遵守工作时间, ?Conduct(道德/伦理意识) ?在工作时间里是否热衷于工作, ?是否有隐瞒或歪曲事实行为, 图8-3 态度指标评分标准举例 指标设计要点 无论是部门的考核，还是岗位的考核、个人的考核，在指标设定的过程当中都要注意到三个问题。 , 第一个问题，设定的这个指标是不是体现了核心的部门职能，或者是核心的岗位职责; , 第二个问题，抓住价值影响度最大的关键因素; , 第三个问题，体现考核评价的有效性与方便性。 【案例】 否决性考核指标 制造型企业一般都有一个设备叫压力锅炉容器～对于压力锅炉容器的管理或者使用～部门有一个考核指标就是强检合格率。就是说强制性检查必须要合格～因为这个常常是由政府来检查的。另外还有电梯～也是由政府来强制检查的～而且是必须合格的。 下面这个考核指标制定的是否合理, “每1%检查不合格就扣两分～并以此类推。” 试想一下这个考核指标的问题在哪里,这个指标考核的是质量～其实这个指标根本就没有必要拿来考核。因为现在的《安全生产法》规定的非常严格～一旦出了安全事故老板都是要负刑事责任。所以这个指标不是简单的扣分问题～也不是扣分的多少问题～而应该是把这个考核指标作为一个否决性考核指标。这个指标必须达到～否则一票否决。 【案例】 否决性考核指标 企业的综合职能部门～比如说办公室、人力资源部、财务部等等～这些职能部门需要不需要考核安全指标, 比如某企业财务处～有位张女士工作非常勤勉～经常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她没有把三角电源插座插紧～插座慢慢变热导致短路～“嘣”一声引起了爆炸。电脑毁于一旦～尽管爆炸的电脑价值不大～但电脑内的财务数据非常重要。 发生了这样的事情～该怎么考核呢,等到月考核的时候,公司是每个月考核一次～有月奖,～老总就说: 张处～你们怎么搞的～这个月发生这么大的事～扣完20分。一扣整个部门就没有奖金了。但是张处有自己的理由～她说:按照公司的绩效考核制度～我们部门是没有安全指标的啊, 绝大多数企业都是这样的～人力资源部和财务部没有安全考核指标～因为安全事故十年都不会发生一次。企业要是对这些部门制定了安全考核指标～那这些部门几乎每个月都能达标～其结果就稀释了百分制。那就没有办法考核了吗,不是～一个比较有效的考核办法就是采用扣分法。 所以任何一个部门和岗位～应该有一些指标是否决性的～一旦出现不合格是要扣分的～尽管不会纳入到100分当中～但是要让每个人都知道～出现这样的不合格项～肯定是要扣分或者否决的。 这也就是前面所讲的价值影响度。 考核指标的SMART原则 (一)业绩考核的指标 一般考核的指标有五类要素: 1. 数量要素 一般数量要素包含这些指标:产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率等。 2. 质量要素 一般质量要素包含以下指标:优质品率、差错率、废品率、准确度等。 3. 成本/效益/费用要素 一般来说，成本/效益/费用要素常常包含以下指标:单位成本、利润、投资回报率(ROI)、经济增加值、采购成本、库存周转率等。 4. 时间/效益要素 常用的时间/效率要素指标有:响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间等。 5. 外部反馈要素 常用的外部反馈要素指标有:满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平等。 有的指标既可以从正面，也可以从反面来定义。比如说满意度，客户的满意度是正面，客户投诉率是反面。那么如果要考核一个业务人员，应该是用客户满意度这个指标考核好还是客户投诉率指标更好,考核满意度一般是发问卷，或者是E—mail，或者打电话去询问，而一般的客户都会说“好”。而如果反过来考核投诉率，或者是不必要的延长服务时间，这个反而更能反映事实情况，因而更准确。 第九讲 推拉并举 创造佳绩(三) 避免评价的平均化 很多的经理人在给下属做评价的时候，都会遇到一个使他们困惑的问题，就是怎么样来提升评价的区分度，也就是绩效考核的平均化问题。 1.考核评价平均化的原因 , 标类别不合理; , 标权重不合理; , 标数量不合理; , 分标准不合理; , 价人员不合理; , 中趋势的影响。 【案例】 我们可以通过技术处理～来避免考核评价平均化。比如说～一个考核指标有五种评价～即可以通过1、2、3、4、5打分的方法来做出评价。对于打分～有两种记分的方法,第一种～只能选择5个数字当中的某一个整数～不能打小数点～这种计分方法叫离散型方法,第二种记分的方法～是不但可以选择其中的某一个整数～还可以打小数点～比如说1.7、2.4、3.8、4.1～都可以～这种计分方法叫连续型方法。 请问～为了拉开评价的差距～是离散型的方法好呢～还是连续型的方法好,当然肯定是离散型的方法好。因为如果可以用连续型方法的时候～大多数经理人都会去打小数点～其结果总是拉不开评价的差距～导致了考核评价平均化。所以我们建议使用离散型方法来评价或打分。 2.用结构化的方法规避平均化 , 理确定评分标准与评分差距; , 程合理化; , 分只作为相对值。 避免评价的主观偏误 1.避免对员工评价的主观偏颇 , 人之大的胸怀; , 免心理的误区; , 核标准明晰化; , 以事实为基础; , 善员工的申诉机制。 绩效沟通 在进行目标跟进的时候，要经常与员工进行绩效沟通，沟通的方法也有很多。 , 持以事实——绩效记录为依据 , 用“三明治”技巧 通常拿三明治来做比方，比如说跟一个人沟通，开始一定要充分地肯定他、表扬他，指出哪些地方他做得很好，对他要有一个赞赏和认同，这是三明治的第一块面包;等到要去批评他或者是提建议的部分，就放到中间来讲，就是三明治中间的那块肉，而在最后要再一次地肯定他、激发他、鼓励他，这就是三明治的另一块面包。三明治的面包和肉切记不要放反了，否则就适得其反了。 , 用“合一架构”，不用“但是” 比“三明治”技巧更重要的一个技巧叫“合一架构”，即在沟通当中，切记不要用明显的转折词，比如“但是”。 , 向平等的沟通:多听少说 , N于未来绩效的提升，指出改进方向 【案例】 有一个杨经理是技术部的～绩效考核结果出来后～他跟一个姓李的工程师去沟通。李工程师是很有特点的一个人～工作上有创意～也有热情～能力也不错～不过他一向就比较自我～与人沟通较少～团队精神也比较差。有两次遭到顾客的投诉～而他居然自我感觉还蛮好的～从来不觉得自己有什么问题～尤其是对自己能力的评价超过客观。以往的经验表明跟他沟通比较困难～因为他这个人对批评相当敏感。 今年他的考核等级是B～中等～当初提出的他的协调能力提升～也没有什么改变～而他居然还不时提到公司对他的培训和重视不够。来看看杨经理是怎么来跟他沟通的。 杨经理开始就跟他寒暄一阵～然后就提出李工“三明治”的第一块面包了～说“2006年的时候你做了大量的工作～很多项目做得不错。”这就是充分地肯定他了。然后又讲～“李工～你看～去年有两次人家投诉你～整个部门整个公司～遭到投诉的人很少～所以综合各方面的考虑～我们给你打的等级是B。”没想到～李工马上就讲:“这什么话～今年还给我评B～我做了那么多的工作～不要说A+～至少也是A～怎么还是给我一个B呢,这个评价不客观。”杨经理开始解释:“是啊～你做了很多工作～但主要是你有投诉啊～影响多不好～也影响本部门的整个评价～再者说了～这个评价也不是我一个人的看法～这是大家的看法。”没想到李工又说:“大家的看法～你告诉我～是张三的看法,是李四的看法,还是赵六的看法,”杨经理怎么敢去说:“这个事情怎么能告诉你呢,”“既然你不能说～我早就知道你这个人历来对我就有偏见～就是想打压我。”于是两方的分歧就开始加剧。杨经理又说:“你不要这么自我嘛～每次跟你沟通都这么困难。”“我自我～还是你自我,”两个人就越吵越厉害～最后杨经理不耐烦了～说:“我今天事情也比较多～你先签个字吧～我们找个时间再沟通。”李工说:“你给我打个B～你还让我签字～你想得美。”于是～杨经理站起来就讲:“那这样～我们也有申诉程序～你去告人力资源部～找老总都可以。”两个人是不欢而散。 思考:在这个沟通的案例当中～杨经理失败在哪里,有什么需要去改进的地方, 分析: 第一，杨经理的准备不充分，明明知道对手很不好对付，还仓促上阵，第一个是心理上没准备好;第二个是材料上没准备好，这是他最大的问题。李工根本不接受杨经理直接告诉他有什么问题，如果换成这样说:“李工，一年了，大家都比较辛苦，能不能请你简要的回顾一下你过去这一年的工作。”先让他来说，为什么让他来说,就是自我承诺。如果准备好一些事实后再跟他谈，预期有两种可能:第一，李工只夸自己，只讲自己的辛苦和功劳，根本不谈缺点。杨经理的话如果换成这样，李工在心理上会不会更好接受呢,“你看李工，没有一个人是完人，我也不是完人，你有没有觉得自己，有可以做得更好的地方,” 第二，如果李工说自己的缺点，杨经理就可以说:“你看李工，你那么辛苦，做了那么多的事，人又能干又聪明，就是因为这么一些小小的事，影响了对你的评价。整个部门、整个公司，都没有人投诉，想给你打A，这个都说不过去的。”要让他感受到，是在替他考虑，这样他从心理上也会很快接受的。所以，在沟通的程序和策略上，要注意技巧的问题。还有一个，就是一个经理人一定要注意，有一些人比如说专业人员、技术人员，他们做事情很严谨，对你说话的分寸感很在意，那么和他们沟通的时候用语要准确。 第三，这个杨经理，实际上他的心态是有问题的，他说话东拉西扯的。做经理，什么人都怕得罪，就不要做经理了。不是让你要有意识去得罪人，但是如果抱着这种很畏惧的心态，怎么来做管理,另外，一个人一定要懂得掌控自己的情绪。这个案例中，杨经理一吵起来了就把目标都忘了。沟通有两个目标:第一，让员工认同这个评价结果;第二，要和员工一起来分析他的优点和缺点，从而让他认识到自己应该怎么改进，才可以做得更好，自己的能力才也会有提升，职业发展才会更有帮助。 第十讲 推拉并举 创造佳绩(四) 突破职业群体倦怠 1.什么是职业倦怠 有时候有的企业，尤其是比较老的企业，会出现群体职业倦怠的问题。职业倦怠(burnout)是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。 【案例】 如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司～生产电子测控软硬件产品～主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统形成了垄断。近年来～电信系统为了节约成本、提高采购品性能～实行公开对外招标～更多系统内外的竞争者加入竞标～东华产品已不再是一枝独秀～而且竞争形势正日益严峻。 公司领导层意识到企业经营不进则退～必须加大经营管理力度～提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好～待遇优厚～加上用人上一向稳定～基本上是有进无出～员工危机意识不强～加上不少员工年龄都在35岁以上～大家觉得现在就挺好～也不想再追求什么～工作中不求有功但求无过～不思进取～缺乏激情。就拿营销部门来说～本来可以做到更高的业绩～但业务人员只要一完成指标就不想再努力了～再说～努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心～很快就会被老员工所同化～尤其当他们看到职业成长空间有限时～就会变得像老员工一样缺乏激情。显然～东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。 假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢, 2.职业倦怠的原因 群体出现职业倦怠，经分析，问题一般是出在员工的心理上。主要是从趋利和弊害两个方面来考虑应对的策略。 ,从趋利方面分析 ? 是不是公司原来这些机制使得员工没有晋升空间。 ? 员工之所以出现职业倦怠是否因为缺乏挑战。在这样的情况下，可以考虑实施一些岗位的轮换，岗位轮换以后，会有新的环境，也有新的压力。 ? 是不是因为企业机制不具有激励性。 所以，一定要从分配机制上去调整，要明显拉开分配的差距。 ,从避害方面分析 群体职业倦怠是因为员工普遍缺乏危机感，所以危机意识的教育是很重要的，而危机意识的教育一个最重要的管理原则就是鲶鱼效应。 ? 在企业的中高层岗位实行竞争上岗。 ? 要引入一些新鲜的血液，使老员工有危机感。 一个职业经理人，需要弄明白，为什么要做目标考核、绩效管理，这个问题如果不弄清楚的话，就违背做这个事情的初衷。做目标管理、绩效管理，主要有三个目标: ? 推进我们的工作，推进日常的工作。 ? 提升企业绩效，不是为了考核而考核，不是为了分奖金才做考核，而是为了提升员工个人的、本部门的乃至整个公司的绩效。 ? 提高我们员工的能力。 【案例】 豌豆实验 在两个完全一样的碗里面～装入一样的水和豌豆～在一个相同的环境下做这个实验。豆芽长到第四天的时候～就在一个碗的上面放一条旧毛巾～继续涨到第八天～拿掉覆盖的毛巾～你会看到什么不同呢, 你会发现其中一碗每个豆芽长得细小而凌乱～从上面往下看～整个碗里的豆芽腐败了很多,而另一个碗里的豆芽怎么样,一根一根的豆芽粗壮而挺拔～整个碗里的豆芽的生命力十分旺盛。 请你来猜一猜～是在哪一个碗上覆盖了毛巾呢,并想一想其中的原因以及可以从中得到什么启示, 团队冲突管理 1.冲突的分类 有时候在团队当中，团队成员之间以及团队成员和主管之间会面临冲突的问题。冲突分两种: , 下属与下属之间的冲突; , 下属与主管之间的冲突。 2.如何处理下属与主管之间的冲突 如果说，主管跟下属之间有冲突，有三种处理方法: , 只要不违背大的原则，尤其是当主管的权威感还没有树立起来，脚还没有怎么站稳的时候，不妨适度地妥协。 , 对于少数起制约作用的员工，虽然不得不采取迁就的措施，但是要尽快想办法，找到后继的替代者。 , 有一些问题，你的一些明星员工老是给你提，比如说“给我涨工资”，你又不能随意去答应他，又不能说不答应他，也不能否定他，所以采取暂时回避的策略，然后再跟相应的领导和部门商议解决办法。 3.如何处理下属与下属之间的冲突 如果下属与下属之间有问题怎么处理,主要有两种策略: , 促成他们之间的良性竞争; , 在你的主持之下，让他们之间展开合作，但是一定要清楚，不要让他们相互单独去合作，因为他们本身就有矛盾。 图10-1 团队冲突处理的五种方式 4.柳先生的冲突处理方式 柳传志先生在当今中国企业界威望很高，他谈到以前在处理下属之间冲突的时候是这样说的:“在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的。” 防止被员工“拿住” 如何防止被很能干的员工“拿住”,通常有两种策略，即欧美企业和日韩企业的两种策略。 , 欧美企业的做法 欧美企业的做法，是在一个企业中分工分得很细，使得每一个人无论多么能干，在整个企业管理运作的环节当中所起的作用很小。因为分工很细，每个员工对整个企业的影响力都很小，即使某个员工离职，对整个公司的运作不会产生致命的影响，而且还有机制做保障。 , 日韩企业的做法 而日本、韩国企业的做法恰恰相反，他们要求每一个员工的能力都很全面，也就是每个员工要将整个链条上的工作基本上都掌握，这样无论谁离职，都有人继续做。 , 建立完善的用人体制 作为一个经理人，切忌不要把过多的资源和关键的技术，集中在少数关键明星员工身上，否则，作为一个经理人，就没有选择权，当你没得选择的时候，即从本质上就失去了控制权。所以，要建立完善的用人体制，使得人才辈出，才能有更多的选择，才不会受制于人。 第十一讲 推拉并举 创造佳绩(五) 对于领导者和管理者来讲，怎么样调动下属，是比前面讲的推动策略更加重要的工作。 激励的含义 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。 激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励 1.拔河实验 法国人瑞格尔曼(Ringelman,1913)做了一个拔河比赛的实验，他要求被试者分别在单独 与群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试者平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤;三个人群体拉时，平均出力53.5公斤;八个人时是31公斤。 这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象，后来在其他人的实验中也得到证实。这些现象不仅在实验室里能看到，在企业中也很普遍。 适应性效应 【案例】(略) 认知对比原理 1.认知对比原理 相反属性的两个对象并排在一起,往往导致感觉上的差异加大，从而使人能够接受相对较差的结果。 【案例】 一封家书 这是一个刚刚从农村考上大学到城市里读书的女孩～第一个寒假之前给她父母写的信～信的主要内容如下: 亲爱的爸爸妈妈: 你们好～自从我离开家乡来上大学～很少给你们二老写信～非常抱歉～现在我要告诉你们我的现状～但在你们读下去之前～请一定先坐下～坐下～坐下之前请一定不要往下读了好吗, 在开学不久～宿舍发生大火我从窗户跳出去～造成了头骨断裂和脑震荡。幸运的是～在宿舍起火我跳窗的时候～正好被附近加油站一个清洁工看到了～哎呀～正是这个小伙子给消防和医院打了电话～叫了救护车～把我送进了医院。我在医院住了两个礼拜～原来什么都看不见～现在视觉也基本恢复正常～钻心的头疼一天也只有一次了。 他这个人很热情～还经常到医院去看我～为了给我更多更好的照顾～他又很热情地邀请我住进了他的单身公寓～说是公寓～其实只是地下室一个房间～虽然窄小阴暗～但还是蛮可爱的。他是个很好的男孩～我们已经深深地相爱～正在准备结婚。,特别说明～现在中国法律已经准许学生结婚了～这个二老大概知道吧,,不过结婚的日期还没定～但肯定是在我怀孕显露出来之前了～也就是我的肚子不能太大啊。是的～爸爸妈妈～我怀孕了～我知道～尽管你们不想这么早做外公外婆～但我想～你们也一定会欢迎这个小宝宝的降临～并像对待小时候的我一样对他体贴疼爱～给予他无私的奉献和温柔的关怀。 我们之所以推迟结婚是因为我的男朋友有一点小小的感染～也不知道这家伙从哪里感染的～以至于我们不能通过婚检～我也不小心从他那里传染上了～这屋漏偏遭连夜雨是吧,亲爱的爸爸妈妈～在你们十分生气以前～还请把下面这一段读完再说吧～毕竟保重身体要紧。 其实我前面所说的一切都不是真的～我的宿舍没有起火～我也没跳窗～没有脑震荡～头骨也没有破裂～没有住院～没有订婚～没有怀孕～也没有感染～更没有男朋友。只是～令我十分伤心的是这学期我有三门功课不及格～要学习～留校复习参加补考～以至于不能回家陪二老过春节～祝二老身体健康。 爱你们的女儿 你要是她的父母～看了这个信你怎么想呢,我的宝贝～留级都可以～就是千万别怀孕。这个女孩～其实她是很好地利用了我们组织行为学当中的一个叫认知对比的原理。 有的老板～运用这个认知对比是很厉害的～在这里先不评判老板做法的对与错。 【案例】 减少的奖金 企业效益很好的时候～员工的工资奖金都不错～一到年底就给八千、一万奖金。今年竞争形势更加严峻～可能今年只能给每个员工发两千块钱的奖金。你现在就可以预期到～到时候员工肯定就不满意了～说这个老板不行了～企业不行了。按照认知对比的原理～怎么样适度地消减员工的不满情绪呢,看看这个老板是怎么做的。 10月初的时候老板就开始吹风了～有意利用小道消息～说今年各位员工～还谈什么奖金～工资能不能全拿到～都是一个很大的问题。因为11月份员工的工资～现在一点谱都没有呢～财务经理正在跑银行、催款。估计11月份我们这个工资是拿不全～或者是不能及时发了。 到了11月份的时候～果然如此。即便有现金流～老板也故意不准时发～把它推迟七天十天的。员工一看～哎呀～果然现在这个形式严峻了。 11月份的时候～老板又说了～12月份我们争取给大家发50%的工资吧。但最后呢～其实给员工发了80%的工资。 等到年底的时候～不但每个人的工资全额发完～还发了两千块钱的奖金。员工会怎么想,员工会认为这个老板好～形式这么严峻居然还发奖金。这个老板的认知对比运用得巧妙吧,: 第十二讲 治心安身 留用精英 需求理论和双因素理论 1.需求层次理论 马斯洛提出需求的五个层次如下: , 生理需要，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。 , 安全和保障需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险 事故，职业有保障，有社会保险和退休金等。 , 归属和社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此 同情、互助和赞许。 , 自尊和地位需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊。 , 实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感 到很有意义。 需求层次论 管理措施 给予事业成长机会 鼓励创造力 自我实现 鼓励成就 分布个人成就 赞扬良好表现 自尊和地位 经常给予回馈 给予更大工作责任 归属和社交 举办社交活动 组织团队 营造工作安全感 提供福利 安全和保障 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供足够休息时间 生理需要 提供舒适的工作环境 图12-1 需求层次理论的应用 不要认为只有满足了低层次需求才有高层次需求，而是每一个人都会同时存在五种层次 的需求。对于最低层的员工，作为经理人，你要做到及时认可和赏识他们的工作。 马斯洛需求层次理论告诉我们一个重要的结论，就是说做经理人的，一定要让每个下属 知道，我是很赏识你哪一点的。这其中必要的沟通也非常重要。 2.双因素理论 双因素理论的“双因素”，就是保健因素和激励因素，首先要把保健因素做到，然后再 来谈这个激励因素。 帮助员工制订事业计划 激励行动 尽量放权给员工 提供员工多些训练 委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排晋升 就企业政策与员工沟通 保建行动 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 按时发放工资 图12-2 双因素理论的应用 期望理论和归因理论 期望理论 1. 期望理论对任何一个领导者和管理者来讲都至关重要。期望理论说的是世界上所有的人做事都有动机，并把这个动机分为四类: , 经济的动机; , 社会的动机，职务、头衔、荣誉; , 道德的动机，比如说雷锋，比如深圳的丛飞; , 休闲的动机，我们每一个人都不是机器，大家都还有休闲的一面。 每一个人在不同的时段或环境内，主导的动机不一样，作为一个领导者、管理者，一定要抓准每个下属当前的主导动机，然后来实施管理。如果抓得准，你的管理就事半功倍，反之，就事倍功半。 【案例】 动机的转换 在德国～某一个幼儿园有四十个小朋友～院方规定每天下午的五点家长要接小宝贝回家。但是每天老是有三到四个家长要迟到～这就迫使幼儿园女老师要留守。西方人的时间观念很强～八小时是工作～八小时之外～是我自己的～因此留下的老师有诸多的埋怨。 请问～假定你是这个幼儿园的院长～怎么样让这些家长不再迟到呢,有什么措施呢, 幼儿园的院长听取了部分老师的建议～说从今天开始～凡是迟到的家长～每迟到一次罚款5欧元。 现在来推断一下～这个制度出台以后效果如何,制度出台以前～迟到的家长每天三到四个,制度一出～每天迟到的家长稳定地保持在十个人以上。事与愿违了。为什么会这样,原来～幼儿园不罚款的时候～家长还觉得不好意思～有点愧疚～愧疚是属社会和道德的动机。而现在～幼儿园有政策了～现在可以用经济动机来臵换社会和道德动机。于是不迟到的家长也迟到了～交钱就是了～交钱就坦然从容了。 大家可以继续思考～是不是罚款就根本没有效果呢,关键点在哪里,罚的太少～也就是这个转换的成本太低。 2.归因理论 【案例】 聪明还是笨 假定某一天你做某个事～完成得比较好～那你的上司呢～决定表扬你～他有两种表扬你的方法。第一种～他说～你这个人真聪明～正是由于你的聪明～所以这个事做得这么漂亮。另一种～他说～你这个人做事认真～正是因为做事认真～所以做得这么漂亮。二者只能选其一～你愿意被表扬为聪明还是愿意被表扬为认真,大多数愿意被表扬为认真。 又假如有一次你做一个事做砸了～老板就批评你～他也有两种批评你的方法。第一种～你这个人怎么这么笨,这么简单的事情也做成这个样子。第二种批评的方法是说～你这个人啊～做事比较懒～有些细节没做到位～细节决定成败啊。二者也只能选其一～你宁愿被批评为笨还是愿意被批评为懒,大多数愿意被批评为懒。 为什么大多数人被表扬的时候～愿意被表扬为认真,,这个结论只能适用于中国～在国外大多数人愿意选择为聪明,而在批评的时候没有多少人愿意被批评为笨呢, 归因理论讲一个人做事做得好不好，是归于外因还是内因,归因于稳定性的因素，还是不稳定性的因素, (四)适应性效应的激励 , 物质激励边际效用降低、不持久，非物质激励的效果有时更好; , 要不断变换激励的方式，才能激发员工的积极性; , 激励手段应该是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的; , 激励是否采用自由组合方式; , 同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果。 激励的十大方式 激励分制度性激励与非制度性激励。十种激励员工的核心方式有名誉激励、利益激励、资格激励、培育激励、授权激励、竞争激励、旅游激励、娱乐激励、慰问激励和亲情激励。 1.名誉激励 标兵、劳模等荣誉称号，都是属于这种。现在到深圳去看看，会看到一道亮丽的风景，深圳的公交车上，有很多人的头像，谁的,2006年公交集团的优秀司机、优秀售票员、优秀维修工的头像。 2.利益激励 天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。所以工资奖金多一点，当然是更好了。 3.资格激励 对于一些优秀的员工，给予他们特别的资格，参与一些重要的商务活动，或者是一些决策圈子的会议。 4.培育激励 对优秀员工进行技能的培训。海南航空把那些优秀的干部，一层一层选拔为后备干部，先在博鳌五星级酒店培训，然后再选送德国汉莎长空培训，以后，再做的好的，送到美国的一流商学院去培训。优秀员工，尤其是青年员工都很看重成长培训。 5.授权激励 包括提职或者临时性的授权，都是属于这个范畴。 6.竞争激励 竞争激励有时候可以用在我们前面讲的职业倦怠的群体当中。组织内要有竞争，流动红旗、流动光荣榜都是属于这种方法。 7.旅游激励 不希望大家只是去玩了就行了，而是参加主题旅游，结合本公司的企业文化和经典管理的主题，比如创新。那就请旅行社给我们人力资源部和领导层设计一个创新之旅，整个过程，第一要好玩，不要成了说教，第二，旅游的环节充分地体现创新。不但增强了大家之间的凝聚力，而且对企业文化有了更深透的理解。 8.娱乐激励 包括在企业内部搞一些卡拉OK比赛，来一些庆功会，或者是聚餐，等等，也包括现在 很多的企业搞的《同一首歌》的企业版。 9.慰问激励 每一个成功男人的背后都有一个伟大的女性，或者说每一个成功女人的背后都有一个更加伟大的男人，所以要慰问家属。 10.亲情激励 有的企业给优秀员工的父母买额外的保险。还有些知名的企业是先将优秀员工送去马尔代夫，说今天晚上7点钟在希尔顿饭店的西餐厅集合。等到优秀员工集合的时候才发现，自己的亲人也送过来了。感动吧,～ 激励的方式很多，要善于合理运用。 留人策略 留人之道，重在治心安身。管子说得好:“治业者治心，安业者安心。”所以我们说，留人，一切要从心开始。留人如果留不住心，就会像“徐庶进曹营一言不发”那个故事，虽然曹操强制性把他的母亲做人质留在这里，可是徐庶却是身在曹营心在汉，那就没有意义了。 一般比较常用的留人策略有:待遇留人、事业留人、感情留人、文化留人。 一、待遇留人 1.什么是待遇留人 简单地说，待遇留人就是企业给予员工的报酬要有竞争力，是其他企业所不能比的。从这个角度来说，员工也就会踏踏实实地呆在企业为企业服务了。 【案例】 牛根生——财散则人聚，财聚则人散 牛根生说:我从小养父养母死得早～死之后老受欺负没办法～为了不受欺负～家里有点儿什么东西都跟大家一起吃一起花～后来花着花着发现朋友多了～也不错。尤其八九岁以后发现花钱有另外的用途——能聚人～一开始别人打我没人管～后来有人管～后来我可以主动跟着一起打别人～再后来让打谁就打谁。散财能聚人～我很小的时候有这样的感觉。所以无论是在伊利还是蒙牛～基本上我都把每年的年薪和红利跟大家分了。实际谁有多少财产也带不走～看看秦始皇兵马俑～他当初要是感觉到会被挖出来～应该也不埋了。一个人的快乐不是因为拥有的多～而是计较的少。 2.确定员工待遇的主要依据 , 依据公司的待遇定位策略 , 工资总额确定的“两个低于”原则 ? 工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度; ? 实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。 , “三个公平”原则 ? 内部公平性:职位评价; ? 外部公平性:市场调查; ? 个体公平性:绩效管理。 【案例】 涨工资的困惑 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士～能力强～技术水平高～在公司新产品开发中发挥了很重要的作用～是个难得的人才。像往常一样～一到年底王明江就会要求加薪～不然的话～工作积极性就会受影响～甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求～只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底～王明江又提出了加薪要求～分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑:以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果～王明江的表现也不见有大的变化～再则说不断加薪看起来是个无底洞,可是要是不加薪～万一他流失了～这个损失和责任…… 讨论:你认为是否应该给王明江加薪呢,如果不加，怎么来处理呢,如果加薪，怎么加才最好呢, 二、事业留人 1 什么是事业留人 现在大家的自我意识比较强烈，这样我们更要在管理成本和管理效率可控的情况下，尽可能的给员工有独立施展的平台。建议我们企业，要在管理序列、专业序列、生产作业序列、市场营销序列、行政后勤序列，建立职务晋升的通道。 2 如何事业留人 现在国内的很多企业也建立了自己的各种职务晋升通道。比如，TCL建立了技术序列的晋升通道，从T1到T9，T7待遇都跟副总裁差不多了。再如，海南航空建立了管理人员晋升通道，叫从M1到M9。 图12-3 员工获得评级认证的过程 三、感情留人 其实在前三种留人方法中，最不需要物质基础的，就要算“感情留人”了。然而只要做好了“感情留人”，就能发展事业、创造物质，事业和待遇自然也就有了。相反，光凭事业和待遇，不考虑感情的投入，只要有另一个企业给的事业更好待遇更高，照样留不住人，到 时候该跳槽的还是跳槽。 如果对单位对领导有感情，即使别的地方再好，工薪价码再高，从对环境的熟悉上考虑，以及从心情舒畅上着想，往往是想走而舍不得走。这“感情留人”就有如此神奇魅力。 与“事业留人”“待遇留人”相比，这“感情留人”方法看似难做，其实还是比较容易的，关键是看你待人是否真诚。真诚就要肝胆相照，真诚就要以情相通。 【案例】 现在有一本书～是高建华先生写的《笑着离开惠普》～书中讲述了他自己的一个亲身经历。当时～公司要他换岗位～他自己不愿意换。 有一天早上高建华先生交辞呈给主管副总裁～当副总裁正跟他谈心的时候～突然接到秘书打来的电话～说今天早上九点要召开董事会～非常重要～需要副总裁去汇报。这个时候～高建华听见这个副总裁在电话里头对他的秘书说:“请你现在立即告诉总裁～我现在有非常重要的事情～比董事会还重要的事情要处理～我要把这个事处理好～然后再跟他们去做检讨。” 高建华先生说～一个大男人在此情此景之下～非常之感动～还谈什么辞职呢,收回成命～继续留了下来。 所以说在留人方面，有时候感情因素会超过待遇及报酬因素。 四、文化留人 1.什么是文化留人 所谓文化留人，就是通过加强企业文化建设，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力和增强人才对企业的归属感。 强化以人为本的管理理念是企业留住人才的最好办法。是让人才从不产生“走”的念头，一旦产生，就意味着企业在人力资源管理上出现了问题。从表面看来，可能是因待遇、工作环境等问题得不到解决而引起的，但从根本上讲是以人为本的管理理念在企业人力资源管理中没得到体现和落实。是否把人放在核心位置，是否把人才作为第一资源去开发，决定着人才对企业的忠诚度和归属感以及企业核心竞争力的强弱。企业即人的事业，“企”字去掉“人”就成了“止”。 现实中不乏这样的例子:一个企业长期处于困难的境地，厂长、经理换了一任又一任。每换一任往往只从技术、制度层面下功夫，却忽视了人和文化层面的重要性致使人才流失，企业难以从根本上摆脱困境。 2.如何文化留人 “小企业做事，大企业做人”，台湾著名学者曾仕强在谈到中、日、美三国企业文化时说中国的企业文化是“安人”，而美国企业文化突出的是利润挂帅，日本则是团队精神。“安人”是中国式管理的最大特色。如何做到“安人”,他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等七方面。只有用心对待人才，人才才会安心。 在惠普，要让员工有忠诚度，通常有四种做法，即给予员工四种机会。第一要有赚钱的机会，诱人的工资待遇;第二有做事的机会，在工作中锻炼;第三有成长的机会，给予员工8年完整的培训;第四有晋升的机会，主要以内部提拔为主。