选型切忌本末倒置

选型切忌本末倒置 明确的方向,达到事半功倍的效果. 了解产品市场 消费者在明确了自己的需求后, 就需要到市场上去购买产品,产品 往往有不同的品牌,规格产品销 售者会采取各种各样的推销手段推 销自己的产品.这就需要消费者集 ,多听多看,结合自己的需 思广益 求购买到心仪的产品. 企业信息化选型过程中也存在 类似的情况.选型过程是IT系统建 设过程中至关重要的环节,也可以 说是信息化实施成功与否的关键 在企业非常了解自身需求的前 提下,有些企业甚至选择了自己组 织开发团队进行IT系统开发,这样 虽然加大了人员投入,但对后期的 维护,响应需求等都很有好处. 更多的企业是采用购买第三方 产品和服务的方式,在这种情况下, 选择rr系统就需要慎之又慎信息 技术公司数量宠大,信息化内容花 样繁多,不同的rr公司有各自擅长 的不同领域. 作为消费者的企业,应该清楚 了解IT系统各个公司的情况,了解 这些公司的优势与劣势,对不同公 司从成功案例,名气,实力,诚信 度,服务水平,咨询能力,报价等 方面做一个综合考量,从而确定真 正适合企业自身情况的信息技术公 司.在具体操作过程中可以遵循以 下步骤: 1,由企业管理高层和IT专家组 成项目预研组,完成企业IT系统需 求分析,并提交公司各个部门进行 讨论,形成初步需求报告. 2,向相关具有一定资质的信息 技术公司发出需求报告,并提交项 目解决. 3,由项目组结合企业需求对各 解决方案进行可行性分析并提出修 改意见. 4,对返回的解决方案进行评 估,综合考虑信息公司的实力,初 步选定符合企业要求的信息技术 公司. 5企业与信息技术公司组成联 合项目组,对项目的建设进行整体 林坚温州市冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理 选型切忌本末倒置 笔者近来既有作为软件公司的代,又有作为企业代 表参与多个ERP项目的选型,从本 案例可看出,东林集团犯了大多数 企业选型时的通病,注重软件功能 模块,轻视咨询实施服务. 问题的根源很大一部分是由于 在选型初期因为没有相关经验,在 实施过程中也没有好的方法论作为 指导的依据. 所以在整个信息化过程中,应 把选型和实施作为决定企业能否迈 入信息化成功的关键,选择好适合 自己的软件,可以保证作业人员能 够快速地掌握操作,使整个系统成 功应用的主动权在自己的手中. 明确需求,抓住重点 在选择软件之前,首先要明确 管理要达到的目标,即解决原来实 本案例中像东林集团这种只是以报 价高低作为实施方的选择方式为 以后的项目实施埋下了隐患.笔者 通过走访多家信息化实施效果不佳 的企业.因软件功能的原因只占极 少部分.大部分是实施顾问的经验, 素质欠缺导致实施效果大打折扣. 规划,提出具体的项目开发,实施 方案,在这个过程中进一步考察信 息公司的实力. 6,最终实施前,企业内部应完 成相关再造,机构组织,信息 技术培训,岗位培训等前期工作,准 备实施项目. 从以上过程可以看出,选择rr 系统的关键是企业需要明确自身的 信息化需求,只有充分了解了需求 才能做到有的放矢. 购买后应正确使用 消费者在购买了产品以后需要 正确地使用产品,使产品发挥最大 的功效.同样,企业在购买了rr系 统后也要努力控制rr系统实施的整 个过程,以达到成果最大化. 这就需要企业在IT系统的启 动,运作和后期消化中做好规划 和合理控制.实施过程管理与效 果评估应该同步进行,而不是在 IT系统实施完垒结束后才进行评 估工作,这样往往会使砰估流于 形式,无法真正发挥控制IT系统 际管理中存在的哪些问题,这些问 题的急迫程度如何,需要用什么手 段解决,应达到什么目标. 如果我们要做出一桌好菜,软 件好比是烹饪工具,企业好比是烹 饪原料,而厨师则是实施顾问,所 以实施方的选择是选型的重点. 因为软件功能模块与企业业务 的吻合度相对比较直观,容易判断, 而对实施方顾问的经验,素质,工 作态度的评估不易把握,即使实施 方信誉较好,业绩很多,有不少成 功案例,但也并不等于它所有的实 施顾问都素质好,它的每个项目都 成功. 从接触中了解实施顾问对本企 业业务的解决方案是否深刻理解和 掌握,是判断对方素质的要点.去 考察实施人员的同类行业的实施结 '200652g I同消费者购买产 品需要明确自身 要求一样,企业 信息化也要清晰 地认识到企业的 需求. 实施过程的作用. 作为信息化建设领域的消费者, 企业对待信息化建设应该精雕细 琢,努力提高自己在选择与实施rr 系统方面的能力,成为一名成功的 消费者.只有这样才能从根本上解 决企业信息化建设过于盲目,效率 低下的问题.西四 果也是不错的方法. 本案例中像东林集团这种只是以 报价高低作为实施方的选择方式,为 以后的项目实施埋下了隐患笔者通 过走访多家信息化实施效果不佳的企 业,因软件功能的原因只占极少部 分,大部分是实施顾问的经验,素质 欠缺导致实施效果大打折扣. 眼见为实,耳听为虚 软件厂商在做公司介绍,成功案 例及产品解决方案演示时或多或少 都有一些夸大之词,所以对参与竞 标的软件厂商要做整体细致的评估, 以选择最大限度满足自己的软件. 软件厂商的名气,实力是比较 关键的指标,有实力的软件厂商都 有长期的经营战略,能够跟踪技术 的发展和客户的要求,不断对软件 进行版本的更新和维护工作,能够 伴随企业的发展壮大. 同时有实力的软件厂商一般在 全国主要城市都有分公司或办事 处售后服务工作,各种培训,实 第20期www.ccl1.corn.cn, 施指导都能得到保障. 再好的软件也不可能同时满足企 业的所有业务需求:对软件厂商在产 品解决方案演示时承诺能实现的功 能,要用模拟数据去验证能否实现. 对不能满足需求的部分软件,自身应 有对应的二次开发工具去实现. 即使现在合适的软件,随着企 业管理需求的提升,在实施一段时 间后,也会有不合适的地方,所以 就一定会有二次开发需求.若软件 自身没有二次开发工具,需通过第 三方开发工具或软件厂商修改源代 码来实现,则加大软件升级时的风 险和后续资金投入 明确双方的义务 在系统实施中选择非软件公司 本身或指定的服务提供商也是可行 的,但关键要明确双方的责任和义 杨劲安徽省滁州市第一人民医院信息中心工程师 不要被低价格蒙住眼睛 17I军星军 目由于在启动阶段对实施单位的选 择不够慎重,片面强调进度与投资 方面的要求,导致最终选择的实施 单位在企业资质及开发经验上都严 重不足. 由于实施方的实力,经验,技 术能力,服务水平直接关系着信息 系统实施的成败,实施单位的选择 失误,导致后续集成开发工作中出 现大量问题致使建设单位要额外 投入大量的人力,物力才能保证工 程完成,而进度与投资方面也会大 大地超出了原有计划. 不应过分重视价格因素 东林集团的这个案例正是上述 状况的真实写照,由于在选型中过 分重视价格因素而选择了实施方乙 公司,忽视了实施方以往是否从事 过与本项目相关或相似的集成开发 工作,有对所选择的软件产品实施 的成功案例,恰恰是这一点对项目 实施的风险有着至关重要的影响. 在信息系统招标过程中,对实 施方的审查和选择非常重要,必须 通过对投标单位资质,经验,服务 水平和承诺,总体技术方案和价格 的综合审查,选择合适的实施单位. 从这个案例中可以看出,A公 司和乙公司的中标,都是钻了建设 单位在项目招投标环节运作中不规 范操作的漏洞. 东林集团的选型表面上打着以 专家意见为主的招,投标外衣其骨 子里是不折不扣的行政命令式决策. 这两者一结合,由于项目需求的模 糊,使东林集团的高层并不能分辨 出哪个投标人的产品更符合自己的 需要,只能凭自己的感觉,让东林集 团的ERP项目成了"拍脑袋"工程, 由此带来的项目实施时的弯路也就 在所难免. 招投标的"三结合"方式 我们在信息系统项目建设中, 必须清醒地认识到信息技术的专业 性和信息系统与管理科学的密切关 系,在本集团无法提供相应的服务 时,必须及时引进外部技术,经济, 管理等方面专家的咨询服务. 在招,投标前用"三结合"的方 式,由主持信息工程建设的集团信 息工程技术人员,引进的各种专家, 本集团内部的相关管理人员共同参 与项目的可行性分析,并由此编写 系统分析#说明#,在经过有关部门 和集团决策层的审批后作为系统建 设的蓝本. 在招标时以此蓝本为项目需求, 提出招标采购的条件,编制相应的 招标文件并确定标底.而且在评标 前还要对候选实施方从企业资质, 质量,相关项目的实施经 验,公司实力等方面进行投标资格 28ChinaComputerUsers2006529第20期 务,像本案例中实施方提出系统无 法实现,但当时A公司的承诺是可 以实现的部分. 在当初签定服务合同时,应明 确技术问题由实施方与软件提供商 沟通,而不是由企业进行.企业与 实施方的合同重点,是怎样通过双 方的合作达到预计的实施效果. 如某时间段完成财务模块实施, 能实时提取完整的财务统计分析报 我们在信息系统 项目建设中,必须 清醒地认识到信 息技术的专业性 和信息系统与管 理科学的密切关 系.在本集团无法 提供相应的服务 时必须及时引进 外部技术,经济, 管理等方面专家 的咨询服务. 评审,去除不合乎要求的投标公司. 在评标团的组成上,要充分考 虑从事相关领域工作经验的技术, 管理和经济等方面的专家,让他们 在评标团内不少于成员总数的三分 之二,以便发挥各种专家的意见,使 最合适的公司得以中标. 像东林集团这样的信息系统项 目,还可以实施系统一体化解决方 案的联合体招标模式,通过对把提 供软件的公司和提供实施服务的公 表;某时间段完成计划模块实施,能 根据销售订单自动运算物料需求 等.这样以目标结果为导向的实施 服务合同能避免实施方为赶工期而 仓促上线,导致系统不稳定. 从选型到系统上线存在各种风 险,通过对风险的认识和分析,可 以意识到:建立起一整套行之有效 的项目和风险管理机制,对提高系 统的实施成功率至关重要.圆 司捆绑在一起的联合体进行招标, 转嫁因软件公司和提供实施服务的 公司之间协调问题出现的风险. 认清项目变更的必然性 做过信息系统工程实施的人都会 认识到,项目变更控制在项目实施阶 段的重要性.一方面,由于建设单位 本身提出的需求,会根据信息系统实 施的推进而不断明确和变化. 另一方面,实施方也会根据项 目实施的需要,适当地调整技术方 案,这样就决定了信息系统工程在 建设过程中变更的频繁. 因此无论是建设方还是实施方, 都要认识到必要变更是正常的,不 可避免的.但是要在变更控制方面 加强管理,明确变更申请的提出步 骤和审批权限,界定变更的范围和 目标,对变更申请快速响应 其实在信息系统项目实施过 程中,变更处理越早,损失越小; 变更处理越迟,难度越大,损失也 越大. 因此对项目变更的争论并不在 要不要变更上,而是在于变更带来 的工作增量由哪方负担的问题. 其实从软件开发和系统实施这 样的信息系统工程建设项目来看, 由于信息系统的隐患具有一定的隐 蔽性和欺骗性,建设方和承建方在 信息化建设过程中存在着严重的信 息不对称问题. 而且建设方缺乏必要的监理能 力和措施,在出现纠纷时,建设方也 难以保护自己的利益.所以低价格 往往会成为建设方吞下的一块诱饵, 使建设方承受不必要的磨难.强四