戴明博士质量管理十四法及管理9原则

戴明博士质量管理十四法 刘源张教授是我国著名企业管理专家,下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中,关于戴明十四法的精确介绍与解释: 1993年12月20日,戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在,在他一周年忌辰之际,我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明,作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。 《十四条》文字的介绍 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过,文字的精神是一致的。参照不同的版本,我把它简要地统一成下述条文。 第一条要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。为此,要投入和挖掘各种资源。 第二条要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。 第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。 第七条要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。 第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条要有一个强而有效的教育培训,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。 《十四条》是怎样产生的 1981年以前,戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的,难道美国人做不到吗?》的电视纪录片,介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后,戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教,报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中,戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法,但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月,美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见,此处也没有提到《十四条》。根据戴明从1982年到去世的1993年当中,从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断,如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》,他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然,他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚,他在日本所取得的成功,全是因为他说服了日本企业界的领导,并得到了他们的支持。 1 戴明的质量管理法 “质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。”——戴明 戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明,其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。 戴明的“十四要点(Deming’s 14 Points)” 1.创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。 2.采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。 3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。 4.废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6.建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7.建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。 8.驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。 9.打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。 10.取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。 11.取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。 12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。 13.建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培 训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下: ① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; ② D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容; ③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题; ④A(Action)——行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点: 1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。 2.大环带小环 类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4.统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A八个步骤是: ①现状,发现问题; ②分析质量问题中各种影响因素; ③分析影响质量问题的主要原因; ④针对主要原因,采取解决的措施; ——为什么要制定这个措施? ——达到什么目标? ——在何处执行? ——由谁负责完成? ——什么时间完成? ——怎样执行? ⑤执行,按措施计划的要求去做; ⑥检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比; ⑦标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准; ⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 通常,七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。 戴明学说反映了全面质量管理的全面性,说明了质量管理与改善并不是个别部门的事,而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为: 1.高层管理的决心及参与; 2.群策群力的团队精神; 3.通过教育来提高质量意识; 4.质量改良的技术训练; 5.制定衡量质量的尺度标准; 6.对质量成本的分析及认识; 7.不断改进活动; 8.各级员工的参与。 戴明博士有一句颇富哲理的名言:“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重,是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动,几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。 管理学九项基本原理 世界上有各种各样的原理、原则。同样,经营管理也有“经营管理的九项原则”。 所谓的原则是指,经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动,事情必会顺利。违背原则行动,结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员,最好把各种原理、原则放在身边,时刻自我提醒,以避免养成独断专行的习性。 1 经营管理原则 在经营企业时,要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调,则以下原则非常适用。 2 有关目标的原则 经营管理的目标不是支配,而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时间节点下,从各个状况而言,双方都能同意的水准。也就是说,双方设定同意的目标。 3 命令一元化原则 在原则上,一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面,这是绝对必要的。不过在特殊条件下,可以打破这项原则。 4 分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业及专业制度,若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突,可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。 5 管理幅度(大)原则 它也称为“管理范围”(span o f controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常,作业员以15~ 30人为限,事务员以6~8人为限,企划方面以2或3人为限。不过,视情况而定,可弹性增减。 6 管理层次(少)原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长,不但命令传到低层需要浪费较多的时间,且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。 7 权限委让原则 权责对等,工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时,必须连同权限一起委让。它的结果是,委让者必须管理委让出去的权限。 8 分权化原则 权限委让必须遍及组织全体,这是分权化原则。有了分权化制度,就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。 9 目标管理原则 分权化的结果,担当者必须自己设定目标,或与上司一起设定目标。成绩若相当不错,部属的自主性及参加意识便会相对地提高。