人力资源教学案例(员工招聘)

人力资源教学案例(员工招聘) 人力资源管理案例 第三部分 员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔 案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧 案例13:上海通用汽车,SGM,的“九大门坎” 案例14:一份结构式面试清单 案例8, 隐藏在招聘启事中的玄机 洞察玄机的能力恰恰是招聘岗位所要的 某地有份报纸曾刊登出这样一份招聘启事 鑫达高新技术有限公司招聘启事 本公司招聘市场部公关经理3名。 工作职责 1、组织实施公司的公关活动。 2、建立并维护与新闻媒体的良好关系。 3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。 4、对公关活动进行监控。 5、参与处理事件公关、危机公关等。 6、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。 应聘要求: 1、中文、广告或相关专业本科以上学历。 2、3年以上公关公司或信息类公司从业经验。 3、有良好媒介关系者优者。 4、形象好，善沟通，文字表达能力强。 5、具有良好的媒体合作关系。 6、较强的客户沟通能力及亲和力。 7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。 8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。 一经录用，月薪4000元以上，具体面议。 有意者将请简历于3月23日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。 招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社刊登更正或补充说明。但有3位应聘者见招聘的岗位适合自己，便马上开始行动。小李通过互联网，找到公司详细信息，将简历发送过去;小强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系方式;小孙则通过在某商业区的广告牌，取得了该公司的地址和邮编。 鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进行考试吗,带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们:我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素质，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。 案例9,某公司的招聘广告 详细说明招聘要求 诚聘 P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。 1、软件工程师15名 40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。 2、网络工程师3名 硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。经过专业培训及取得认证者优先。 3、销售代表10名 男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。 4、产品销售2名 男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。 5、市场策划2名 27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。 6、平面2名 男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。 以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至(或邮寄)公司人力资源部。 公司地址:北京市白颐路XX号 邮编:XXXXXX 电话:XXXXXXXX 传真:XXXXXXX 联系人:王小姐 E-mail:abc@def.com 案例10, 艾科公司人才的内部提拔 同时兼顾员工个人发展和公司业务发展 艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。 艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。 遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔、在中国的各个分公司所有 一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括:(1)短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野;(2)特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力;(3)集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益、”“对非财务经理的财务培训;”对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。 案例11, 面试听“损招” 你是有“心”吗, 某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。 招聘办公室人员的“损招” 在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。 最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。 然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。 案例11-1 一则成功的招聘启事 最快地找到目标应聘者 A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。 公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下: A外资公司招聘采购经理的启事 大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。 案例点评 看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事:大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。 两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。 A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。 案例 11-2 GE接班人的内部选拔 明确的战略意图和灵活的技术手法 韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。 在选接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。 早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。 经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯.麦克纳尼、罗伯特.纳尔代利、杰弗里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而 并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些诡秘。 周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜中着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯.麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约.纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集:“为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。” 周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁的杰弗里.佛梅尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。 3周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。 案例11-3 柯达的内部人才培训提拔法 人才由生产一线造就 人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是:以严格的选择评定找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。 柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。 为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。 评估作业一般在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早晨进行评估作业。周一下午都将离去，6名评审则多呆一天以讨论 评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。 对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程。”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与经验，历时7个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时6个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。 为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期1周的领导才能发展课程，在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么,每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。 案例12,招聘面谈时的提问技巧 出其不意，攻其不备 某公司今年在组织面试的时候一改常态。 星期一早上8:30，第一批应聘者4人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些一般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很自然地问一些问题。应聘者可能不知道，这才是面谈真正的开始。王经理认为，当一边走一边谈工作上的各种状况时，对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，可以多观察他们的肢体语言，而不只是听他们说话。以下是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语言，作出判断。 “有没有什么事情是我不应该知道的,” 如果对方愿意讲出自己的缺点，至少表示他们的自省能力、诚实。例如他也许会回答:“也许我不应该这么说，但是当我非常努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。”这种人在团队运作时，可能比较不理想，但是对于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。 “如果我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么,” 如果他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。 “如果我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么,” 看他在回答这个问题时，和上一题有什么不同，如果他详细回答前一题，但是却避重就轻地回答这一问题，他一定刻意欺骗。 “人性常会强化优点，将缺点淡化，你可不可以告诉我，你想要强调的优点是什么,” 大多数的应聘者都在专业能力或人际技巧其中一项较强，很少是两项都很强的。这个问题可以让你知道他比较擅长哪一方面。例如，有高度专业技能的应聘者，可能会强调他的专业能力，这表明他和别人相处的能力有待改进。如果你没有这样问，对方可能永远不会承认这点。接下来，你可以继续追问，“既然你的人际关系方面不是那么完美，你如何让它不会对工作产生阻碍,”如果对方清楚知道自己弱点，并找出来弥补，比较有可能变成有价值的员工。 举出员工在工作上可能碰到的问题，问他们如何解决,然后问，他在这样解决的过程中感觉如何, 如果对方是准备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会一下子不知道如何反应。尽量问一些他们没有办法准备的问题，才会帮助你了解这个人真实的样子。 “工作时，你怎么知道自己是不是已经到了极限了,” 不知道怎么回答这个问题的人，很可能是那些试图要掩盖问题，而不向别人求援的人。那些可以轻松回答这个问题，甚至举出例子，他曾经有过什么状况自己无法处理，求救于上司。这些人会比较能够迅速发现问题，向上报告。 “请说说看你在上一个工作中学到什么,” 然后问他，如何将这些心得用在现在的工作情境中。这个问题特别适用在边走动边问问题时，因为你正可以把眼前看以的情境，提出来问对方。如果对方讲到他学到了什么，讲得头头是道，但是却无法说出可以怎么运用到未来的工作状况中，这表示他所说的答案，可能要打一点折扣。当对方回答问题时，眼神往下看，比较有可能是在隐瞒。如果他的身体语言前后不一，回答有些问题时很好，有些问题却闪烁其辞，这就要注意了。 案例13,上海通用汽车,SGM,的“九大门坎” 大棒之下无弱夫 上海通用汽车有限公司(SGM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。同时SGM的发展远景和目标定们也注定其对员工素质的高要求:不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。 为了招到符合要求的员工，SGM制定了近乎苛刻的录用程序。 SGM对应聘者设立了九大关口，见图3-3所示。 填 表 专业面试 筛 选 体 检 笔 试 背景调查 目标面试 审批录用 情景模拟 SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经每个程序和环节都有标准化的运作和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向;目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成;情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题， 用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。 案例14, 一份结构式面试清单 按部就班，减少盲目性 结构式面试提问提纲 1、应聘者简介 请简单的介绍一下你的工作和学习经历。 你为什么会选择原先那家公司, 你为什么要离开原先的公司, 请谈一下你对我公司的了解程度。 请说说一下你为什么要应聘这个岗位, 2、专业知识 请介绍一下你大学所学的专业。 请介绍一下你的毕业设计情况。 你在工作中学业到了哪些专业知识, 请问你接受过哪些专业知识的的培训, 3、工作经历 请介绍一下你的工作经历。 在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个,为什么, 请介绍一下你已经取得的工作成果。 请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务。 请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。 4、非智力因素 请介绍一下你最失败的一次人际交往。 请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。 请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。 5、岗位技能 你认为这个岗位需要哪些方面的技能, 你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作, 你为什么认为自己可以胜任这份工作, „„