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我国政策性银行员工绩效管理的研究

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我国政策性银行员工绩效管理的研究我国政策性银行员工绩效管理的研究 华东交通大学 硕士学位论文 我国政策性银行员工绩效管理研究 姓名:陈璐 申请学位级别:硕士 专业:企业管理 指导教师:张玉清 20071109 摘要 我国政策性银行员工绩效管理研究 摘要 进入20 世纪90 年代以来,经营环境和企业管理实践的变化已经使得人力资源成为 组织是否能够保持竞争力的一个重要原因。现有的管理理论显示,在人力资源管理过程 中运用绩效管理的思路来管理企业可以大大提高企业的管理水平、优化企业的绩效、提 高企业的经营效益、增强企业在激烈的市场环境下...
我国政策性银行员工绩效管理的研究
我国政策性银行员工绩效管理的研究 华东交通大学 硕士学位论文 我国政策性银行员工绩效管理研究 姓名:陈璐 申请学位级别:硕士 专业:企业管理 指导教师:张玉清 20071109 摘要 我国政策性银行员工绩效管理研究 摘要 进入20 世纪90 年代以来,经营环境和企业管理实践的变化已经使得人力资源成为 组织是否能够保持竞争力的一个重要原因。现有的管理理论显示,在人力资源管理过程 中运用绩效管理的思路来管理企业可以大大提高企业的管理水平、优化企业的绩效、提 高企业的经营效益、增强企业在激烈的市场环境下竞争取胜的概率。 1994 年以来,我国相继成立了三家政策性银行:国家开发银行、中国进出口银行和 中国农业发展银行。作为我国金融体系重要组成部分,三家政策性银行在各自的领域对 我国经济发展起到了积极的推动作用。政策性银行为求发展,在向现代银行 转变、谋求 新发展的过程中,在国外银行与国内其他商业银行纷纷对金融人才觊觎已久的背景下, 如何加强人力资源管理体制改革以招募、保留、激励优秀人才已成为亟需解决的问题。 传统的人事考核模式严重削弱了其吸引、保留、激励人力资源的能力,因此必需尽快导 入现代绩效管理系统,变单纯的绩效考核为全面的绩效管理,使其在银行内部生根发芽, 适应现代人力资源管理的需要,适应现代社会激烈竞争的需要。这对我国改革发展中的 政策性银行具有十分重要的意义。 本文首先对我国政策性银行员工绩效管理现状进行分析,找出目前我国政策性银行 员工绩效管理存在的问题及成因,再根据政策性银行的特殊性结合实际对其绩效管理体 系进行再设计,最后还将以江西省农业发展银行为例进行研究,通过收集内部资料和数 据、运用面谈和问卷调查等方法,结合该行今年四月即将推行的绩效体制改革,按照基 本理论导向 过去实践利弊 绩效管理再设计及实施 实践结果反馈的思路,探 究以江西省农业发展银行为代表的政策性银行可能存在的绩效管理方面问题的原因,在 此基础上找出相应的对策改善现有的绩效管理,以期提升以农发行为代表的政策性银行 的管理水平,适应现代人力资源管理的需要,适应现代社会激烈竞争的需要。 关键词:政策性银行,绩效管理,改革,设计 I Abstract THE RESEARCH OF PERFORMANCE MANAGEMENT IN CHINA’S POLICY-RELATED BANKS ABSTRACT Since the 1990s, the management environment and the business management practice changes have already enabled the human resources to become an important factor which would help the organizations to maintain the competitive ability. The existing management theory shows that, in the human resources management process, using the performance management mentality to manage the enterprise can greatly enhance the management level, optimize the enterprise achievements, and improve the management benefit and the winning probability in the intense enterprise market environment. Since 1994, our country has established three policy-related banks one after another: China Development Bank, The Export-import Bank of China and Agricultural Development Bank of China. As important constituents of our finance system, policy-related banks have made the positive impetus function to our country’s economy in their respective domain. While our policy-related banks strive for the development and convert to modern banks, but under the situation that the overseas banks and other domestic commercial banks have coveted to our financial talented personnel for a long time, how to strengthen the human resources management organizational reform in order to recruit, hold and inspire with excellent personnel has already become an issue which should be urgently solved. The traditional management pattern has seriously weaken the ability of attracting, holding, and driving human resources. Therefore we need to induct the modern performance management system as soon as possible, and change the pure performance review for the comprehensive performance management, causing it to take root in the bank, to adapt to modern human resources management's need and competition. It is significative to the policy-related banks, which are in development and reform. This article first will carry on the analysis to the present situation of performance management in policy-related banks, and discover the existing problems and the origin of our policy-related banks performance management, then will redesign a new system of performance management according to the particular union of policy-related banks. Finally, it will conduct the research based on the Jiangxi Province agricultural development bank, through methods of collecting restricted data, face-to-face talk and the questionnaire survey, combining with the performance management reform which will be carried out in April soon. It will follow the line that from “the elementary theory guidance” to “advantages and disadvantages of past practical experience” to “redesign of performance management” then to “practice result feedback” to explore reasons of problems that policy-related banks II Abstract performance management exists, such as Jiangxi Province agricultural development bank, and discover the corresponding countermeasure to improve existing performance management in this foundation, in order to promote the management level of policy-related banks, and adapt to modern human resources management’s need and modern society competition. Key Words: policy-related banks, performance management, reform, redesign III 独创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的地方 外,论文中不包含其他人已经发表和撰写的研究成果,也不包含为获得华 东交通大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢 意。 本人签名_____________ 日期 ____________ 关于论文使用授权的说明 本人完全了解华东交通大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学 校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅。学校可以公布论 文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 保密的论文在解密后遵守此规定,本论文保密期 年。 本人签名____________导师签名__________ 日期___________ 第一章 绪论 第一章 绪论 1.1 研究的背景与意义 随着我国市场经济体制改革的逐渐深入,要求建立一个适应市场经济环境需求的, 有利于国民经济持续快速健康发展的完善的金融机构体制和投融资体制。因此,1994 年我国相继成立了国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行三家政策性银 行。这三家政策性银行均直属国务院领导,由国家财政全额拨付资本金,其职能是充当 政府的宏观调控手段,对基础设施、基础产业、支柱产业中的滞后及瓶颈环节,对外贸 易以及农业进行适当的扶持和保护。 国有政策性银行性质比较复杂,一方面是具有强烈的国家机关性质,包括所有权国 有,控制权归政府,不以盈利为目的;另一方面既然是银行就有其“银行”特征,强调 的是要在银行的框架内运作。由于其特殊性,与一般商业银行相比,政策性银行缺少一 个一般企业都具备的本质特征:即自主经营、自负盈亏、谋求利润的最大化,并按照市 场的供需、遵循利润的指引来配置资源[1]。政策性银行通常没有业绩及任务等压力,员 工工作积极性不高,多数员工还持有“铁饭碗”、“做多做少一个样,做与不做都拿钱” 等想法。由于各种因素和条件的限制,在政策性银行内部还没有实施全面有 效的绩效管 理,绩效考核与银行的发展目标相脱节、现有的绩效管理形式化、专业人才缺乏等问题 尤为明显。管理体制行政化色彩较浓,还没有建立现代企业制度和健全的公司治理结构, 无法跟上形势发展的需要。 从银行角度来说,作为一项重要的经济,绩效管理要解决的关键问题就是 [2] 吸引和留住人才、充分调动员工的积极性、提高银行的核心竞争力、实现经营目标 。 政策性银行为求发展,在向现代银行转变、谋求新发展的过程中,在国外银行与国内其 他商业银行纷纷对金融人才觊觎已久的背景下,如何加强人力资源管理体制改革以招 募、保留、激励优秀人才已成为亟需解决的问题。传统的人事考核模式严重削弱了银行 吸引、保留、激励人力资源的能力,因此必需尽快导入现代绩效管理系统,变单纯的绩 效考核为全面的绩效管理,使其在银行内部生根发芽,适应现代人力资源管理的需要, 适应现代社会激烈竞争的需要[3]。这对我国改革发展中的政策性银行具有十分重要的意 义。 1.2 研究思路和主要内容 员工绩效管理是企业根据员工的工作性质、工作内容和工作要求,采用科学的方法, 对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果进行考察与评估,以确定其工作成绩的管 理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合评估,判断他们是否称职,并以此作为人 1 第一章 绪论 力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞 [4] 退等工作的科学性 。企业绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是 为组织目标的实现服务,这就将员工和企业的发展绑在了一起,同时也将绩效管理的地 位提升到了战略性的层面。 本文主要研究我国政策性银行员工绩效管理,整体研究包括以下几部分: 第一部分介绍我国政策性银行的背景、政策性银行内部员工绩效管理的现状、本课 题研究的意义、研究的问题和主要内容。 第二部分是对绩效管理方面文献的回顾和总结。 第三部分是对我国政策性银行员工绩效管理现状分析:1、我国政策性银行员工基 本情况;2、我国政策性银行员工绩效管理现状。这一部分重点是对我国政策性银行员 工绩效管理现状进行分析,找出目前我国政策性银行员工绩效管理的现状以及问题成 因。 第四部分是我国政策性银行员工绩效管理体系设计思路:1、我国政策性银行员工 绩效管理的定义、对象和职能;2、我国政策性银行员工绩效管理的目标和原则;3、我 国政策性银行员工绩效管理的框架和内容。这一部分是全文的核心,在这部分将首先明 确政策性银行员工绩效管理的定义及主要针对对象,然后根据政策性银行的特殊性结合 实际,对政策性银行员工绩效管理重新设定目标、明确需遵守的原则,最后将对政策性 银行员工绩效管理体系的整个框架以及具体内容进行再设计。 第五部分是江西省农业发展银行员工绩效管理体系改革的追踪研究:1、江西省农 业发展银行员工绩效管理体系改革的背景;2、问卷设计与调查;3、数据分析与结论; 4、改进建议与借鉴启示。这一部分是以江西省农业发展银行为例进行的追踪研究,通 过发放问卷等方法,结合该行四月推行的绩效管理体制改革,探究该行员工绩效管理存 在的问题,纵向比较绩效管理改革前后差异,提出改进建议,并对本人的政策性银行员 工绩效管理体系设计以借鉴与启示。 本课题的研究思路是,首先对我国政策性银行员工绩效管理现状进行分析,找出目 前我国政策性银行员工绩效管理存在的问题及成因,再根据政策性银行的特殊性结合实 际对其绩效管理体系进行再设计,最后将以江西省农业发展银行为例进行研究,通过收 集内部资料和数据、运用面谈和问卷调查等方法,结合该行今年四月推行的 绩效体制改 革,按照基本理论导向 过去实践利弊 绩效管理再设计及实施 实践结果反馈 的思路,探究以江西省农业发展银行为代表的政策性银行可能存在的绩效管理方面问题 的原因,在此基础上找出相应的对策改善现有的绩效管理,以期提升以农发行为代表的 我国政策性银行的管理水平,适应现代人力资源管理的需要,适应现代社会激烈竞争的 需要。 2 第二章 文献回顾 第二章 文献回顾 2.1 绩效管理的基本理论 绩效 (1)绩效的概念 关于绩效,学者们有不同的定义。本人比较倾向于方振邦的观点,他认为绩效是 经过评价的工作行为、方式及其结果。这个概念包含三层意思:首先,绩效是一个过程; 其次,绩效必须考虑时间因素;第三,绩效反映在工作行为、工作方式以及工作结果三 [10] 个方面 。 (2)决定员工绩效的因素 对绩效定义的理解不同,所得出的绩效决定因素也不同。 [5] Campbell 认为员工的绩效有下三个主要的决定因素:1、陈述性知识;2、程序性 知识或技能;3、动机。他认为个体的特性、以前的学习经历和两者之间的相互作用可 以作为某种预示因素和前提。同时Campbell 认为环境因素对绩效也有很大的影响作用, 如设备质量、职员支持程度、工作条件性质的不同,也可以导致员工绩效上的差异。 [6] Cardy、Dobbins 和Waldman 1994 提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个 人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素,如组织的生产设备、市场环境等。个体 [7] 因素则类似Campbell 提出的影响员工绩效行为的因素 。而且Cardy 和Dobbins 力求使 绩效既包括产出,也包括行为,将工作者所取得的成果与工作相关的行为区分开来,把 它们看作是绩效的两个不同范畴。把工作成果看作是由系统因素和与工作相关的行为共 同决定的。 绩效管理 (1)绩效管理的概念 所谓绩效管理,是指组织为了达到既定目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织 目标的预期的利益和产出推动员工的行为朝着有利于组织目标方向前进。绩 效管理是人 [8] 力资源管理的核心 。 绩效管理以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为 引擎,以培训为跳板,是整个人力资源管理的核心和基石。绩效管理的系统模型包括计 划绩效、监控绩效、评价绩效与反馈绩效四个构件。 企业的人力资源管理是一个有机的系统,这个系统中的各个环节紧密相联,绩效管 理则在这个系统中占据了核心的地位: 3 第二章 文献回顾 企业战略目标 职位轮廓 人力资源规划 绩效指标的 形成 职位评估 人员招聘选拔 绩效管理 薪酬体系 培 训 与 开 发 图2-1 :人力资源管理系统图 Fig.2-1 Human Resources Management System Map (2)绩效管理的功能 从组织的根本目的来说,进行绩效管理,是为了提高组织的绩效。一个完善、科学 的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务,并实现组织和员工个体的双赢。绩效 管理的功能可以从以下几个方面体现出来: ? 提高员工工作动机水平 绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平:一是通过绩效工资激活员工;二是通 过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机;三是通过目标设定来激励员 工。Locke 最先提出“目标设置理论”,认为目标本身就具有激励作用,目标能把人的 需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目 [9] 标相对照,及时进行调整和修正,从而能实现目标 。 ? 促进组织内部信息流通和企业文化建设 绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计 划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要 员工的参与,需要管理者与员工的双方的相互沟通。McLagan 认为,绩效管理对于创 建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。从某种角度讲,组织管理者的行为就是 文化。 ? 使人力资源管理成为一个完整的系统 绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能 整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略 相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定 提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。 ? 提高员工绩效,实现员工和组织的双赢 4 第二章 文献回顾 绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩 效,达到绩效标准。总之,一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚 至社会的最大效益。 (3)绩效管理的体系构架 基于战略的系统性,绩效管理包括绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度和 [8] 绩效组织责任四个组成部分 : 企业战略目标 绩效管理组织与责任 绩 效 考 企业策略目标与KPIs 核 制 绩效管理 度 设 部门业务重点与KPIs 计 岗位业务重点与KPIs 教练/辅导 目标/计划 考核 /检查 回报/报酬 图2-2:基于战略的绩效管理体系构架 Fig.2-2 Based on The Strategic Framework of The Performance Management System ? 绩效目标体系 绩效目标体系包括企业战略目标,企业策略目标与 KPIs (Key Performance Indicator ,即关键绩效指标),部门业务重点与KPIs 和岗位业务重点与 KPIs 几个层次。 建立目标体系的步骤如下: 第一步,确定组织目标。组织目标是为实现组织使命而必须达到的要求。 组织目标 一旦确立,就不能随意变动,否则组织的一切管理活动将无章可循。 第二步,确定业务重点。业务重点是为了组织目标达成而必须完成的重点任务,这 些业务重点即是企业的关键绩效领域。 第三步,确定策略目标与手段。策略目标与手段将决定能否达到各项业务重点的绩 效标准及各个关键结果方面,策略目标有助于确定管理者和员工在何处投入自己的时 间、精力和才能。策略手段是指为了完成策略目标,所采取的关键措施。 第四步,确定关键绩效指标(KPI )。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其 5 第二章 文献回顾 目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,从而不断增强企业的核心竞 争力并获得持续的发展。通过KPI 可以落实企业战略目标和业务重点,传递公司的价值 导向,有效激励员工,提高人均效益,促进企业和员工绩效改进与提升。 第五步,确定关键绩效指标的指标值。只有这样,所选用的关键绩效指标才是可衡 量的,可达到的。指标值的确定应该以企业历史数据为支撑,以企业经营目标为导向, 并充分考虑员工的素质和潜力,并借鉴同行的先进水平。 第六步,分解关键绩效指标。分解关键绩效指标的最好方法是将按组织结构分解与 按主要流程分解结合起来,即先按业务流程横向分解,再按组织结构自上而 下审视,避 免过多捆绑和挂一漏万。 ? 绩效管理过程 绩效管理过程又叫绩效管理程序或绩效管理循环,它包括绩效计划、绩效辅导、评 价反馈、结果运用四个环节。通过绩效管理过程,绩效目标体系落实到了管理者和员工 身上,从而使绩效管理与管理者的日常管理有机结合,公司战略得以真正落实。 a.绩效计划 绩效计划是绩效管理过程的起点,是绩效管理最重要的环节,是管理者与员工共同 讨论以确定员工考核期应该完成什么工作,以及什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 b.绩效辅导 绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节,也是最能体现管理者的管理 水平与管理艺术的阶段。在绩效辅导阶段,要求管理者与员工进行持续不断地绩效沟通, 详细员工的关键事件和非常行为。在该阶段收集到的绩效数据对于客观评价、正确 诊断员工绩效,切实帮助员工改进、提高绩效以及认真审视工作进度,适时调整绩效计 划都具有重要作用。 所谓绩效沟通,是指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的 过程。正式的绩效沟通包括正式的书面报告和管理者与员工定期的会面。非正式沟通不 是制度所规定的定期会面,各种非正式会面,却具有更大的及时性和灵活性。建设性沟 通不仅强调信息完全性与对称性原则,而且注重对事不对人、责任导向和事实导向的原 则。有效的管理者往往是善于沟通的管理者。 c.绩效评价与反馈 该阶段管理者依据绩效计划,综合考核信息,客观公正地对员工的绩效进行考评, 经过充分准备后,管理者就评价结果向员工进行反馈,内容包括肯定成绩、指出不足并 确定下一阶段的目标。 绩效评价的内容包括工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价以及工作潜力评 价四个方面。在进行绩效评价时,需要注意避免工作绩效评价标准不清、评价者晕轮效 应、评价者居中趋势、评价标准掌握偏紧或偏松以及评价者个人偏见对绩效考核的不利 影响。加强对考评主体的培训是解决上述问题的关键。 6 第二章 文献回顾 d.绩效结果应用 要想使绩效管理真正发挥效益,就必须将其同组织的其他管理过程紧密相联。绩效 管理的结果可以用在公司战略目标的审视、人力资源开发计划、预算管理、薪酬分配与 调整、职位变动、促进员工个人职业生涯发展、员工选拔与培训效果评估等诸多方面。 ? 绩效考核制度 绩效考核制度是绩效目标和绩效过程管理制度化、正式化的体现,是绩效管理有效 落实的重要保证。 a.分层分类考核体系 企业在进行绩效管理制度设计和推行时,一定要考虑自身的特点和环境的作用。要 根据企业的文化背景、发展阶段、人才结构来合理地、分类别、分层次设计相应的考核 制度和选取考核方法。要根据管理幅度和管理层次的需要,对不同类别、不同层级的人 员设计合理的考核方法。要根据管理幅度和管理层次的需要,对不同类别、不同层级的 人员设计合理的考核内容、考核形式和考核周期。 b.考核责任与考核程序 为了保证考核按照规定的要求进行,就需要首先界定考核责任和考核流程,尤其是 建立员工的申诉管理机制。考核责任主要包括目标确定、过程辅导和评价反馈两个方面。 考核程序则包括考核计划的制定、考核前的技术准备、分析绩效实施考核与考核结果应 用四个环节。 c.考核等级与考核关系 企业在确定考核等级时,可根据正态分布理论和企业价值观与文化的需要来选择, 并且对不同层级的人员可以采用不同的考核等级。考核关系的实质是考核主体,在企业 与外部环境的关系日益紧密,员工的自我实现需要更加强烈的情况下,考核主体不仅仅 是员工的自接主管,还应该包括员工、同事、客户以及员工的下属,从而形成360 度考 核体系,使考核结果更加全面和客观,更能为员工所接受。 ? 绩效组织责任体系 有效的绩效管理组织责任体系包括以下几个方面: a.成立由组织高层领导挂帅,各大部门负责人参与的绩效管理委员会,明确各自职 责,确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。 b.成立各部门或团队的绩效管理小组,负责在本部门有效推行绩效考核制度,并定 期向绩效管理推进委员会汇报工作进展以及遇到的问题。 c.成立以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理执行小组,协助推进小组开展工 作,培训各小组成员,向高层及时汇报推进过程,解决过程中遇到的各种问题。 d.由绩效管理委员会组织培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项, 并向全体员工进行宣传。 e.绩效管理小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪,掌握并向上汇报制度操作、 7 第二章 文献回顾 部门和员工绩效改进等方面的情况,绩效管理委员会总结经验、吸取教训。 2.2 企业绩效管理研究现状 如何有效地调动员工的积极性和创造潜能,持续地提高他们的绩效水平,是人力资 源管理的核心目标。企业不应仅仅停留在绩效考核、绩效评估阶段,而应该运用绩效管 理这个系统性的工具。 国外绩效管理研究现状 西方国家对绩效管理(performance management, PM )进行过许多的研究。特别是 20 世纪80 年代和90 年代,针对绩效管理的含义出现了许多不同的观点。从广义的绩效 [10] 概念来看,对绩效管理主要持有以下三种观点或认同三种模型 : (1)绩效管理是管理组织绩效的系统,代表人物如Rogers 和Bredrup 提出绩效管 理是管理组织绩效的过程。Bredrup 1995 认为绩效管理应包括三个过程:计划、改进和 考查。 (2 )绩效管理是管理雇员绩效的系统,代表人物 Ainsworth 、Smith 1993 , Heisler 1987 ,Quinn 1988 ,Torrington 和Hall 1995 等就认为绩效管理应以雇员为中 心。Ainsworth 和Smith 1993 在研究著作中提到绩效管理的过程应该包括:计划、估计、 修正。 (3)绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。对任一组织进行绩效管理的目 的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景 中,离不开 特定的组织战略、组织目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因为 组织的目标是通过员工来实现的。Michael Armsrany (1994)提出,绩效管理是通过在 员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使 组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程[10]。Costello (1994)指出,绩效 管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或 组织的整体事业目标[11]。Walters (1995)认为绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指 导和支持,以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。 国外学者对绩效管理已经研究多年,有着丰富的理论、实践经验和丰硕的成果。在 绩效管理中,绩效评估所提供的关键决策是绩效管理的核心环节、是各种人力资源管理 [12] 体系中最重要的一部分 。但是也有不少国外学者的研究对绩效评估、年度评审提出了 严重质疑,这种怀疑至今依然存在。 在20 世纪90 年代初对绩效评估的现状进行调查时,罗??冉姆克在一篇名为《绩效 [13] 评估能够改变绩效吗》 的文章中谈到,管理人员在对员工绩效进行评估时似乎是在扮 演上帝的角色,这令他们感到不自在。人们通常都认为绩效评估对于改进员 工绩效非常 重要,但是“令人吃惊的是,我们拿不出证据来说明,这个备受推崇、应用广泛、又经 8 第二章 文献回顾 过多人研究的过程真地改善了员工的绩效”。 Nickols 在1997 年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系,去掉它~》 的文章。不久Tom Coen 和Mary Jenkins 在其著作中表明了支持废止绩效评估、进行绩 效管理的态度。 [14] Pamenter, Fred (2000) 指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇 员发展上来。 在其著作中他们提出传统的绩效评估中存在严重的不足:由于评估的主观性,评估没有 得到很好的执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估 分数可能很高,但私下里却想解雇他们;注重评估的过程和形式,不注重评估的价值, [15] 对组织和员工的作用不大 。 [16] Fandray, Dayton (2001) 也提出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。 1994 年人力资源管理协会(简称SHRM )和梅商宏智国际顾问公司(Development Dimensions International )的一份题目为“绩效管理:什么热门,什么不是。全美绩效管 [17] 理现状和未来远景研究” 的报告指出,目前管理人员和员工不仅将绩效管理看作是 提高人员绩效、帮助他们发展的手段,而且将其看作是决定薪金和晋升的机制。但是报 告认为,要达到这样的双重目标很难成功。相关人员很难看清他们的绩效和他们的报酬 之间有什么清晰的联系。 弗洛伦斯??斯通(2004)指出,我们刚刚迈入新千年,虽然对绩效评估的几乎所有 方面大家都普遍都感到不满,但是我们还是肯定地认为,绩效评估是绩效管理体系的重 点所在。绝大多数组织,不论是大是小,都采用了某种形式的绩效评估。虽然有人在讨 [18] 论废除评估系统,但是就目前来看,这似乎不太可能 。 国内绩效管理研究现状 随着我国对企业人力资源管理的重视以及研究的深入,企业的绩效管理研究作为人 力资源的核心问题逐渐成为研究的重点。目前,我国学者对企业绩效管理研究主要有以 下一些具有代表性的观点: 陈凌芹[19]指出,绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,是基于企业战略基础上 的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效 成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略 的一种正式管理活动。绩效管理是现代人力资源管理的核心,想要有效地进行绩效管理, 必须做好两项重要的基础工作――目标管理和工作分析。绩效管理应该是一个完整的系 统。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。 [20] 方振邦在其《绩效管理》 一书中指出,我们应该综合考虑过程、方式、结果以及 时间的因素来理解绩效的概念。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现 某种结果的过程。他认为一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件:计划绩效、 监控绩效、评价绩效以及反馈绩效。 张德[21]认为绩效可以在组织的不同层次上表现出来。现实情况下,我国很多企业和 9 第二章 文献回顾 事业单位中经常用“德”、“能”、“勤”、“绩”四方面来进行工作业绩的考核。这是一种 比较全面的概括性的考核,在实际操作上要注意两方面的问题。第一,考核内容不必过 分求全,关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的工作要体现这一点。第二, 对这四个方面应该有准确的理解。如果从结果方面强调绩效时,只有“绩” 才是我们所 说的绩效,即员工的工作成果、员工对组织目标的贡献。强调行为时,其行为特点则包 括“德”、“能”、“勤”等特征。 我国著名的管理学家赵曙明教授提倡进行有效的绩效管理。他指出,不管用什么方 法,了解绩效管理产生的作用是很重要的。当行政管理人员用绩效评估来决定惩罚或评 估者没能理解评估的作用时,评估是很失败的。问题关键不在用什么方法来评估,而在 [22] 于上司与下属是否理解评估的作用 。 郝忠胜、李虹认为绩效管理与绩效评估的区别在于,绩效管理首先是一个完整的管 理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,绩效管理是伴随着管理活动的全过程的,必须要 有事先的沟通与承诺的;而绩效评估它是管理过程中的局部环节和手段,它侧重于判断 和评估,只在特定的时期出现,并且只是一种事后的评价。如果把绩效管理等同于绩效 评估,那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴,从而使组织的绩效管理与组织 [23] 战略目标割裂,也就无法实现真正的绩效 。 [24] 我国学者付亚和、许玉林 认为绩效管理是一个循环的动态系统,绩效管理系统所 包括的几个环节紧密相连、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。这个封 闭的环由四个环节组成:第一环节是制定目标和绩效计划;第二环节是持续的绩效沟通; 第三环节是实施考核;最后一个环节是绩效考核与绩效改进。 还有一些国内研究绩效管理的学者结合我国企业的现状,提出了一些实务性强的理 论观点。 如盛宇华、潘勤对绩效工资制与技能工资制进行了比较分析,认为国有企业在选择 工资制度时必须从自身实际情况出发,同时考虑到内外部多种因素的综合作用,而工作 性质对组织工资制度的有效性具有直接的影响[25]。同时他们强调在实际运用当中,应当 将这两种工资制度加以综合运用。 郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究,指出目前我国 国有企业内部组织效率低下和劳动积极性过低的症结在于工作激励机制相对地严重扭 曲,他们指出分成制对于委托人就代理人因承担风险而给予的补偿机制的重要意义,优 化设计了团队成员的利益分享机制,提出了一种对代理人绩效的相对评价机制[26]。 2.3 国内、外银行业绩效管理研究现状 绩效管理不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断,同时 其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从 追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变 10 第二章 文献回顾 过程,逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此,其绩效考核体制总体上也呈 现出从过去的以利润最大化为核心的赢利能力考核,逐步转变为以价值管理为核心的综 [27] 合效益考核,即从管理利润提升到管理价值 。 国外银行业绩效管理研究现状 王靖、宋飞指出,西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经 营管理理念而不断改进的,呈现出有规律的几个发展阶段。当前,西方先进银行的绩效 考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段,即以银行的价值是否能实现增值 为考核的核心目标,通过比较资本成本,动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户 系列的绩效,运用平衡计分卡(BS )等技术建立全面的绩效考核体系,并根据战略发展 [27] 需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构 。 在西方银行界,绩效评价也许不像工商企业用的那么普遍,但这并不等于说西方银 行开展绩效评价的水平不如工商企业。其实,西方银行的绩效评价非常有特色,也非常 有体系。但在开始的时期内,西方商业银行的运营环境受到高度监管,其特点表现为利 息率低,存款利率受到严格控制,收益曲线也相对容易预测。当时大幅的利差是普遍现 象,这意味着银行几乎总能获利。因此银行很少进行成本控制,几乎不需要进行绩效评 [28] 价 。 从20 世纪60 年代到90 年代,是西方银行整体上从被管制到放松管制的转变时期, 伴随着有问题银行和破产银行的大量出现,银行经营绩效管理问题引起了西方银行学家 及众多学者的高度重视,他们围绕这一问题进行了广泛的研究,提出了许多有价值的战 略管理模型。主要有80 年代中后期普遍使用的风险――收益财务战略管理模型,90 年 代以来普遍采用经济增加值战略管理模型。目前战略管理的创新表现在战略管理与信息 技术的结合,在此基础上出现的一个重要的战略管理模式就是平衡计分卡战略管理模 型。 (1)风险――收益财务模型 在战略管理中,决策分析的主要研究对象是风险与不确定性下的决策问题。自 19 世纪40 年代J. Von Neumann 和O. Morgenstern 建立了不确定决策的期望效用理论以来, 采用效用函数进行决策是被广泛接受的风险决策方法。通过对效用函数的研究人们发 现,对于某些风险函数,可以融合于决策函数中,形成一个同时包含风险和收益的决策 函数F V x ,R x 。这就是风险收益模型。 这一战略管理模型是西方商业银行在80 年代中后期的主导模型。这种模型的优点 在于,可根据银行的财务报表将银行的盈利性、安全性和流动性紧密结合在一起,实现 了经营业绩与风险控制的有效组合。 (2)经济增加值模型 公司的经济增加值 EVA 是指公司的市场价值,对于上市企业来说,衡量企业价值 大小最有效的尺度是股票市场价值的高低,对于上市银行来说,亦是如此。如果银行没 11 第二章 文献回顾 有上市,则它的经济增加值是各业务扣除资本的回报。银行经济增加值的计算是 EVA ROA ,WACC ×资本额,其中ROA 是资产报酬率,WACC 是加权平均资本成 本,即为债务成本与股权机会成本的加权平均。经济增加值战略决策系统在美国银行业 已得到广泛应用,成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。 经济增加值战略的具体规划过程分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济 增加值,分为四个步骤:第一步是计算银行业务单元的“经济资本”,即各业务单元直 接或间接使用的成本,包括为未来潜在收益所投入的资本;第二步是计算各业务单元的 税后利润,即各业务单元在过去或预计的未来可以收到的现金利润率;第三步是计算各 业务单元的资本成本和债务成本;第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的 经济增加值,如果其经济增加值的贴现值大于零,则是可以投资的业务。第二阶段是根 据公司的使命和战略目标,在既定的经济增加值目标下分配资本,选择内部调整或外部 调整的各种战略措施,最终形成银行整体发展战略。 利用银行经济增加值进行战略规划,最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金 流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型主要是因为兼收并购战略成为 银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度,主要在于 银行作为具 有网路特点的企业,内部关联交易和成本分配非常复杂。 (3)“平衡计分卡”战略模型 由罗伯特??S ??卡普兰领导创造的“平衡计分卡”是近年来在国外较为流行的一种 全新的战略管理方法。这种管理模式可以将战略转化为可度量的指标,并在整个机构中 贯彻实施[30]。它不仅包括了财务指标,而且还利用客户满意程度、内部生产经营过程以 及创新和提高能力三方面的非财务指标来补充财务指标。这套战略管理模型克服了单纯 用财务指标评价银行绩效的缺陷,采用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能 力以及财务数据的综合指标体系,全面反映银行经营现状与发展前景。更为 重要的是, 平衡计分法解决了传统战略决策中不能将银行的长期目标与短期行动联系起来,不能把 组织总体目标与个人目标联系起来的缺陷。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张 表格之中,使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作,发挥整个组织人 力资本的巨大潜力。 12 第二章 文献回顾 财务角度 目标――评测指标 顾客角度 内部流 程角度 目标――评测指标 使命和战略 目标――评测指标 学习与成长角度 目标――评测指标 图2-3 “平衡计分卡”战略模型 Fig.2-3 BSC Strategic Model 上图描绘了“平衡计分卡”的四个方面及其相互间的关系: ? 财务角度:评价银行经营管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作 用,它是其他三个方面的出发点和归宿。该部分是从传统的财务绩效评价体系中转化而 来,通过设置一系列财务指标来显示银行的战略及其执行是否有助于银行利 润的增加, 银行的财务目标是否实现。银行的财务考评以利润、存款、资产质量为核心设立指标。 涉及的指标包括: a.盈利能力指标:资产利润率、人均利润、人均中间业务收入、资本保值增值率、 利润增长率、利息回收率等。 b.成本费用指标:存款平均成本率、收入成本比率、百元利润率等。 c.资产结构指标:资本充足率、不良资产率等。 ? 顾客角度:银行业是一个真正以顾客为导向的行业,建立以顾客满意为核心的 评价指标体系,将银行的使命和战略诠释为具体的与顾客相关的目标和要点,从服务时 间、服务质量、服务特点等几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。主要指 标包括: a.顾客满意度:也就是顾客的满意程度,是通过社会调查等工作或手段评测顾客对 银行所提供的服务的满意程度。 b.顾客保持率:即顾客忠诚程度,是指银行继续与老顾客保持交易的比率,是银行 保持市场份额的关键性指标。 c.顾客获得率:是指银行赢得顾客及交易的比率,是银行开发新顾客的能力,可以 通过新顾客的数量来计算,也可以通过对新顾客的总交易额来计算,是银行提高市场份 额的关键。 13 第二章 文献回顾 d.顾客贡献率:是指银行通过与顾客的交易获得利润的水平,包括单个顾客的贡献 率和整体顾客的贡献率。单个顾客贡献率是银行确定对特定顾客策略的重要指导,而整 体顾客贡献率是银行整体营销方针的反映。 ? 内部流程角度:银行的内部流程直接决定其是否能满足顾客需要并占领相关的 市场,以及是否能够最终实现其财务经营指标。 建立“平衡计分卡”的顺序,通常是在制定财务、顾客目标和指标后,制定内部流 程目标和指标,这样能够使银行专注于影响银行财务和顾客满意度最大的业 务流程。银 行应着重从生产效率和新产品的开发两方面来确立银行内部流程指标。 其中,生产效率是,单位业务耗费的工时,反映银行内部的业务操作流程是否流畅、 合理;新产品开发是指银行只有通过开发新产品为顾客创造更大的价值,不断提高经营 效率,才能获得新的市场,提高收入和利润;案件风险损失发生率是,衡量银行风险控 制、内部控制完善程度。 具体可以从以下指标来看待银行的创新: 首先是新产品的获利能力。创新产品不仅要力求成功,而且还应关注其获利能力, 因为开发新产品的目的是获取利益。新业务的先进性和适用性、新产品的改进程度和被 市场接受的程度等都直接影响着银行获利的潜力。 其次是新产品的创新时间。银行创新产品的时间不仅反映了研究开发活动本身的效 率,而且还影响到银行对市场反映的灵活性。在保证创新获利的基础上,尽可能缩短业 务的面世时间,不仅可以节约开发成本,而且能够提高银行技术更新的速度,直接影响 银行的竞争优势。 ? 学习和成长角度:在全球化、信息化的竞争中,不断创新和成长是银行增加企 业价值的前提,银行必须投资于内部的基础构架,即员工、信息系统和激励机制,他们 是“平衡计分卡”其他三个方面获得卓越业绩的动力。 a.员工:银行在评价了外部顾客的业绩后,要对内部顾客满意度进行评估。内部顾 客即是银行的员工,如何留住员工为银行创利是银行在评价业绩时要关注的因素之一。 对员工满意度的评估可以通过员工薪酬和员工保持率等指标来说明。 其中,员工的薪酬与离职意愿显著负相关;而员工保持率是指银行员工保留的百分 比,它反映了银行员工的稳定性,员工的稳定性是银行稳定经营的重要基础,因为银行 已经在员工身上进行了长期投资,员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失,尤其是 那些长期在银行工作,掌握银行经营过程的员工更是如此。他们的流失将影响银行的有 效运营,甚至可能造成一些重要工作的瘫痪。 b.信息系统的资本投入值:在日益资讯化的今天,银行必须提高自身的信息化程度, 一方面降低成本,提高竞争力,另一方面提高效率,提高工作质量。 c.银行激励制度与个人目标的相容比率:评测银行激励制度对员工的激励效果。这 一指标体系是以银行利润作为核心指标,为了提高银行利润首先应该增加营业收入、降 14 第二章 文献回顾 低成本费用。而营业收入由顾客市场占有率和顾客获利率决定,成本费用由各项营业费 用决定。顾客获利率最终取决于顾客满意度,营业费用取决于全行、全员、全过程的成 本。其中,顾客满意度受生产效率、新产品创新时间等多种因素的综合影响, 并取决于 员工的满意度,与员工薪酬、员工保持率有关。所有这些指标的实现最终都取决于银行 的经营管理能力,一个好的经营管理者能充分利用银行的各种资源,如人、财、物等, 把各个方面较好地结合起来,使其运行达到最佳。 从上述四个角度,平衡计分卡法一方面考核企业的产出 上期的结果 ,另一方面考 核企业未来成长的潜力 下期的预测 ,再从顾客角度和内部业务角度考核企业的运营状 况参数,把银行的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的 业绩考核指标。平衡计分卡具有系统性与全面性,并把目标聚焦到战略远景,能告诉经 理下一期怎样改善业绩,可充当公司当前及未来成功的基石,可使经营收人等外部考核 指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 国内银行业绩效管理研究现状 绩效管理的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀,随着中国市场化程度 的提高和竞争加剧,绩效管理与考核的思想与方法也逐渐被中国国内众多的公司学习和 采用,同时也被越来越多的中国企业家所重视,这其中也包括我国的商业银行。目前, 许多商业银行都在建立绩效管理体系,他们都期望通过制订绩效管理体系,对员工进行 绩效考核,借此来推进组织绩效的整体提升。然而在追求先进绩效管理方法、完善绩效 管理体系的同时,其中的隐忧也同样不容忽视。 总结目前关于国内银行的绩效管理方面的研究,国内银行的绩效管理主要存在以下 几个问题: (1)混淆绩效考核与绩效管理的概念。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节, 目的是为了组织绩效的提升。实践中,多数商业银行往往只是注重绩效考核的激励作用, [31] 而忽视其反馈和沟通职能,片面强调其作为利益分配的依据和工具 。 (2)绩效考核指标体系和方法的欠缺[31]。目前大多数银行采用的绩效指标通常将 经营指标的完成情况与员工工作态度和思想觉悟等简单相加。 (3)没有合理的考核技术,盲目一刀切[31]。有些商业银行不惜重金聘请顾问公司 建立系统化绩效管理体系,有的则由内部人员从书本上或国外的企业模仿而来。缺乏切 实的针对性和特殊性。对不同岗位分工的员工笼统采用同样或相似的考核方法,没有进 行员工考核的个性化和差异化设计。 (4)指标设计上偏重财务指标,同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系 的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标,还不能有 [27] 效反映银行各级机构和人员的综合绩效,引导未来发展趋势 。 (5)与长期战略联系不紧,偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱 节不仅由于 非财务指标设计的不充分,还因为战略转化和指标没有现实地转换为各年度的绩效预算 15 第二章 文献回顾 [27] 并层层分解到各级机构和个人,使之充分了解发展方向 。 [32] 蒋斌 指出,现阶段国有商业银行绩效管理的运作方式是国有商业银行必须正确地 制定中期和长期的发展战略,而且把它逐渐分解为各部门和员工个人的关键绩效指标, 具体运作要做到职能流程化、运作模式化、评价数据化,并在执行过程中通 过绩效管理 进行有效监控。 [33] 陈元波在其《基层商业银行科学绩效管理机制的建立与运用探讨》 一文中,提出 建立科学的绩效管理机制是现代金融企业深化改革的需要。建立科学的绩效管理机制是 商业银行急需解决的课题。他在文中还提出五点建立和完善基层商业银行绩效管理机制 的对策:?加大绩效管理理论的培训力度,增进员工对绩效管理的理解。?制定明确而 科学的绩效计划,保证绩效计划切实可行。?改善绩效管理组织,适当增设绩效管理岗 位。?加强各级管理者整体素质的培训,提高绩效考评的公正性。?认真对待绩效反馈 环节,重视绩效考评的结果的复议。 [34] 沈军正、王都旺、应建明 谈到目前商业银行绩效考评的指标体系通常只涉及财务 考核,尽管众多商业银行每年都有绩效考核,管理者也希望通过绩效考核达到预期的战 略目标,但是由于实际操作中考核指标设定的难度,考核结果和奖惩处理与银行战略目 标经常出现较大偏差,绩效管理对流程的反馈与控制机制将大打折扣。要改善绩效管理, 平衡计分卡是其中一种比较好的管理工具。可以把银行的财务管理和质量管理紧密结合 起来,有利于促进商业银行加强经营管理和提高经营效益。林宇[35]同样也认为引入平衡 计分卡是我国商业性银行战略实施和组织变革的需要。平衡计分卡为银行战略的顺利实 施提供了有力的支持。 16 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 3.1 我国政策性银行员工基本情况 我国政策性银行概况 政策性银行是相对于商业银行而言的,其存在已经有一个半世纪了,但真正引起重 视是在二战以后。当时许多受到创伤的国家,都需要借助一个金融工具来加 速本国的长 期投资,创造就业,取得快速的经济增长。在剩余资金并不富裕,资本市场也不发达, 商业银行占主导地位的情况下,商业银行出于自身利益,不愿意而且也不可能涉足投资 数额大、期限长的国家优先发展的领域,只能依靠政府以国家信用来迅速集中和积累经 济发展所需要的大量资金。与此同时,人们也已经普遍认识到市场机制的缺陷,单纯依 靠市场并不可能完全实现社会资源的有效合理配置和经济的协调发展,需要政府调控经 济。基于这样的认识,本世纪40-60 年代,政策性银行在世界范围内蓬勃兴起,特别是 在发展中国家,政策性银行为项目的融资提供了大量的资金支持。 我国政策性银行是在计划经济向市场经济转轨的过程中产生的。随着我国市场经济 体制改革的逐渐深入,要求建立一个适应市场经济环境需求的,有利于国民经济持续快 速健康发展的完善的金融体制和投融资体制。因此,在 1994 年我国相继成立了国家开 发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行三家政策性银行。这三家政策性银行均直 属国务院领导,由国家财政全额拨付资本金,其职能是充当政府的调控手段,对基础设 施、基础产业、支柱产业中的滞后及瓶颈环节、对外贸易以及农业进行适当的扶持和保 护[36]。其中,国家开发银行主要任务是建立长期稳定的资金来源,筹集和引导社会资金 用于国家基础设施、基础建设和国家支柱产业等。中国农业发展银行承担国 家粮棉油储 备和农副产品收购、农业开发等业务中的政策性贷款。中国进出口银行主要为大型 机电成套设备进出口提供买方信贷和卖方信贷。从总体运行情况看,三家政策性银行在 贯彻国家宏观政策,支持经济的增长中都发挥着特殊的职能作用。 (1) 国家开发银行概述 ? 国家开发银行基本情况 国家开发银行于1994 年3 月成立,直属国务院领导。作为政府的开发性金融机构, 开行贯彻国家宏观经济政策,发挥宏观调控职能,支持经济发展和经济结构战略性调整, 在关系国家经济发展命脉的基础设施、基础产业和支柱产业重大项目及配套工程建设 中,发挥长期融资领域主力银行作用[37]。 国家开发银行致力于以融资推动市场建设和规划先行,支持国家基础设施、基础产 业、支柱产业和高新技术等领域的发展和国家重点项目建设;向城镇化、中小企业、“三 农”、教育、医疗卫生和环境保护等社会发展瓶颈领域提供资金支持,促进科学发展和 17 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 和谐社会的建设;配合国家“走出去”战略,积极拓展国际合作业务,促进经济社会全 面、协调、可持续发展。 ? 国家开发银行的主要业务范围 国家开发银行在全面落实科学发展观、认真贯彻国家宏观调控政策的基础上,积极 调整战略发展重点,致力于促进经济社会又好又快发展,各项工作都取得显著成绩。 其业务范围主要包括以下几个方面:支持国家基础设施、基础产业和支柱产业建设; 促进区域协调发展和产业结构调整;加快推进国际合作业务,交流发展经验;以支持县 域经济发展为切入点,推动社会主义新农村建设;加强对中小企业及教育、医疗等社会 瓶颈领域的支持,承担社会责任;加强与各类金融机构合作,促进中小金融机构的改革 与发展。 ? 国家开发银行组织结构 国家开发银行直属于国务院管辖,在机构设置上实行总行、一级分行制;系统内实 行垂直领导的管理体制,各分支机构在总行授权范围内依法依规开展业务经营活动。 截至2006 年底,除总行及总行营业部外,设立省级分行31 个;驻地市自治区代表 处5 个(其中含香港代表处和西藏自治区代表区)。 18 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 国务院 董事会 行 长 副行长 副行长 副行长 副行长 纪委书 行长助 行长助理 总会计 总经济 总稽核 信息总监 办公厅 政策研究室 综合计划局 法律事务局 财务局 资金局 业务发展局 信用管理局 评审管理 评审一局 评审二局 评审三局 信贷管理局 国际金融 企业局 投资业务局 稽核评价局 人事局 监察局 教育培训 营运中心 机关服务局 离退休干部 分支机构 总行营业 天津分行 河北分行 山西分行 内蒙古分 辽宁分行 大连分行 吉林分行 黑龙江分行 上海分行 江苏分行 四川分行 安徽分行 贵州分行 江西分行 云南分行 河南分行 湖北分行 湖南分行 广东分行 深圳分行 广西分行 海南分行 重庆分行 浙江分行 福建分行 山东分行 陕西分行 甘肃分行 新疆分行 青海分行 宁夏分行 宁波代表处 厦门代表处 青岛代表处 香港代表 西藏自治区代表 图3-1 国家开发银行组织结构 Fig.3-1 China Development Bank Organizational Structure (2)中国进出口银行概述 ? 中国进出口银行基本情况 中国进出口银行成立于 1994 年,是直属国务院领导的、政府全资拥有的国家政策 性银行,其国际信用评级与国家主权评级一致。中国进出口银行是我国外经贸支持体系 的重要力量和金融体系的重要组成部分,是我国机电产品、成套设备和高新技术产品出 口和对外承包工程及各类境外投资的政策性融资主渠道、外国政府贷款的主要转贷行和 中国政府援外优惠贷款的承贷行,为促进我国开放型经济的发展发挥着越来越重要的作 [38] 用 。 ? 中国进出口银行主要业务范围 按照中央提出的统筹城乡发展,统筹区域发展,统筹经济社会发展,统筹人与自然 和谐发展,统筹国内发展和对外开放的要求,紧紧围绕关系国家发展战略全 局的重大问 19 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 题,积极开展业务创新,及时调整业务发展方向,加大了对农产品、高新技术产品和中 小企业进出口的支持力度。中国进出口银行总分行联动,加大市场开拓和整体营销力度, 深入了解市场需求,不断提高服务水平,巩固和发展优质客户群,培养新的业务增长。 主要经营范围有以下几个方面:出口信贷、出口卖方信贷及出口买方信贷;进口信贷; 对外优惠贷款;外国政府款转贷;中间业务、对外担保业务及国际结算业务;资金筹措 与运作、资金筹措、资金交易及国际信用评级。 除此之外,中国进出口银行致力于业务的拓展与创新,主要在以下几个方面:拓宽 客户范围;推出新的信贷产品;增加转贷业务新国别、新品种;推进融资多样化和便利 化。 ? 中国进出口银行组织结构 2006 年中国进出口银行对总行机构进行了改革和调整。改革着眼于构建现代银行的 基本架构,按照前、中、后台相分离原则设立总行部门,在事前、事中、事后三个环节 对风险进行控制和管理,突出了全面风险管理和内控理念,并强化了市场营销和业务创 新体系,提高了决策的科学性和专业性。机构改革为提高经营管理水平,有效防范金融 风险、有效防范金融风险、增强市场竞争力、实现战略转型奠定基础。目前, 已基本建 立起以业务发展为指导,以提高市场竞争力和风险防范能力为目的,符合中 国进出口银 行实际并具有国际先进水平的组织体系。 此外,进一步加强了分支机构建设。相继成立了浙江省分行、湖南省分 行。研究制 定了“十一五”时期中国进出口银行境内外分支机构建设规划。 20 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 董事会 监事会 董事长、行长 战略委员会 审计与监督委员会 总行各部室 营业性分支机构 项目评审委员会 风险与内控委员会 总行营业部 办公室 风险管理部 资产负债管理委员会 上海分行 人力资源部 评估审查部 业务发展与创新委员会 深圳分行 监察室 内控合规部 信息技术委员会 南京分行 经济研究部 稽核评价部 大连分行 业务开发创新部 会计管理部 成都分行 公司业务一部 法律事务部 青岛分行 公司业务二部 国际业务部 浙江省分行 船舶融资部 信息技术部 湖南省分行 特别融资帐户部 软件开发部 重庆分行 优惠贷款部 党团工作部 代表处 转贷部 工会 计划财务部 行政部 哈尔滨代表处 东南非代表处 资金营运部 西安代表处 巴黎代表处 武汉代表处 圣彼得堡代表处 福州代表处 广州代表处 图3-2 中国进出口银行组织结构 Fig.3-2 The Export-import Bank of China Organizational Structure (3)中国农业发展银行概述 ? 中国农业发展银行基本情况 中国农业发展银行是根据中华人民共和国国务院1994 年4 月19 日发出的《关于组 建中国农业发展银行的通知》成立的国有农业政策性银行,直属国务院领导。为完善我 国农村金融服务体系,更好地贯彻落实国家产业政策和区域发展政策,促进农业和农村 经济的进一步发展。中国农业发展银行的主要任务是:按照国家的法律、法规和方针、 政策,以国家信用为基础,筹集农业政策性信贷资金,承担国家规定的农业政策性和经 21 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 批准开办的涉农商业性金融业务,代理财政性支农资金的拨付,为农业和农 村经济发展 [39] 服务 。 中国农业发展银行于1994 年6 月30 日正式接受中国农业银行、中国工商银行划转 的农业政策性信贷业务,共接受各项贷款2592 亿元。1995 年4 月底,中国农业发展银 行完成了省级分行的组建工作。1996 年8 月至1997 年3 月末,按照国务院《关于农村 金融体制改革的决定》增设了省以下分支机构,形成了比较健全的机构体系。1998 年3 月,国务院决定将中国农业发展银行承办的农村扶贫、农业综合开发、粮棉企业附营业 务等项贷款业务划转到有关国有商业银行,中国农业发展银行主要集中精力 加强粮棉油 收购资金封闭管理。 ? 中国农业发展银行主要业务范围 2004 年以来,中国农业发展银行业务范围逐步拓展。一是根据国务院粮食市场化改 革的意见,将传统贷款业务的支持对象由国有粮棉油购销企业扩大到各种所有制的粮棉 油购销企业。二是2004 年9 月,银监会批准农发行开办粮棉油产业化龙头企业和加工 企业贷款业务。三是2006 年7 月,银监会批准农发行扩大产业化龙头企业贷款业务范 围和开办农业科技贷款业务。四是2007 年1 月,银监会批准农发行开办农村基础设施 建设贷款、农业综合开发贷款和农业生产资料贷款业务。目前,中国农业发 展银行已形 成了以粮棉油收购信贷为主体,以农业产业化信贷为一翼,以农业和农村中长期信贷为 另一翼的“一体两翼”业务发展格局。 目前,中国农业发展银行目前的主要业务在以下几个方面:办理粮食、棉花、油料 收购、储备、调销贷款;办理肉类、食糖、烟叶、羊毛、化肥等专项储备贷款;办理粮 食、棉花、油料加工企业和农、林、牧、副、渔业产业化龙头企业贷款;办理粮食、棉 花、油料种子贷款;办理粮食仓储设施及棉花企业技术设备改造贷款;办理农业小企业 贷款和科技贷款;办理农业基础设施建设贷款。支持范围限于农村路网、电网、水网(包 括饮水工程)、信息网(邮政、电信)建设,农村能源和环境设施建设;办理农业综合 开发贷款。支持范围限于农田水利基本建设、农业技术服务体系和农村流通体系建设; 办理农业生产资料贷款。支持范围限于农业生产资料的流通和销售环节;代理财政支农 资金的拨付;办理业务范围内企事业单位的存款及协议存款、同业存款等业务;办理开 户企事业单位结算;发行金融债券;资金交易业务;办理代理保险、代理资金结算、代 收代付等中间业务;办理粮棉油政策性贷款企业进出口贸易项下的国际结算业务以及与 国际业务相配套的外汇存款、外汇汇款、同业外汇拆借、代客外汇买卖和结汇、售汇业 务;办理经国务院或中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。 ? 中国农业发展银行员工组织结构 中国农业发展银行在机构设置上实行总行、一级分行、二级分行、支行制;在管理 上实行总行一级法人制,总行行长为法定代表人;系统内实行垂直领导的管理体制,各 分支机构在总行授权范围内依法依规开展业务经营活动。 22 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 中国农业发展银行总行设在北京。其分支机构按照开展农业政策性金融业务的需 要,并经银监会批准设置。截至2006 年底,除总行及总行营业部外,设立省级分行30 个;地(市)分行(含省级分行营业部)330 个,地(市)分行营业部210 个,县(市) 支行1600 个,县级办事处3 个。目前暂未在西藏自治区设立分支机构。 中国农业发展银行系统现有员工约5.9 万人。 总 行 总行营业部 省、自治区、直辖市分行 省、自治区、直辖市分行营业部 地(市)分行 地(市)分行营业部 县(市)支行、县级办事处 信贷组 图3-3 中国农业发展银行组织结构 Fig.3-3 Agricultural Development Bank of China Organizational Structure 从纵向看,四层级结构向总―分―支(二级分)行结构演变;从横向看,行政区域 式结构将向经济区域式结构方向发展;从内部看,各行内设机构的职能式结构将向职能 式与事业部式并存结构转变;从组织微观基础看,现有行政职务设置将向岗位职务序列 [40] 转变 。而机构资源作为系统人、财、物等资源的载体,是全行最为重要的稀缺资源, 必须根据全国金融市场资源合理进行配置,才能产生最大效益。 (4)我国政策性银行的特征与性质 我国政策性银行是在计划经济向市场经济转轨的过程中产生的。随着我国市场经济 体制改革的逐渐深入,要求建立一个适应市场经济环境需求的,有利于国民经济持续快 速健康发展的完善的金融体制和投融资体制。我国的政策性银行坚持实现政策性和金融 性的相统一,既从社会公共利益出发,以“政策性、流动性、安全性”为经营指导原则, 按照国家宏观经济政策、产业政策、区域发展政策开展业务,又能实现一定的盈利目标 [36]。从总体运行情况看,由于三家政策性银行的突出“特征”,在贯彻国家宏观政策、 23 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 支持经济的增长应发挥着特殊的职能作用。 ? 政策性银行对我国经济发展的促进作用不可忽视。一方面政策性银行在资源配 置中具有不可替代性,这是由于我国的市场体系发展还不完善,市场本身又存在一些难 以克服的缺陷,使市场往往对那些投资额大、周期长、风险大的项目不予选择或滞后选 择,如现在的西部开发等。另一方面政策性银行对商业银行具有很强的引导作用。目前, 我国正处在结构调整阶段,政策性银行与商业银行出现一部分贷款项目的交叉,但90% 以上是商业银行不愿或不敢做的,而往往在政策性银行承诺长期大额贷款 后,商业银行 才跟进承贷短期小额贷款,这正是政策性银行引导功能的体现。 ? 国家信用是政策性银行生存发展的基础。国家信用的内涵是由政府提供担保来 提高政策性银行的信用等级,从而为其在资本市场上发行债券筹集资金提供便利,降低 筹资成本。 ? 财政支持是政策性银行生存发展的重要保证。政策性银行的特点之一就是与财 政建立有效的衔接机制。比如资本金问题,除了实收资本以外,政府还注重增加资本准 备。 ? 分支机构数量有限[42]。由于政策性银行要力争做到保本微利,尽量减轻国家财 政上的负担;它的经营范围比较明确,不与商业银行竞争,不广泛设立分支机构。 ? 政策性金融也需要市场化手段和运作方式。在市场经济条件下,政策性的目标 同实现目标所使用的手段并不矛盾。政策性目标就是贯彻和执行政府的社会经济政策, 弥补市场机制的缺陷和推进市场化的进程,而采取的手段也是为了更有效地实现市场经 济环境下的资源配置,因此两者并不矛盾。尽管政策性银行与商业银行的经营目标有差 异,但作为银行的经营原则应该是一致的,具体需要采用哪些手段,是与经济发展阶段 相适应的。从目前情况看,我国政策性银行的业务范围过于单一,缺少国际开发性金融 机构所从事的债券、股本投资以及担保等手段,已经不适应金融产品多样化的需求。 另外,关于政策性银行的性质较为复杂,目前我国金融界还没有对此达成共识。我 们谈及到政策性银行,首先想到的是政策性银行的“政策性”;而作为政策性银行本身, 首先想到的是政策性银行是“银行”,但有时过分强调其金融特性,也容易造成主次关 系都不够清楚,主要可概括为以下几个方面性质: ? 政策性银行具有强烈的国家机关性质,包括国有权所有,控制权归政府,不以 盈利为目的,单位领导人被视为国家官员而非企业家等,尤其是政策性银行生存发展的 目标是贯彻国家宏观经济政策,这也成为政策性银行标识性的特征。 ? 政策性银行也有其“银行”特征,强调的是要在银行的框架内运作。因为在市 场经济环境中,企业化的经营方式能够给政策性银行带来高效率,从而更好地完成调节 经济、弥补市场缺陷的任务。但与一般商业银行相比,政策性银行缺少一个一般企业都 具备的本质特征:即自主经营、自负盈亏、谋求利润的指引来配置资源。虽然政策性银 行也实行独立核算,讲求成本与效益,但这只是达到其政策性银行也实行独立核算,讲 24 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 求成本与收益,但这只是达到其政策性目标的方式,最终还是要根据政府的意图来配置 [43] 资源 。 ? 政策性银行具有特定的业务领域。政策性金融机构不与商业性金融机构进行市 场竞争,它的服务领域或服务对象一般都不适合商业性金融机构,而适合那些受国家经 [44] 济和社会发展优先保护,需要以巨额、长期和低息贷款支持的项目或企业 。 与商业性银行相比,政策性银行由于政策性银行融资渠道不畅,运行能力较商业性 银行受到严重限制。政策性银行弥补市场运行机制缺陷的根本职能,决定了政策性银行 的处境是“两难”的[45]。一方面,巨大的“市场运行机制缺陷”的存在需 要较大的政府 公共产品的供应,要求政府要有更大的资本投入规模;另一方面,投资对象的低收益又 决定着投资资本金回收存在一定的难度。这种“两难”局面,就要求政府不断扩大政策 性银行规模,要求政府应该有更有效的政策性银行的融资渠道。另外,由于政策性银行 的贷款发放往往是低息的、贷款顺利回收又存在某些不确定性,这就要求政策性银行的 融资成本应低于商业性银行的。 除上述情况外,与商业性银行相比,我国政策性银行的突出问题在于建立背景不良、 负担沉重。在 1994 年建立我国政策性银行体系时,有关各方心态各异。商业性银行考 虑的是建立政策性银行后,一些久拖不清的贷款从此可以不用催讨了;财政想到的是从 此以后,可以少安排一些直接的无偿的支持了;而企业则认为,随着政策性银行的建立, 许多该偿还得贷款从此不用再偿还了。于是商业银行准备将多年形成的呆滞资产一次性 划归政策性银行,更有一些商业银行甚至将政策性银行的建立看作是解决冗员、减轻企 业负担的重要手段。 尽管在发达国家政策性银行是作为政府弥补市场经济运行缺陷的手段而建立和完 善的,但在我国,某种意义上讲,政策性银行是商业性银行发展遇到障碍时一种迫不得 已得选择。我国政策性银行建立的特殊背景满足了许多商业性金融机构急于从泥沼中脱 身的需要,因而在建立和运行之出,就注定要背上沉重的包袱,这都严重妨碍了政策性 银行功能的发挥。 我国政策性银行员工基本情况 根据 2006 年的统计年鉴[41]的数据显示,截至 2005 年底我国银行系统机构总数达 82453 个,人员数为 1800381 人;其中,我国政策性银行机构数为 2230 个,人员数为 65214 人。具体数据如下: 25 第三章 我国政策性银行员工绩效管理现状分析 表3-1 我国银行系统机构、人员数量(2005 年底) 项 目 机构数(个) 年末人数(人) #女性 总 计 82453 1800381 817624 中国人民银行 2167 138538 44675 中国工商银行
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