联想案例分析

联想案例分析 联想案例分析 “蜡烛”到“储电器”变化: 1、观念变 以“事”为中心 :人事部门被视为 最有权力的行政部门 以“人”为中心:把人视作资源进行开发和利用 ，事部门成为提供人力资源支持的服务部门 2、管理机制变 注重对人的控制和管理 :麻木的人才竞争 把战略 管理的高度进行招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等:最适合岗位制，发挥自身潜力，系统完善的竞争机制 核心人才: 具备识人的眼光和培养人的胆略的高层管理者 一群肯努力，肯上进并肯为联想奋斗的年轻人(人才) 如何支撑:卓尔超群的人才在不断创新的管理机制下和在知人善用的领导下不断创造了集团一个又一个的神话。 208>04年12月8日，联想集团以123>.5亿美元的高额代价收购了IBM PC业务。 联想控股的总裁柳传志曾经说过: 我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策、参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致;另 一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。 这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是他们有职有权，积极性能调动起来;三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。 启示: 除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，是企业领导者最重要的任务。 搞多元化必须放权，人是第一位的，民营企业的老板们在多元化前必须自问，是否有足够多德才兼备的人才,如果没有，放权的后果是不可想像的。 要敢于走出国门，对国外的企业甚至是一些知名企业进行并购。正如联想公司一样，在短期内联想公司面临着供应链以及市场和销售渠道的整合，而当联想公司度过这段困难期之后，联想公司的收获以及竞争力将是巨大的。例如可以在激烈的竞争环境中节省发展时间，可以降低进入壁垒和企业发展的风险，促进企业的跨国发展。 对于中国企业来说，提升国际竞争力可以选择绝对创新、相对创新、直接学习和间接学习所有这四种方式。而对于中国企业来说，采用相对创新和直接学习相结合模式的最佳实现方式就是并购美国企业。有选择地并购一些美国企业，是迅速提升国际竞争力的最佳方式。 通过并购，建立我国企业较高的组织学习能力，同时建立我国企业自身的发展知识联盟。把向对方学习作为首要战略任务。我国企业建立知识联盟最终目的 是通过知识联盟学习国外企业先进技术、先进管理经验从而提高企业自身的竞争能力，最终构造自己的核心能力，不断地强化企业自身的竞争优势 通过并购，扩大自身产品在海外市场的份额。中国的市场与国外市场相比，毕竟是有限的。对于目前国内的一些成功企业，不能满足于只在国内市场上发展，而是要放眼整个国际市场，因此，通过并购从而扩大自身在国际市场上的份额不失为最好的方法。 放弃全部并购外国企业的做法，选择突破重点。中国的企业，如果要将外国企业的全部并购，那也确实是勉为其难了，但可以先学习联想公司先搁置坎坷不断的多元化的战略，集中火力专注强项PC，定位国际化战略，先走出去做大做强，再以PC为中心做品牌延伸，来实现服务性的多元化的愿景。同理中国企业也可以根据自身的强项来确立要并购的目标，从而走向国际市场。