日立的质量管理

日立的质量管理 日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日立也将其质量管理思想、组织和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”(以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”)。上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3,、4,、5,”的质量管理模式。 “3N”是指质量管理的原则为“不接受(No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3,”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3,”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相 扣保证质量的有效机制。 “4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识;机器——保持最高的开工率;材料——达到合理的投入产出;方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。 “5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉;整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任;清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净;清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟(或5分钟)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态;素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。“5S”在每天为3,5分钟，每周末为15分钟，每月末为半小时，每年底为2小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品的 质量即可提高到更新更高的水平。 完善的措施 在确立了先进的质量管理思想和管理模式的同时，日立还建立了完善的质量管理制度和管理措施。 首先，设立质量保障机构，该机构在日立公司叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设QA、QC、IQC3个分部。QA即品质保证(Quality Assurance)分部,它全权负责产品出厂前的质量管理工作,包括检验和审核生产制造、安装调试、检验检测等工作,拟定并发布质量标准和检验手段,通报产品质量状况,处理质量问题等。QC即质量检验(Quality Check)分部,负责对产品进行事后检验并将结果上报QA 部。IQC即进料质量控制(Importation Quality Control)分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后加盖PASS章，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回库房，再退给供货商，如此层层进行进料质量控制，自然而然地提高了产品优质率。 其次，建立全面的厂内厂际质量保证体系。以福日公司为例。为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，同时福日公司还选择了能反映从部品进厂——生产制造—— 用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理提供了有力保障。在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为“福日”牌电视机提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套和具体措施。这一体系有效地保障了进料的质量。 第三，建立全面激励机制。日立公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理过程中很注意这一点。一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念;另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。 第四，制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，日立在科学分析的基础上了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应 的经济补贴手段和服务措施，使员工在收 工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。 第二次质量竞争 日立对产品质量的认识和追求不仅仅限于生产出优质产品，“生产用户和自己都满意的产品”才是日立人孜孜不倦的追求。为此，上海日立电器认为，酒香也怕巷子深，他们把产品的售前、售中和售后服务当成是“第二次质量竞争”，将上海申花男子足球队的“抢、逼、围”用到了公司的经营服务中。 “抢”，即运用“不断冲击球门”的销售法抢客户。上海日立电器在全国主要空调器生产基地上海、广东、四川、苏皖等地设立了四大销售网，全体销售人员手携压缩机和技术资料冲向各地空调器厂家(如同带球冲刺)，不断走访(如同不断劲射)，以千辛万苦去开启客户之门。优质产品、持之以恒和真诚感动了“上帝”，最终全国前20大空调器厂均已成为公司的固定客户。 “逼”，即采用足球中的“盯人战术”紧逼客户。公司始终把客户作为自己的衣食父母，派专人在客户就地上班，增加客户对公司的亲切感。同时强化“三售服务”:售前认真做好压缩机与空调器的技术匹配，炒小锅菜;售中坚持服务到现场、服务到位、服务超前，满足客户的一切合理要求;售后跟踪服务，积极主动解决可能出现的任何问题。这一系列举措赢得了众多空调器厂家的一致欢迎。 “围”，即开展“营销和技术合一”划片销售法，围绕客户，千方百计满足客户需求，决不对客户说不。由于公司精到的服务，多次获 得了夏普、凉霸、科龙、海尔等空调器厂家的“最佳供货质量奖”。 “你的需求，我们知道;你的追求，我们创造”，这就是日立人的信念。为了满足客户对质量的苛求，日立人可谓“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。 日立公司艰辛的努力结出了丰硕的果实。福日公司一直效益良好，并在1999年6月顺利上市;上海日立家用电器有限公司仅投产一年多，便于1995年荣获北京国际家用电器展金奖，取得了“电工产品认证会合格证书”、“中国轻工业优秀产品奖”和“上海市先进技术企业”等多项质量奖励和荣誉;上海日立电器有限公司1998年各项主要经济指标雄居全国同行业榜首，产品市场占有率达30%，企业在成立不到六年时间内一跃成为中国最大的空调压缩机企业。