人力资源管理咨询方案

人力资源管理咨询方案 ************* 人力资源管理咨询方案 南京蓝鲸咨询有限公司 2002年9月 ?????? 人力资源管理咨询方案 目 录 绪论 ***人力资源管理咨询方案设计思路 ................................... 4 一、建立以3P为核心的人力资源管理体系................................... 4 ,一,3P模式的内涵 ...................................................................................................... 4 ,二,3P模式的优势 ...................................................................................................... 5 二、***人力资源管理体系与现有公司制度衔接 ........................... 5 三、人力资源管理咨询方案与实施衔接 ......................................... 6 第一章 ***岗位设计方案 .............................................................. 7 一、组织结构 ................................................................................... 7 二、基于目标管理的公司管理 ...................................................... 10 三、关键工作流程分析 .................................................................. 11 四、部门职责 ...................................................................... 16 五、岗位设计 ................................................................................. 24 六、岗位任务说明书 ...................................................................... 26 七、岗位评价与岗位系数 .............................................................. 28 ,一,岗位评价的过程 ................................................................................................. 28 ,二,确定岗位系数的依据 ......................................................................................... 28 ,三,确定岗位分类与岗位系数档次的方法 ............................................................. 28 ,四,确定员工岗位系数的方法 ................................................................................. 28 第二章 ***考核体系设计方案 .................................................... 36 一、考核目标 ................................................................................. 36 ,一,将公司、部门和员工绩效结成统一体 ............................................................. 36 ,二,建立公平、公正的考核机制～激发全员工作积极性 ..................................... 36 ,三,为任职、晋升、提薪和奖励提供合理依据 ..................................................... 36 二、考核体系 ................................................................................. 36 ,一,两种考核周期 ..................................................................................................... 36 ,二,三个考核层面 ..................................................................................................... 37 ,三,四种考核办法 ..................................................................................................... 37 三、公司层面和部门层面的目标考核........................................... 38 ,一,目标管理的概念 ................................................................................................. 38 ,二,目标管理的完整流程 ......................................................................................... 38 ,三,目标值设定要点 ................................................................................................. 39 2 ,四,***公司的目标考核 ........................................................................................... 41 1、公司年度目标考核 ................................................................................................... 41 2、部门年度目标考核 ................................................................................................... 43 四、员工层面考核 .......................................................................... 50 ,一,月度绩效考核 ..................................................................................................... 50 ,二,年度能力考核 ..................................................................................................... 54 ,三,年度综合考核 ..................................................................................................... 57 第三章 ***薪酬体系设计方案 .................................................... 60 一、***薪酬体系方案设计宗旨 .................................................... 60 二、***薪酬体系设计主要考虑因素 ............................................ 60 三、员工薪酬结构 .......................................................................... 61 ,一,基本工资 ............................................................................................................. 61 1、岗位工资 ................................................................................................................... 61 2、工龄工资 ................................................................................................................... 62 ,二,津贴 ..................................................................................................................... 67 ,三,奖金 ..................................................................................................................... 68 1、月度绩效奖 ............................................................................................................... 68 2、年度目标绩效奖 ....................................................................................................... 68 四、经营者薪酬结构 ...................................................................... 69 五、薪酬改革的过程 ...................................................................... 70 第四章 ***人力资源建设和实施 ......................... 72 一、***人力资源管理流程清单 .................................................... 72 二、***人力资源管理制度清单 .................................................... 72 三、***人力资源管理方案的实施计划 ......................................... 73 3 ***房地产开发有限公司 人力资源管理咨询方案 绪论 ***人力资源管理咨询方案设计思路 蓝鲸咨询项目组在***人力资源管理现状研究的基础上～为***向现代企业制度转型提供合理有效的人力资源管理咨询方案～本咨询方案的核心是岗位设计、绩效考核和薪酬管理。 一、建立以3P为核心的人力资源管理体系 今天～“人是管理的第一要素”已经成为人们的主要共识～通过科学的人力资源管理提升员工价值～促进企业发展目标的实现～已经成为现代企业最重要的管理活动之一。 蓝鲸咨询项目组以现代人力资源管理理念为指导～综合运用各种方法和工具对***公司的人力资源状况和管理状况进行分析和诊断后～发现***房地产开发有限公司在岗位设计的规范、绩效考核、薪酬管理、员工激励等方面存在着不足之处。为此～在充分考虑企业的实际情况的基础上～项目组将重点从岗位设计、绩效考核、薪酬管理三个方面改进***的人力资源管理能力～设计并辅导***公司建立以“3P”为核心的人力资源管理体系。 此外～项目组还将辅导***公司制定招聘、培训等多项人力资源管理制度～使公司选才、留才、用才等人力资源管理和开发工作更加规范。 ,一,3P模式的内涵 以3P为核心的人力资源管理体系抓住人力资源管理关键技术～在岗位,Position,职责、工作绩效,Performance,考核、工资,Payment,分配等方面,简称3P模式,～充分体现人力资源管理的科学性。以3P为核心的人力资源管理体系～其主要内容包括: 1、根据企业生产经营特点进行职务分析～明确所有员工的岗位,Position,职责。 2、根据企业员工的岗位职责～设计人力资源的工作绩效,Performance,考核方案和工具。 4 3、使用绩效考核方案和工具～对企业所有员工进行定期考核～并根据绩效考核结果～设计工资,Payment,和其他薪酬发放方案。 ,二,3P模式的优势 1、3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体。这种联系可充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。 2、这一模式能有效强调员工努力与团结协作的统一性～使员工命运与公司命运一体化。 3、不强调资历～只看重实际工作表现和业绩～定量评价与定性分析相结合～考核与工资待遇、奖惩相互依存。考核是客观依据～待遇、奖惩是结果。 4、降低管理成本～易于操作。 5、管理对事不对人。该体系充分调动员工的积极性和创造性～鼓励员工积极进取、努力奋斗。该体系强调团结协作～促使公司和所有员工共同进步、共同发展。 二、***人力资源管理体系与现有公司制度衔接 本项目设计的***人力资源管理体系内容包括三个方面: 1、明确工作职责～规范岗位设计,建立多层面的考核体系～设计员工考核办法,改变不合理的工资结构～设计新的薪酬分配方案。 2、改进***公司的人力资源管理工作方法～完善***公司与目标管理相配套的考核和薪酬制度。 3、保留***公司现有人力资源管理制度中科学、合理的部分。 任用管理 培训与开发 岗位设计 绩效考核 薪酬管理 Position Performance Payment 人力资源规划 图0-1 ***人力资源管理体系模型 5 项目组设计的***人力资源管理体系～将以岗位设计、绩效考核和薪酬管理为核心～辅之以任用、培训和规划等制度～形成重点突出～兼顾一般的人力资源管理体系模型,图0-1,。该模型既能发扬***公司以往管理制度的优势～又能适应***公司在当前和今后发展的需要。 三、人力资源管理咨询方案与实施衔接 本项目方案体现方案设计与方案实施的阶段性特征。在咨询方案中突出原则性、科学性、政策性和前瞻性。待本咨询方案经***公司决策层批准后～项目组开始进行咨询方案的实施辅导。实施辅导中体现可行性、操作性和阶段性。 6 第一章 ***岗位设计方案 一、组织结构 企业组织结构和管理模式的确定是人力资源管理工作的前提。******房地产开发有限公司经过企业改制～已经形成了以房地产开发和经营为核心的股份制企业管理模式～并建立了与之相适应的母子公司管理的组织结构。 ***公司以房地产开发与经营为核心业务～设臵了如下六个职能部门,图1-1,: , 办公室 , 财务部 , 市场营销部 , 开发建设部 , 工程技术部 , 物资采购部 围绕房地产开发与经营这一核心业务～***公司设立了与核心业您好:本篇文章是精心制作，值得下载收藏～～但下面两页是无用的，请跳过阅读吧。 您好:本篇文章是精心制作，值得下载收藏～～但下面两页是无用的，请跳过阅读吧。 您好:本篇文章是精心制作，值得下载收藏～～但下面两页是无用的，请跳过阅读吧。 您好:本篇文章是精心制作，值得下载收藏～～但下面两页是无用的，请跳过阅读吧。 7 8 9 务相关性较高、能够独立运行的五个子公司,图1-1,: , ***建筑安装工程有限公司 , ***房屋装饰有限公司 , ***物业经营有限公司 , ***房屋臵换有限公司 , 燕山农副产品有限公司 咨询项目组认为***公司职能部门与子公司分工合作的组织结构为企业专业化快速发展奠定了基础～此结构和管理模式与企业当前的经营方针和中期发展战略是相适应的。***公司的组织结构将进一步增强房地产开发与经营的核心能力,***子公司将从不同房地产服务的侧面不断发展自身的独立经营运作能力～服从并服务于***房地产主业～形成***公司房地产主营业务的核心竞争力。 二、基于目标管理的公司管理 ***公司是经改制设立的企业。为了消除原有企业的弊病～***公司进行了多次改革和管理改进。2002年初～***公司开始在全公司范围内推行目标管理～并依此制定了的明确的公司年度工作目标。 目标管理是适用于职能制组织的一种有效管理方式～与***当前的组织结构、经营规模是相适应的。采用目标管理可以让员工目标、部门目标与企业目标保持一致～使组织上下同心协力～为***的年度目标、中期目标和长期目标的实现而努力工作。 ***各部门的工作目标责任制、每月制订的月度工作计划和完成情况统计～实际上就是目标管理的实施。但这些仅仅是目标管理的雏形～如何将公司目标分解～落实到各个部门、各个关键岗位～如何对目标实施的过程进行有效的跟踪与控制～如何选择合理的考核目标值。如何客观地进行实施效果的评价～这些问题还需要***各级管理人员与全体员工共同探索～以建立适合***公司发展的目标管理体系。 10 ***房地产开发有限公司股东大会 监事会 董事会 总经理 副总经理 副总经理 ****物开工市****金工 办财**资发程场**山会 公务建房采建技营物房农 室 部 筑屋购设术销业屋副 安装部 部 部 部 经置产 装饰营换品 工有有有有 程限限限限 有公公公公 司 限司 司 司 公 司 图1-1 ***公司组织结构图 三、关键工作流程分析 关键工作是与公司经济效益、项目效益有关的工作或流程～包括三个方面: 1、流经公司内部不同部门～需要不同部门分担责任～共同完成的工作～如项目成本控制、商品房定价等。 2、流经公司内部的不同关键岗位～需要不同岗位分担责任、共同完成的工作～如工程设计及图纸审核等。 3、某个部门或单个关键岗位与外界单位合作完成的工作～如物资采购招标等。 整理和分析工作流程～并将工作流程分解到各部门和各岗位～明确各部门和各岗位在完成该项工作中所承担的具体职责～有利于进行目标管理的任务分解～有助于明确部门与岗位职责。表1-1描绘了***公司的主要工作流程。 11 12 表1-1 ***关键工作分析表 工作流经部门 关键岗位 关键工作 工程技术部 开发建设部 物资采市场营销部 财务部 办公室 外部单位 名称 购部 ? 编制竞拍底价〇 协助提供地块〇 提供税费、资金状况、市土地开发工程建设部经理、市场 分析报告、参加土市场信息 融资通道等 办 营销部经理 土地竞拍 地竞拍 ? 协助土地管理市土地开发动迁协调员 部门完成拆迁和办 土地动迁 “三通一平” 〇 成本预算(土地前期? 市场分析(宏观〇 贴现因素的动态指标(净工程建设部经理、技术 费、规划设计费、建筑安因素、区域性因增值、获利指数、动态回收期、员、预决算员、市场营项目可行装工程费、市政配套费) 素、微观市场因内含报酬);非贴现因素的静销部经理、财务部经性分析研素) 态指标(静态回收期、投资回理、会计长 究 市场预测(需求预报率);盈亏平衡分析、敏感 测、供给预测) 性分析、风险分析 ? 编制项目设计任务书、〇 提供市场、客工程技术部经理、市场项目初步项目规划及设计初步审户和竞争者的信营销部经理 设计 核 息 ? 制定标底、发布招标工程技术部经理、技术项目规划书、组织开标和验标、确员、 设计招标 定中标者 ? 规划设计费用、勘探费?〇 土地取得费〇 资金用量和税费预算 工程建设部经理、预决前期项目用、监理费用、招投标费用、拆偿、补偿费算员、、财务部经理、成本预算 用、质量监督费用、三通用、安置费用、协会计长 一平费用的预算 调费用的预算 ? 组织设计单位、监理部〇 协同工程技术工程建设部经理、技术工程设计门、施工单位和开发建设部进行设计图纸员、预决算员 图纸审核 部进行设计交底和图纸会审工作。 会审工作。 13 续表1-1 ***关键工作分析表 工作流经部门 键工作名关键岗位 称 工程技术部 开发建设部 物资采购部 市场营销部 财务部 办公室 外部单位 ? 制定标底、发布市建筑招标工程建设部经理、预决 招标书、检查投标市场、建筑公算员 项目建筑方的资质水平、组司 工程招标 织开标、并签订工 程承包合同 ?〇 通过工程预算提出?实施采购招?〇按时支付物资款 供应商 物资采购部经理、材料各项重要物资的用量 标制，及时掌员、预算员、会计长 握市场信息，项目重要 确保购买价物资采购 低于市场价 〇 项目规划、工程预算 ? 项目融资、项目款支付、日财务部经理、预算员、 常财务统计管理，税费管理 会计长、资金员、统计项目资金员 管理 〇 技术支持(定期到施? 质量控制(工程〇 及时向施工方支付工程进质监站、监理土建现场管理员、水电工现场检查工程的规范优良率、采用样板度款 公司、水、电、现场管理员、资金员 性设计变更) 制、保证操作质气、电信等部工程进度计量验收 量、隐检、预检、门 验收) 进度控制(对照计 项目施工划检查工期进度、 管理 尽快解决问题协 调进度，确定关键 工序不突破工期) 投资控制(分析设 计图纸，明确工程 费用最容易突破 的部分) 14 续表1-1 ***关键工作分析表 工作流经部门 关键工作关键岗位 名称 工程技术部 开发建设部 物资采购部 市场营销部 财务部 办公室 外部单位 ?〇 规划设计成本、勘?〇 房屋建设成?〇 材料成?? 广告成本、销?〇 资金利息成本、税〇 项目预决算员、土建现场管探成本、监理成本、招投本、道路建设成本的计划、控售费人员工资、促费的计划、控制和评价 招待费 理员、水电现场管理 标成本、质量监督成本的本、绿化成本、配制和评价 销活动费用的计员、财务部经理、会计项目楼盘计划、控制和评价 套设施建设成本划、控制和评价 长、市场营销部经理 成本管理 的计划、控制和评 价 ? 根据图纸、工程验收资〇 配合工程技术〇 参加楼盘竣工验收，设计院、质监工程建设部经理、技术料、关键部位施工记录，部进行楼盘竣工办理财务结算 站、监理公司 员、开发建设部经理、组织用户、施工单位、设验收。 土建现场管理员、水电计单位、质量监督部门共现场管理员、物资采购项目楼盘 同验收，评定工程质量、部经理、财务部经理 竣工验收 技术资料和竣工图纸。编 制工程决算。编制并移交 竣工档案。 〇 提供工程竣工决算后〇 提供工程变〇 提供项目? 评估外部因素〇 提供项目资金运作成〇 提供市场营销部经理、经理的项目成本信息 更、现场签证材料材料成本信(消费者需求、市本信息、公司管理成本信公司人助理 变更所引起的成息 场动态、竞争)，息 工成本 本变化信息 评估内部因素(成信息、招项目楼盘本、商品价值、销待费用定价 售能力、利润目信息 标)，搜集定价信 息，确定单价。 ?〇 工地广告宣?? 项目楼盘销?〇 督促售房款的按期市场营销部经理 传的组织，商品房售价格审批送报，收取，保障售房资金的回 交付客户，客户服房地产市场调研，笼 楼盘销售 务 销售渠道建立，广 告、促销、销售， 客户服务 注: 共同型工作或并行型工作 ? 为主要负责部门， 〇 为协作部门。 流程型工作(按先后顺序) 15 四、部门职责说明书 组织结构、管理模式和关键工作流程的分析～使项目组对***公司各部门与各岗位所负的职责和工作的过程有了比较深入的了解。在此基础上～项目组通过问卷调查、个人访谈等多种形式～进行了更进一步的工作分析。根据分析的结果～项目组对各部门的职责加以完善～并调整了***公司办公室和市场经营部的岗位设臵～规范了各岗位工作的职责、内容、工作方式和任职要求。上述信息主要通过部门职责说明书、岗位清单和岗位职责说明书来进行表达和描述。 其中～部门职责说明书由两部分构成～第一部分为基础信息～描述该部门的名称、隶属关系～部门内主要岗位的设臵以及部门的职能定位,第二部分为主要职责说明～描述该部门所承担的主要工作职责,部门职责说明书详见表1-2至表1-7,。 部门职责说明书在一年中应该保持不变～要与目标管理任务的分工落实相配套。随着公司业务特征、组织形式的变化～可在年终对部门职责说明书进行修订。 16 表1-2 办公室职责说明书 部门名称 办公室 直接上级 总经理 主任、副主任、人力资源主管、行政管理员、文书、人力资源管理员、档案主要岗位 管理员、驾驶员 负责公司行政管理、制度建设、文书处理、人力资源管理、后勤保障、公共部门职能 关系管理、企业形象设计等工作。 主要职责 1、协助总经理制定公司的工作计划、基本规章制度，编写#工作总结#;制定公司行政管理 方面的各项规章制度和本部门内部的工作计划、管理制度，经总经理审批后组织实施。 2、贯彻总经理的指示，及时上下联络沟通，搞好各部门间相互配合以及综合协调工作; 对各项工作和计划及时督办和检查。 3、收集、整理各类经营信息，及时向领导反映情况、反馈信息;组织综合性调查研究工 作，为领导管理工作和决策提供综合信息资料，做好领导的参谋和助手。 4、召集、准备总经理办公会议和其他综合性会议，提供会务服务工作，做好会议记录、 纪要，印发传达决议、通知，并及时督办、查办工作。 5、撰写公司公文、领导讲话稿等有关文件;负责以公司名义发出的文件、传真、电报的 审核把关工作;办理公司往来文件、传真、电报的收发、登记、呈报、传阅、催办、 清退、保管、立卷、归档等文书处理工作。 6、开展公司的企业文化建设、企业形象设计和对外宣传工作;组织公司重要活动。 7、做好公司档案资料的收集、整理、立卷归档以及保管、销毁等工作。 8、妥善保管、正确使用公司行政印章、介绍信。 9、做好行政信访接待工作;做好来客、来访的接待工作，协调公司的公共关系;联系法 律顾问，组织处理公司法律事务。 10、制定、修改公司劳动人事、教育培训、薪酬福利、绩效考核等相关制度和规定。建立 制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。 11、开展人力资源规划、工作分析、绩效管理、薪酬管理以及招聘、任用管理、培训、考 勤、劳动合同与人事档案管理、职称评审、相关报表编制等各项人力资源管理工作。 12、会同公司领导和有关部门做好经济责任制的制定和考评汇总以及分配计算工作，参与 对子公司的管理和考核。 13、负责公司车辆管理、消防安全工作，落实卫生、绿化等办公环境方面的后勤服务。 14、管理公司固定资产;购置、保管及发放公司办公用品、劳保用品;做好各类标志、信 笺的印制和管理。办理公司往来信件、邮件、包裹的收发、登记、传递、清退和报刊 订阅。 15、监督劳动纪律的管理工作，定期与不定期地进行劳动纪律检查;做好安全管理工作， 参加有关部门组织的安全生产大检查，对事故隐患和不安定因素提出整改意见。 16、为公司领导确定商品房价格提供准确的相关成本信息。 17、定期组织内部工作总结、学习和交流，有计划地选派员工参加外部的业务培训，不断 提高业务能力和工作水平。 18、以降低日常办公费用开支、提高公司经济效益为目标，开展办公室的管理改进和工作 创新。 19、完成领导交办的其他工作任务。 17 18 表1-3 财务部职责说明书 部门名称 财务部 直接上级 总经理 下属部门/主经理、会计长、会计员、预算员、统计员、资金员 要岗位 部门职能 负责公司会计核算、财务管理、投资分析、经济分析、综合统计和审计等工作。 主要职责 1、执行国家财经法规，建立健全公司的财会管理体系，制定、修改公司的财会管理制度，经总经理 审批后组织实施;制定本部门内部的管理制度并组织实施。 2、在分管领导的管理下，对公司的财务活动实行计划管理和资财管理;编制公司中长期及年度的财 务预算、利润计划、投资预算等;做好本部门的工作计划并组织实施。 3、办理现金出纳、票据、税务、银行等会计事务工作。 4、依据有关规定，结合企业实际，建立适合本企业的会计核算体系，做好公司的会计核算工作，做 好凭证审核、账务处理。 5、按时编报月、季、年度财务报表，并对报表进行汇总、审核和分析;对公司经营情况进行定期或 不定期的财务分析，编写财务分析及经济活动分析报告。 6、根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查，负责物资货款的把关，严格审核采购物资 和工程施工的预付款。 7、做好财务预决算工作。 8、组织重大投资项目和经营活动的效益、风险预测，参加可行性研究，提出意见供公司领导参考。 9、及时督促、检查各项收入的资金回笼，做好融资工作;做好资金计划，合理调配使用资金，监控 资金的投入，提高资金利用效率。 10、做好固定资产及专项基金的管理，会同其它管理部门，办理固定资产的购建、转移、报废等财务 审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点。 11、做好对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、 领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费。 12、做好会计档案管理，保证会计资料的合法与完整，按期向档案室移交。 13、指导、检查各子公司的财务工作，协助健全财务管理和会计核算制度;监督子公司财务运行，定 期检查财经制度执行情况。 14、会同公司领导和有关部门做好各职能部室和子公司经济责任制、费用包干制的制定和考核工作。 15、编制内部统计报表，收集整理统计资料，提供统计分析报告，发布传递统计信息，按时向上级部 门报送统计报表。 16、会同计算机管理人员做好财务工作的电算化、信息化建设。 17、为公司领导确定商品房价格提供准确的相关成本信息。 18、定期组织内部工作总结、专业技术学习和交流，有计划地选派员工参加外部的业务培训，不断提 高业务能力和技术水平。 19、以提高资金效率、降低资金运作成本、提高公司经济效益为目标，开展本部门的管理改进和技术 创新工作。 20、完成公司领导交办的其他任务。 19 表1-4 市场营销部职责说明书 部门名称 市场营销部 直接上级 营销副总经理 下属部门/主经理、经理助理、市场主管、销售主管、服务主管、销售员 要岗位 负责市场调研、房屋套型设计、营销策划与宣传、商品房销售与结算、房屋租赁管部门职能 理等工作。 主要职责 1、拟定市场营销工作计划和有关制度，制定本部门内部的工作计划、管理制度，经分管副总或总经 理审批后组织实施。 2、积极开展市场调查、分析和预测，把握市场行情;为公司项目可行性研究提供准确的市场信息， 力求产品适销对路，降低开发风险;组织项目可行性分析研究。 3、在市场调研的基础上，配合工程技术部做好房屋套型设计工作。 4、组织核算商品房成本、价格，为公司领导确定销售价格提供信息资料支持和参考意见，办理好价 格申报、批准、执行等手续。 5、策划营销方案，经审批后组织开展各项广告宣传和促销活动，提升公司的品牌形象，有效促进商 品房销售。 6、树立服务意识，规范服务行为，热情接待来访客户，做好商品房销售工作;并建立客户接待登记 制度，认真记录客户的各类需求反馈信息。 7、经常深入现场，了解商品房建设情况。增强法律意识，认真签订购房合同，认真填制《住宅质量 保证书》和《使用说明书》，确保商品房销售手续的规范化。 8、认真细致地做好商品房结算工作，确保不出现少计漏收房款等差错。 9、对各类欠款保持经常性催收，促进公司资金的正常流转，降低资金成本。 10、做好租赁管理工作，妥善管理租赁房产，及时足额收缴房租。 11、及时协调好与供水供电部门的关系，及时办理通水通电手续。 12、及时协调好与房管、房产交易等部门的关系，及时办理产权登记手续。 13、及时收集、整理物业公司反馈的客户投诉信息，经常走访客户，及时、妥善地处理好客户投诉， 提高客户满意度。 14、负责商品房销售资料的归档，确保每套商品房均有一套正确、完整的销售资料。 15、建立健全各类销售台帐，做好销售统计分析，充分利用电脑管理好各类资料，并积极探索有助于 业务的计算机应用方法。 16、对各现场销售处的人、财、物和业务工作进行有效的管理、监督、协调和考核。 17、定期组织学习房地产方面的相关法规、政策，总结交流工作经验，有计划地选派员工参加外部的 业务培训，不断提高营销人员的业务能力和专业水平。 18、以降低营销成本、提高项目效益为目标，开展本部门的管理改进和技术创新工作。 19、完成公司领导交办的其他任务。 20 表1-5 工程技术部职责说明书 部门名称 工程技术部 直接上级 生产副总经理 主要岗位 经理、预决算员、技术员、网络管理员 负责工程的预决算、红线桩定和地质勘测，参与项目可行性研究，审核工程设计方部门职能 案和设计图，解决工程施工中的技术问题。 主要职责 1、拟订本部门的基本管理规章制度和部门的年度、月度工作计划，经分管副总经理或总经理批准 后执行。 2、参与项目可行性分析研究，从土地前期费、规划设计费、建筑安装费、市政配套费、工程监理 等方面进行项目成本预算。 3、参与项目规划设计方案的讨论、审核，提出可行性分析意见。 4、办理工程项目建设的基建手续、质量监督手续、监理手续及工程招标手续。 5、组织设计、监理、施工单位及开发建设部等有关部门进行设计交底和图纸会审，负责工程开工 的施工放线工作。 6、定期到施工现场，协同现场管理人员检查施工的规范性，处理设计变更、现场签证、造价变化 验收等问题。 7、保持与规划、供电、供水、电信、有线电视等部门的友好合作关系。 8、准确核算商品房销售面积，配合上级部门对商品房面积的计量和审定。 9、负责工程结算的审核，在严格执行工程造价政策的基础上，控制工程造价，分析造价变化的原 因，总结造价成本控制的经验。 10、为公司领导确定商品房销售价格提供工程结算等所需的相关资料。 11、负责项目竣工验收，收集施工技术资料，确保工程档案的完整性，编写《住宅使用说明书》， 签发《住宅质量保证书》。 12、负责公司内部计算机应用系统的使用管理和维护，负责公司网站的技术维护。 13、定期组织内部专业技术学习和交流，有计划地选派员工参加外部的业务培训，不断提高业务 能力和技术水平。 14、以确保工程质量、降低开发建设成本、提高项目利润率为目标，开展本部门的管理改进和技 术创新工作。 15、完成领导交办的其他工作任务。 21 表1-6 开发建设部职责说明书 部门名称 开发建设部 直接上级 生产副总经理 主要岗位 经理、土建现场管理员、水电现场管理员、动迁协调员 负责项目现场的质量、进度、投资的管理，参与项目可行性研究、设计图纸会审，部门职能 处理工程施工中的出现的各种问题。 主要职责 1、拟订本部门的基本管理规章制度和拟订部门的年度、月度工作计划，经分管副总经理或总经理 批准后执行。 2、参与项目可行性研究，从项目开发方式、开发进度方面等方面进行项目成本预算并提出可行性 方案。 3、参加项目前期的图纸会审，根据工程施工的实际要求，对设计的规范性和合理性进行分析和核 查，并提出改正或改进意见，减少施工过程中的设计变更和不必要的损失。 4、配合土地管理部门、拆迁办等有关部门做好土地征用、房屋拆迁和相关补偿工作。 5、协调有关部门进行地块的三通一平等前期工作，监督新建工程供电、路灯、邮电、上下水、燃 气、智能化和道路等配套建设工作。 6、组织工程施工单位的招标，制定标底，编写并发布招标书，组织开标和验标，拟定中标单位， 经领导准后签订工程承包合同。 7、检查施工单位人力、材料、设备、施工机械投入和运行情况。 8、依据合同法，监督施工单位在整个施工过程中的合同履行情况，及时处理、调解本公司与施工 单位、监理单位等有关单位的争议和纠纷。 9、负责检查和检测并确认材料、设备、成品和半成品的质量，防止在工程中使用劣质材料。 10、严格按照《施工验收规范》和《建筑安装工程检查评定标准》规定的验收标准和验收程序， 检查工程质量。对符合要求的分部、分项工程和隐蔽工程进行验收、签证，对不符合验收标准 的部分或违章操作、不按照图纸施工又可能造成严重后果的建议监理单位令其停工或返工。 11、定期检查质量、进度、投资是否与计划相符，选择恰当时间组织配套施工，确保与主体工程 同时竣工。 12、严格控制工程建设资金，坚持按合同和工程进度预付工程款，及时收集、整理工程基础台账。 13、房屋销售后，积极配合物业公司进行售后服务和回访工作。 14、为公司确定商品房价格提供相关的成本信息。 15、定期组织内部技术总结、专业技术学习和交流，有计划地选派员工参加外部的业务培训，不 断提高业务能力和技术水平。 16、以确保工程质量、降低开发建设成本、提高项目利润率为目标，开展本部门的管理改进和技 术创新工作。 17、完成领导交办的其他工作任务。 22 表1-7 物资采购部职责说明书 部门名称 物资采购部 直接上级 生产副总经理 下属部门/主经理、材料员、保管员 要岗位 部门职能 负责工程材料的采购供应、仓储保管和使用管理等工作。 主要职责 1、拟定物资采购工作计划和有关制度，拟定本部门内部的工作计划、管理制度，经分管副总或总经 理审批后组织实施。 2、调查了解物资供应市场信息，对主要供应商进行等级、品质、交货期、价格、服务、信用等能力 和资质的评估。 3、严格执行工程材料采购招投标制度，选择质量可靠、价格合理、服务优良的供应商，按计划分期、 分批及时采购，合理安排付款。 4、负责制定规范的采购合同文本。 5、仔细检查材料的质(检)证书是否齐全，严格验收，及时抽检，严格控制供材的质量。 6、妥善处理供材质量、数量异常情况，协调与供应商的关系。 7、及时检查施工单位材料的存放和使用情况，避免多领少用和浪费等现象;及时解决施工单位提出 的问题，提供优质的服务。 8、按照工程核算计划调拨材料并办好有关手续，做好结算。 9、及时准确地办理材料出入库手续，妥善保管材料，及时进行材料的日常自检和盘点工作，发现盈 亏认真调查原因，及时上报。 10、建立健全供应采购台帐，做好统计分析，为公司进行商品房定价提供相关成本信息。 11、定期组织内部技术学习和工作总结、交流，有计划地选派员工参加外部的业务培训，不断提高业 务能力和技术水平。 12、以确保物资质量、降低采购成本、提高项目利润率为目标，开展本部门的管理改进和技术创新工 作。 13、完成领导交办的其他工作任务。 23 五、岗位设计 项目组对***公司原有岗位的主要任务、所承担的责任、工作量的大小、所处的工作环境以及岗位对任职者学历、知识、体力、能力等方面进行了分析。项目组根据***今后发展需要～对***公司办公室和市场营销部的岗位设臵进行了必要的调整～提出了岗位名称及定员 -8,。 清单,表1 办公室原有的人事劳资岗位改设为人力资源主管和人力资源管理员两个岗位～以加强公司的人力资源管理职能。 市场营销部除了保留经理、经理助理两个岗位外～其他岗位变革为市场主管、服务主管、销售主管、销售员岗位～以加强市场调研、营销策划和售后服务等职能。此外～项目组还根据工作需要对部分岗位的职责进行了局部调整。 表1-8 岗位名称及定员清单 部门 编号岗位名称定员 岗位主要职责 执行董事会会议的各项决议，组织领导公司的日常经营管理总经理 1 总经理 1 工作，制定公司远期、中长期、近期发展计划、战略目标。 协助总经理管理房地产开发建设方面工作，指导、监督分管生产副总经2 1 部门(子公司)远期、中长期、近期发展计划、战略目标的理 贯彻执行和各项工作的开展。 副总经理 协助总经理的房地产经营销售方面的工作，指导、监督分管营销副总经3 1 部门(子公司)远期、中长期、近期发展计划、战略目标的理 贯彻执行和各项工作的开展。 负责公司党支部的各项党员活动和日常党务工作，开展员工党支部 4 副书记 1 思想教育和精神文明建设工作。 负责行政管理、总务、公共关系管理、车辆管理、重大物品5 主任 1 采购等工作，组织公司重大活动。 副主任兼人负责人力资源规划、工作分析、绩效管理、薪酬管理、招聘、6 1 力资源主管 培训等人力资源开发与管理工作，文书管理; 负责公司(年、月)度总结和公司管理制度的起草，办理往7 文书 1 来文件的收接、传阅、归档等文书处理工作。 做好办公用品采购、公司出租房的租金收缴、环境卫生的清办公室 8 行政管理员 1 洁和维护、公司重要活动准备和服务工作。 人力资源管协助人力资源经理做好绩效考核、员工培训、招聘任用等工9 1 理员 作，处理日常人事、劳资事务。 公司财务、市场、工程、文书档案的收进、移出、整理、鉴10 档案管理员1 定、保管。 负责公司长途出差用车及车辆保养整洁，做好车辆使用台账11驾驶员1 记录。 24 合计7 续表1-8 岗位清单及定员 定员 部门 编号岗位名称岗位主要职责 制定公司财务计划，做好财务管理、资金管理，组织处理公1 经理12 司会计业务，检查、指导子公司的财会工作。 负责公司的会计核算工作，编制财务报表，整理会计档案，1 会计长13 指导并检查子公司财务工作。 编制资金收支计划和财务总预算，督促各部门的实施，提出1 预算员14 融资方案。 财务部 办现金收付和银行结算业务，做好现金、银行日记帐，做好1 资金员15 余额的核对和调节，保管有价证券、现金、收据和支票。 负责统计数据的汇总、审核、分析和报表的编制、报送工作。 1 统计员16 查询和核对各类明细账户，核对清理来往账户，做好收付款1 会计员17 管理，督促业务人员做好往来结账工作。 6 合计 18 1 负责公司市场营销工作。经理 19 1 协助经理开展营销工作，负责办理相关证件。经理助理 收集整理市场信息;负责市场调查与分析、确定目标市场、20 1 市场主管 产品定位和策划营销方案。 市场营销负责客户热线电话的接听和问题处理;与物业管理公司共同部 21 1 服务主管 处理有关客户服务的问题;协助办理有关证件。 22 4 负责楼盘现场销售活动的管理，整理销售资料。销售主管 23 8 实施现场销售活动，整理经手的销售资料。销售员 16 合计 全面负责公司房地产开发建设的质量、进度等方面的管理工24 1 经理 作，参加设计图纸会审，实施工程建筑招标。 土建现场管25 4 建筑工程的土建施工质量、进度及材料的监督管理。 开发建设理员 部 水电现场管26 1 建筑工程水电安装施工质量、进度及材料的监督管理。 理员 27 1 协调房地产项目的征地、拆迁等工作。动迁协调员 7 合计 负责项目规划、工程设计审核、预决算、竣工验收的组织与28 1 经理 管理工作。 工程项目的技术准备、图纸设计和施工现场技术服务等工29 3 技术员 作。工程技术 30 2 部 做好工程费用的预决算，参加工程的竣工验收工作。预决算员 计算机管理31 1 负责公司计算机应用系统和公司网站的维护工作。 员 7 合计 全面负责公司工程所需物资的采购、供应工作。 1 经理32 负责工程重要物资的采购、供应工作。 2 物资采购材料员33 部 负责工程材料验收入库、调拨、保管等工作。 1 保管员34 4 合计 工会 负责工会的组织建设、宣传教育和活动组织等工作。 1 工会主席36 定员总计 51 25 六、岗位任务说明书 ***公司的岗位任务说明书由三部分构成: 第一部分为基本资料～描述了岗位的名称、所属部门、上下级关系和职责概要, 第二部分为岗位职责～描述了该岗位所负责或参与的各项主要工作, 第三部分为任职资格～从学历、经验、知识、技能、能力等方面对担任该岗位工作所需具备的基本条件进行了描述。本项目提出了办公室主任任务说明书样板,表1-9,。 岗位任务说明书的编写为招聘、考核、职位晋升管理等工作奠定了基础。岗位任务说明书的具体内容编写在项目实施阶段进行。 26 表1-9 办公室主任任务说明书样板 一、基本资料 所属部门 办公室 岗位名称 主任 直接上级 总裁 所辖人员 本部门员工 工作概要 全面负责办公室管理工作 二、岗位职责 编号 岗位职责和内容 协助总经理制定公司年度计划、公司基本管理规章制度。 1 制定本部门的工作计划、工作细则和管理规章制度，经领导审批后执行。 2 做好上下联络沟通、搞好各部门间相互配合以及综合协调工作;负责对各项工作和计3 划的督办和检查。 参加公司年度总结会、总经理办公会等重要会议;组织公司重要文件的起草、审核;4 贯彻落实公司重要决议。 组织收集和了解各部门的工作动态，抓好信息管理工作，为公司领导的重大决策提供5 意见和建议。 维护公司信息化管理系统，保障公司信息系统的正常运行。 6 组织公司重要活动和外事接待等工作。 7 组织公司的企业文化建设，组织、监管开展公司形象策划、宣传等工作。 8 公司各类期刊的编辑、出版和发行。 9 负责公司法人章、行政印章的管理、使用;负责开具对外有关证明、材料。 10 按时完成总裁交办的其他工作任务。 11 三、任职资格 因素 基本条件 学历 具有大专以上学历或同等学历。 经验 具有五年以上相关工作经历。 熟悉企业管理、行政管理知识;熟悉公司生产经营管理情况。熟悉党和政府 知识与技能 有关改革开放、经济建设、交通运输等方面的方针政策;掌握行政管理知识; 掌握各种应用文书的写作知识，熟悉礼仪知识。 书面和口头表达能力较强; 组织管理能力较强，能够管理好本部门工作; 能力 人际交往能力较强，能够较妥善地处理各种人际关系; 管理协调能力较强，保障与本部门、部门之间的协调。 27 七、岗位评价与岗位系数 ,一,岗位评价的过程 项目组运用工作分析形成的相关资料～对各岗位进行评价～确定了每个岗位的相对价值～为薪酬体系的确定奠定了基础。在岗位评价过程中～项目组采用了因素分析法～选取了八项能体现岗位差异的重要因素～分成不同的等级配以不同的权重和分值～对各岗位进行评分～确定了岗位序列和各岗位的系数～并进而划分了各岗位的系数范围和档次。 ,二,确定岗位系数的依据 1、岗位评价表, 2、员工调查表、管理者调查表, 3、员工访谈资料, 4、***公司关键工作流程分析。 ,三,确定岗位分类与岗位系数档次的方法 1、针对被评价对象的岗位特点和要求～选择评价因素分析工具,表1-14岗位评价表,。 2、确定评价关系及权重,表1-10岗位评价关系与权重表,。 3、全体员工根据管理的工作关系评价打分。 、统计打分结果～并进行数据处理的调整～滤去得分中出现的4 主观倾向等方面的影响,表1-11***岗位评价和岗位系数确定过程数据表,。 5、参考员工调查、管理者调查、访谈资料、工作分析资料对岗位进行等级分类～其中员工层分为主管级、技术级、执行级、操作级四个层级。最后确定岗位系数及岗位档次,表1-12、1-13岗位分类和岗位系数表,。 ,四,确定员工岗位系数的方法 员工岗位系数档次的首次确定将以员工能力和业绩考核的结果为依据～以后岗位系数档次的变更～则根据员工年度综合考核结果确定。,详细办法见第三章薪酬制度构建方案的相关内容。, 28 表1-10 岗位评价关系与权重表 评价岗位及权重 被评价岗位 评价岗位 权重 评价岗位 权重 评价岗位 权重 工会主席 分管部门总经理 副总经理 40% 支部副书记 30% 30% 员工 中层干部 分管部门中层干部 分管部门副总经理 总经理 70% 工会主席 20% 10% 员工 支部副书记 支部副书记 总经理 70% 中层干部 30% - - 工会主席 总经理 70% 中层干部 30% - - 工程技术部经理 分管副总 开发建设部经理 总经理 40% 支部副书记 30% 部门员工 30% 物资采购部经理 工会主席 市场营销部经理 支部副书记 财务部经理 总经理 40% 30% 部门员工 30% 工会主席 副总经理 副主任 办公室主任 总经理 40% 支部副书记 30% 30% 部门员工 工会主席 副总经理 支部副书记 副主任 办公室副主任 总经理 40% 30% 30% 工会主席 部门员工 办公室主任 工程技术部员工 开发建设部员工 分管副总70% 部门经理 30% - - 物资采购部员工 经理 市场营销部员工 财务部员工 总经理 70% 部门经理 30% - - 副总经理 办公室员工 总经理 70% 办公室主任 30% - - 办公室副主任 29 表1-11 ***岗位评价统计和岗位系数确定过程数据表 等比调和法(方案一) 等差调和法(方案二) 岗位名称 打分统计 数据处理 分类调整 数据处理 分类调整 总经理 972 5.1 8.0-12.0 8.8 1.0-2.8 营销副总 843 4.4 5.0-7.2 7.5 1.0-2.8 生产副总 822 4.3 5.0-7.2 7.3 1.0-2.8 市场营销部经理 666 3.5 3.0-5.2 5.8 4.0-7.0 财务部经理 593 3.1 3.0-5.2 5.0 4.0-7.0 工程技术部经理 578 3.0 3.0-5.2 4.9 4.0-7.0 办公室主任 576 3.0 3.0-5.2 4.9 4.0-7.0 开发建设部经理 573 3.0 3.0-5.2 4.8 4.0-7.0 支部副书记 541 2.8 5.0-7.2 4.5 1.0-2.8 会计长 541 2.8 1.8-3.9 4.5 1.0-4.6 办公室副主任 498 2.6 2.6-4.8 4.1 4.0-7.0 物资采购部经理 490 2.6 2.6-4.8 4.0 4.0-7.0 工会主席 477 2.5 2.6-4.8 3.9 4.0-7.0 市场调研 450 2.4 / 3.6 / 商品房预售 400 2.1 / 3.1 / 土建现场管理员 375 2.0 1.4-3.4 2.9 1.0-4.6 工程技术部技术员 372 2.0 1.4-3.4 2.8 1.0-4.6 会计员 368 1.9 1.4-3.4 2.8 1.0-4.6 资金员 362 1.9 1.2-2.6 2.7 1.0-4.6 预算员 362 1.9 1.4-3.4 2.7 1.0-4.6 统计员 362 1.9 1.2-2.6 2.7 1.0-4.6 工程技术部预决员 354 1.9 1.4-3.4 2.6 1.0-4.6 水电现场管理员 336 1.8 1.4-3.4 2.5 1.0-4.6 商品房结算 320 1.7 / 2.3 / 租赁管理 320 1.7 / 2.3 / 物资采购部材料员 311 1.6 1.2-2.6 2.2 1.0-4.6 工程技术部计算机兼内勤 311 1.6 1.4-3.4 2.2 1.0-4.6 人事劳资 303 1.6 / 2.1 / 文书岗位 302 1.6 1.4-3.4 2.1 1.0-4.6 物资采购部保管员 284 1.5 1.2-2.6 1.9 1.0-4.6 开发建设部动迁 281 1.5 1.4-3.4 1.9 1.0-4.6 后勤岗位 280 1.5 / 1.9 / 行政事务岗位 200 1.1 1.0-1.7 1.1 1.0-4.6 驾驶员 195 1.0 1.0-1.7 1.1 1.0-4.6 档案管理岗位 190 1.0 1.0-1.7 1.0 1.0-4.6 人力资源主管(新) / / 1.8-3.9 / 1.0-4.6 营销经理助理(新) / / 1.8-3.9 / 1.0-4.6 市场主管(新) / / 1.4-3.4 / 1.0-4.6 服务主管(新) / / 1.2-2.6 / 1.0-4.6 销售主管(新) / / 1.2-2.6 / 1.0-4.6 销售员(新) / / 1.0-1.7 / 1.0-4.6 人力资源管理员(新) / / 1.2-2.6 / 1.0-4.6 30 表1-12 岗位分类与岗位系数表(方案一) 系数档次 岗位分类 岗位名称 一二三四五六七八 档 档 档 档 档 档 档 档 总经理 8.0 8.4 8.8 9.2 9.6 10.0 11.0 12.0 经营者级 副总经理 5.0 5.3 5.6 5.9 6.2 6.5 6.8 7.2 党支部副书记 市场营销部经理 财务部经理 经理一级 工程技术部经理 3.0 3.3 3.6 3.9 4..2 4.5 4.8 5.2 开发建设部经理 办公室主任 物资采购部经理 经理二级 办公室副主任 2.6 2.9 3.2 3.5 3.8 4.1 4.4 4.8 工会主席 会计长 主管级 人力资源主管 1.8 2.0 2.2 2.5 2.8 3.1 3.5 3.9 经理助理 土建现场管理员 水电现场管理员 工程技术部技术员 工程技术部预决算员 会计员 技术级 财务部预算员 1.4 1.6 1.8 2.1 2.4 2.7 3.1 3.4 人力资源管理员 动迁管理员 市场主管 文书 计算机管理员 销售主管 行政管理员 资金员 执行级 统计员 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4 2.6 材料员 销售员 市场营销部服务主管 保管员 操作级 档案管理员 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 驾驶员 31 表1-13 岗位分类与岗位系数表(方案二) 系数档次 岗 位十十岗位名称 一二三四五六七八 九十分一二 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 类 档 档 高总经理 层 管1.0 1.1 1.2 1.3 1.5 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 副总经理 理党支部副书记 级 中经理 层 管4.0 4.2 4.4 4.6 4.9 5.2 5.5 5.8 6.1 6.4 6.7 7.0 副经理 理工会主席 级 会计长 人力资源主管 经理助理 土建现场管理员 水电现场管理员 工程技术部技术员 工程技术部预决算员 会计员 财务部预算员 人力资源管理员 普动迁管理员 通销售主管 员1.0 1.2 1.4 1.7 2.0 2.3 2.6 3.0 3.4 3.8 4.2 4.6 市场主管 工文书 级 计算机管理员 行政管理员 资金员 统计员 材料员 销售员 市场营销部服务主管 保管员 档案管理员 驾驶员 说明: 中层管理级与普通员工级为统一基数。高层管理级基数另定。 32 表1-14 岗位评价表 市工开物办财办营支工场程发资公生务公序因分营技建采室产销部会水平层次(等级) 理理理理部室 副副书主销术设购副号 素 数 经主部部部部主总总记席 理任 经经经经任 具有中专、高中、中技毕业经过职务培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识; 20 岗具有大学专科毕业或相当程度(指中专毕业3年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有员级专业职务资 40 位格)，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识; 所 具有大学本科毕业或相当程度 (指大专毕业有3年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业需70 职务资格)，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识; 知一 具有大学本科毕业并有3年以上专业工作经历，并获得相应的知识 (或大专毕业有6年以上专业工作经历， 识 并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格)较系统地掌握专业理论和全面的操作知识，掌握国内外同行100 和 业的现状和发展方向; 学 具有研究生毕业或相当程度(指具有相当高级专业职务任职资格)，系统了解掌握专业理论知识和全面的操 历 作知识，了解国内外专业管理和实践的现状及发展方向，有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方150 向; 具有常规操作和按法规、制度、标准从事基础性工作能力。 20 要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规制度、标准从事具体业务工作。有一般的分析、判断和计划、总 30 结的能力。有一定的独立承担和处理较复杂工作的专项工作能力;具有1年以上工作经验。 进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有 岗50 在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，具有计划、总结的能力;具有3年以上工作经验。 位独立完成专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实 所施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判等多项能力;具有5年以上70 需二 工作经验。 能具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系 力 和现代管理方法解决企业重大的实际问题，具有很强的分析、组织协调、决断等综合管理能力和很强的专业100 。 技术能力;具有8年以上工作经验。 要具备多种综合知识素质经验和高度的综合能力。要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规划、管理方针、做出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决本企业150 中重大的实际问题，指挥若干部门共同完成重大的工作任务，具有10年以上工作经验。 续表1-14 岗位评价表 营支工市工开物财办办生部部部部序因分产销部会场程发资务公主公经经经经理任水平层次(等级) 副副书主营技建采部室室任 号 素 数 理理理理 总总记席销术设购经主副 工作内容确定(很少有其他选择)，基本属于具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的; 20 工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作; 40 工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性中加以解决。拟定工 60 作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成; 岗工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门 位工协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运90 作三 用国内外行业新管理技术和方法; 复工作内容和工作目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、杂 性 工作标准，需解决企业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间、专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体120 性上解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的行业管理技术和方法; 工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域 并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业重大难题，拟定工作规划要把握企业经营150 管理行业的现状发展趋势，以及创造性借鉴国内外先进的行业管理技术和方法; 承担一项简单的专业基础工作，对完成具体任务起到推动作用; 20 岗位承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起基础作用; 50 职分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响; 80 责四 与负责一、二个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响; 120 贡献 负责重大项目或业务，领导某专业技术或管理的决策工作，对完成整体任务起到关键作用，对某些业务管理 150 的发展做出贡献; 岗位工作的优劣对公司的收益的获取或成本的发生影响很小，所要担负的经济效益责任也很小。 30 经岗位工作的优劣对公司的收益的获取或成本的发生影响较小，所要担负的经济效益责任也较小。 50 济效岗位工作的优劣对公司的收益的获取或成本的发生会产生一定的影响，要担负一定的经济效益责任。 五 70 益责岗位工作的优劣对公司的收益的获取或成本的发生会产生大的影响，要担负较重的经济效益责任。 100 任 岗位工作的优劣对公司的收益的获取或成本的发生直接产生非常大的影响，要担负很重的经济效益责任。 150 34 续表1-14 岗位评价表 市工开物办场程发资财办营支工生公营技建采务公序因评产销部会室销术设购部室水平层次(等级) 副副书主副号 素 分 部部部部经主总总记席主 经经经经理任 任 理理理理 基本上没有风险;无须做出决策。 20 仅有一些小的风险，偶尔需要就一些简单的事务做出决策或经过简单的请示即可决定。 30 岗有一定的风险，经常需要拟订决策的方案，有时需要独立决策，并要对决策承担一定的责任。 50 位六 风有较大的风险，经常需要为公司较重大的事务拟订决策的方案，有时需要独立决策，工作中需要签订具有法 险100 律效力的合同、契约，并要对决策和合约的签订承担较大的责任。 责任有很大的风险，经常需要为公司较重大的事务做出独立决策，工作中经常需要签订具有法律效力的合同、契 150 约，并要对决策和合约的签订承担很大的责任。 无需或较少需要判断，发生意外务必请示; 10 岗 位要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程; 20 所要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念职务分析中，做出有效的判断和必要的创新; 30 需七 创要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大 造40 的创新; 性 需要通过艰巨研究和分析，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新; 50 10 工作负荷率50%,60%; 20 工作负荷率61%,70%; 工作30 工作负荷率71%,80%; 八 负荷40 工作负荷率81%,90%; 率 工作负荷率>90%; 50 说明:以上八项总分1000分～咨询项目组根据访谈调研和工作调查表评定最高分为100分. 合计岗位评价总分最高为1000分。 打分原则:1、直接管理关系、间接管理关系者之间相互打分,2、上级与下级打分权重遵照七比三比例。 35 第二章 ***考核体系设计方案 一、考核目标 项目组调研分析认为～***房地产开发有限公司绩效考核体系的建立和实施～主要是为了实现以下目标: ,一,将公司、部门和员工绩效结成统一体 ***公司的股份制改造虽然从企业制度上做到了产权明晰～但广大员工,包括股东,的责任意识并没有完全建立起来。部门目标与公司目标还有脱节之处～员工工作目标与部门目标、公司目标还没有充分吻合。项目组将建立一套较为完整的考核体系～激发并强化员工对企业的责任感～使员工、部门和公司的绩效成为统一体。 ,二,建立公平、公正的考核机制～激发全员工作积极性 ***公司目前依然沿续着公有制时期的工作习惯～工作量分布不均～分配平均主义～员工积极性没有充分发挥等。项目组建立的考核体系将鼓励员工能力的发展与提升～主动提高工作业绩～建立可视的定量和定性的业绩考核指标。 ,三,为任职、晋升、提薪和奖励提供合理依据 将考核结果与任职、晋升、提薪和奖励紧密联系～实行制度化管理～能使员工在公平、公正的环境下进行平等竞争～充分发挥工作潜力～提高各自的工作业绩～从而提升企业的整体效益和竞争能力。 二、考核体系 ,一,两种考核周期 项目组设计按年度和月度两段周期进行考核。公司实行年度考核方式,部门实行以年度考核为主、月度目标跟踪的考核方式,员工实行月度和年度考核相结合的考核方式。 36 ,二,三个考核层面 项目组根据***公司组织结构和经营方式～从以下三个层面建立 ,。 ***公司考核体系～即公司层面、部门层面和员工层面,图2-1 年度周期 月度周期 公司年度目标考核 部门年度目标考核 部门月度目标跟踪 经营者年度绩效考核 中层管理人员年度综合考核 中层管理人员月度绩效考核普通员工年度综合考核 普通员工月度绩效考核 中层管理人员年度能力 和适应性考核 普通员工年度能力 和适应性考核 图2-1***公司考核体系示意图 ,三,四种考核办法 1、目标考核。在公司层面和部门层面上采用目标考核～以反映公司年度目标完成情况～考察各部门对完成公司年度目标所做的贡献。 2、绩效考核。在员工层面上采用年度、月度的绩效考核～主要针对工作业绩和工作态度进行考核。 3、能力考核。在员工层面上～对员工能力及发展、员工岗位适应性进行年度考核。 37 4、综合考核。按年度对员工月度绩效考核和年度考核结果进行综合～得到综合考核效果。 三、公司层面和部门层面的目标考核 ,一,目标管理的概念 1954年～美国著名管理学家彼得,德鲁克首先提出目标管理学说～目标管理到现在已经发展成为一门成熟的管理理论～具有一套完整的、可操作的方法和模式。 目标管理是指将公司工作的任务转化为目标～并逐级向下分解～各级管理人员通过这些目标对下级进行管理～并以目标来衡量每个成员贡献的大小。 目标管理的基本思想是:一切活动开始于目标的制订～活动的进行以目标为导向～活动的结果以完成目标的程度来评价。 目标管理～概括地说是激励管理人员和全体员工积极参与目标的制订～并且在工作中实行自我控制～完成工作目标～以保证公司总目标的实现。 ,二,目标管理的完整流程 公司目标管理的流程如图2-2所示。一套完整的目标管理流程需具备以下特性: 1、公司长期目标稳定而且清晰。 2、公司年度目标是长期目标的逐年分解。公司年度关键目标必须量化～公司目标量化度的高低～决定着部门目标能否清晰、员工工作目标以能否具体～也决定着目标考核能否合理、奏效。 3、部门目标是公司目标的分解和补充。部门目标分自设目标、支持目标和分解目标。自设目标是部门根据自身的特点设臵的部门工作目标,支持目标是为了协助其他部门完成任务而设臵的工作目标,分解目标是为完成公司总目标～而分解到各部门的工作目标。 4、目标需要定期跟踪。围绕部门的年度目标～制定月度工作计划～并由直接领导进行逐月的检查和监督～这样可以对目标完成的进度和情况进行跟踪、控制。 5、年度目标考核。目标考核是目标管理中最关键的环节～没有目标考核～目标设臵合理性、完备性就得不到检验～目标的实施效 38 果就得不到分析～也就难以作出部门绩效和员工绩效的评价。因此～必须对年度目标完成情况进行考核。 公司长期目标的设定 公司年度目标设定 支持目标 分目标 自设目标 部门年度目标确定 定期追踪进度 年度目标考核 订正目标 图2-2 目标管理流程 ,三,目标值设定要点 目标值的设定可遵循以下几项要点: 1、挑战性。目标值的水准应该有一定的困难度～没有改善余地及例行性的工作项目不宜列为目标。 2、激励性。目标值的设定应是激励目标执行人投入更多的努力～其目标必须是在经过一定程度的努力后才得以达成的。 、可行性。应选择以现有的条件下～经过努力可以达成的工作3 项目～目标在执行人能力的可控范围内。目标并非遥不可及。 4、进步性。目标水准的制定必须参考往年的实绩～若过去三年的数据连续呈现起伏状态～可以三年平均值为参考基准,若过去连续呈上升或下降趋势～应以去年实绩为基准。 项目组将台湾东吴大学企业管理研究所的一项目标管理研究中关于企业目标设定的一调查分析结果介绍如下,表2-1,: 39 表2-1 企业目标设定状况调查 目标项目 公司数量 百分比, 明确度Z检定值 总经理室或总管理处 138 45.2 管理部 38 12.5 人事部或人力资源部 30 9.8 目标管理推行11.835 专案小组或委员会 21 6.9 部门 委托外界企管顾问 0 0 其他 64 19.9 由上而下 168 55.1 上级与下级面谈协商 68 22.3 14.285 目标设定方式 由下而上 63 20.7 越多越好 13 4.3 3-7项 142 46.6 13.7 目标项目个数 4-6项 63 20.7 越少越好 75 24.6 32.5 不需要按重要性排列顺序 99 15.906 目标顺序 65.9 需要按重要性排列顺序 20 1.3 不低于5, 4 7.9 不低于10, 24 重要项的 16.922 29.5 不低于20, 90 目标权重 38.7 不低于30, 118 70.8 未使用目标卡 216 16.308 目标卡使用 27.5 使用目标卡 84 49.8 每月追踪 152 25.5 每季追踪 77 目标实施 10.518 14.8 每半年追踪 45 追踪周期 每年追踪 22 7.2 可修改 186 61 在实施过程中不可修改 28 9.2 18.425 目标内容 定期修改 71 23.3 的修改 临时修改 4 1.3 目前有 147 49.4 目标达成率 1.12 目前没有 158 50.6 公式 不需依照目标制定工作计划 195 53.1 6.1522 工作计划 需依照目标制定工作计划 110 46.9 不还需要考虑其他部门 162 53.1 其他部门支持1.32 需要考虑其他部门 143 46.9 目标 依据主观判断 39 12.7 过去数值 173 56.7 目标值设定 7.905 主管要求 69 22.6 依据 同业标准 24 7.8 三个月 36 11.8 六个月 44 14.4 9.979 目标设定周期 一年 198 61.7 目标必须数量化 174 57 非数量化目标亦可 95 31.1 目标内容的 4.43 只要求财务性目标 23 7.5 要求 非财务性目标亦可 13 4.3 40 ,四,***公司的目标考核 目标管理是适用于职能制组织的一种有效管理方式～***公司采用目标管理可以让员工目标、部门目标与企业目标保持一致～使组织上下同心协力～为***的年度目标、中期目标和长期目标的实现而努力工作。 ***公司推行的目标管理是***公司基础管理的主要工作～也是公司考核和部门考核的基础。 1、公司年度目标考核 ,1,考核过程,图2-3, 公司级的年度考核主要由经营层提出考核目标～报董事会批准后实施。经营层年度实现目标的情况～报董事会考核。 董事会 经营层 董事会 经营层 组织制订公审批公司年公司年度目考核年度目 司年度目标 度目标 标部署实施 标达成率 全 年 年 未 年 初 年 初 图2-3 公司年度目标考核过程 ,2,考核期限 以每一年的1月1日至12月31日为周期。 ,3,考核内容 公司根据年度实际情况设定总目标～选择如楼盘开发面积、房屋销售率、成本控制目标、利润率目标、管理改进目标、人才培养目标等～***公司可参考的年度目标考核表如表2-2。 ,3,考核方法 由各相关部门上报当年各考核目标的实际统计数据～由董事会对考核的过程和结果进行监督。 ,4,考核结果的处理与应用 公司年度目标考核结果分为优秀、合格和不合格三等～其考核等级和奖励情况如表2-3。 41 表 2-2 2002年 ***公司年度目标考核表 目标是(,)否(,)目标项 年度目标 目标完成情况描述 达成 公司利润总额 250万元人民币 30, (由财务部上报) 净资产保值增长 105, 率 10, (由财务部上报) 房屋销售率 增量房90% 5, 存量房60% (由市场营销部上报) 销售总收入 4500万元人民币 5, (由市场营销部上报) 工程成本控制 成本利润率比去年上升3, 10, (由财务部上报) 工程质量 工程优良率达60,， 10, 合格率达100, (由开发建设部上报) 楼盘开工面积 5.5万平方米 10, (由市场营销部上报) 公司管理 建立并实施《薪酬分配制度》 10, 和《员工奖惩制度》 (由办公室上报) 有计划地进行人才的培养和培 人才培养 训，公司整体学历水平比上年 10, 有所提高 (由办公室上报) 达标率 合计分数: 考核等级: 考核结果 ***房地产有限公司董事会 说明: 1、公司年度目标在每年年初1月1日之前由总经理、副总经理组织公司有关部门共同制订，经董事会批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、各项目标的制订要参考以往年度的实际情况。 3、考核项目达标得满分，不达标得0分。 4、绩效等级:达标率80-100%，为优秀;达标率60%-79,，为合格;达标率小于60,，为不合格。 42 表2-3 ***公司和部门年度目标考核结果应用 达标率 80-100, 60%-79% 小于60, 考核等级 优秀 合格 不合格 等级系数 1.5 1.0 0 公司年度目标考核的结果可用于: ,a,监督公司年度目标的完成～分析评价当年公司的业绩与不足, ,b,作为年度目标工作奖惩的依据～年终奖金分配的依据, ,c,为下一年公司的目标调整、确定提供参考。 2、部门年度目标考核 ,1,考核过程,图2-3, 经营层 各部门 各部门 经营层 经营层 根据目标逐月跟踪组织制订根据公司考核各部 计划，逐月检查计划公司年度部署年度门年度目 安排计划进度，及时标达成率 目标，并分目标的，制 实施进度，指导各部解到各个订目标执并及时更门的行动 部门 行计划 正协调 方向 年 初 全 年 年 未 图2-3 部门年度目标考核过程 ,2,考核周期 以每一年的1月1日至12月31日为周期～进行目标达成率的核算和考核。 ,3,考核内容 根据各部门与公司签订的目标任务书～逐项考核目标完成情况～统计各部门达标率。如表2-4至表2-9～表中所列考核项目和目标仅供参考～具体应该由各部门根据工作职责要求、公司年度工作目标和实际工作需要制定～由分管领导审批确认。 ,4,考核方法 由各部门上报本部门当年各项目标的完成情况～由办公室向财 43 务部等有关部门进行核实～公司领导,总经理和副总经理,讨论确定考核最终结果。 ,5,考核结果的处理与应用 目标考核结果分为优秀、合格和不合格三等～其考核等级和奖励情况如表2-3。 表2-4 2002年 市场营销部年度目标考核表 目标是(,)否(,)项目 年度目标 目标完成情况描述 达成 存量房销售率 (由市场营销部上报、 70, 20, 办公室核实) 增量房销售率 (由市场营销部上报， 75, 20, 办公室核实) 销售收款指标 (由市场营销部上报， 5000万元 10, 办公室核实) 租金收缴率 (由市场营销部上报， 100, 10, 办公室核实) 部门管理制度齐全，并能够照章执 部门管理 行绩效考核客观公正，调动员工积(由市场营销部上报， 10% 极性重视内部知识技术的学习和办公室核实) 交流。 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过较大的努力才能现实目 标 考核 , ,, ,, , 为实现目标进行了坚持不懈的努努力分值 非常比较没有得分 努力程度 力 程度努力 努力 努力 15, 为完成目标进行了新方法的学习一般 和创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格。 44 表2-5 2002年 工程技术部年度目标考核表 目标是(,)否(,)项目 年度目标 目标完成情况描述 达成 设计任务完(由工程技术部上报， 100%完成。 10% 办公室核实) 成率 竣工项目的决算审核中尽量压缩造(由工程技术部上报， 预决算10% 价。若没有正当理由，核减率不得低 办公室核实) 于15%。 及时发现和解决图纸中的关键问题， 图纸审核(由工程技术部上报， 不因忽视关键问题而导致成本上升， 10, 办公室核实) 给公司造成损失。 主动、及时发现图纸问题，及时提出图纸变更 (由工程技术部上报， 合理变更方案，不出现因变更不及时 10 办公室核实) ,给公司造成损失的现象。 技术服务 定期深入现场，技术服务主动、及时，(由工程技术部上报， 10, 其他部门无投诉。 办公室核实) 降低设计费用、勘探费用、监理费用 成本控制等工程前期费用，和部门内部的其他(由工程技术部上报， 10% 费用，不出现因工作不到位造成费用办公室核实) 上升。 部门管理制度齐全，并能够照章执行 部门管理 绩效考核客观公正，调动员工积极性 (由工程技术部上报， 10% 重视内部知识技术的学习和交流。 办公室核实) 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过较大的努力才能现实目标 考核 , ,, ,, , 努力为实现目标进行了坚持不懈的努力 分值 非常比较没有得分 努力程度 程度为完成目标进行了新方法的学习和努力 努力 努力 15, 一般 创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格。 45 表2-6 2002年 开发建设部年度目标考核表 目标是(,)否(,)项目 年度目标 目标完成情况描述 达成 工程验收合(由开发建设部上报， 100, 格率办公室核实) 15, 工程验收优(由开发建设部上报， 60, 良率办公室核实) 15, 客户投诉率(由开发建设部上报， 比上年下降3, 10, 办公室核实) 工程进度 (由开发建设部上报， 工程进度计划合理，工程按期完成。 10, 办公室核实) 材料质量控不发生不合格材料在工程中使用的现(由开发建设部上报， 10% 象。 办公室核实) 制 部门管理制度齐全，并能够照章执行 部门管理 (由开发建设部上报， 绩效考核客观公正，调动员工积极性 10% 办公室核实) 重视内部知识技术的学习和交流 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过较大的努力才能现实目标 考核 , ,, ,, , 努力为实现目标进行了坚持不懈的努力 分值 非常比较没有得分 努力程度 程度为完成目标进行了新方法的学习和努力 努力 努力 15, 一般 创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格。 46 表2-7 2002年 物资采购部年度目标考核表 目标是(,)否(,)项目 年度目标 目标完成情况描述 达成 材料质量 保证采购质量，不出现因材料质量影(由物资采购部上报， 15, 响工程进度和质量的问题。 办公室核实) 采购价格 (由物资采购部上报， 采购价格低于市场价格。 15, 办公室核实) 平均采购成本(含材料成本、采购过成本控制 (由物资采购部上报， 程中发生的各项成本和资金占用成 10, 办公室核实) 本)比去年降低2个百分点。 材料安全 (由物资采购部上报， 无材料丢失、毁损。 10, 办公室核实) 材料供应与不出现因供应以及服务不及时影响工(由物资采购部上报， 服务及时性程进度的现象。 办公室核实) 10, 部门管理制度齐全，并能够照章执行 部门管理 (由物资采购部上报， 绩效考核客观公正，调动员工积极性 10% 办公室核实) 重视内部知识技术的学习和交流。 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过较大的努力才能现实目标 考核 , ,, ,, , 努力为实现目标进行了坚持不懈的努力 分值 非常比较没有得分 努力程度 程度为完成目标进行了新方法的学习和努力 努力 努力 15, 一般 创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格。 47 表2-8 2002年 财务部年度目标考核表 目标是(,)否项目 年度目标 目标完成情况描述 (,)达成 资金安排、筹措及时，满足正常开发经营资金使用效的需要。 10, 率合理安排资金周转，降低资金占用成本。 资金安全 做好资金的管理和控制，降低资金风险， 10, 不因管理不力给公司造成资金损失。 账务处理及时，数据准确，不因提供的数账务处理 据不准确给公司造成损失，接受外部检查 10, 基本无差错。 报表报出及时，不出现拖延。 报表10, 报表数据无差错。不因提供的数据不准确 给公司造成损失或不良影响。 会计资料 会计资料保管妥善，无遗失和毁损，移交 10, 及时，无拖延。 财务分析与财务分析及时、准确。 建立对子公司进行财务管理和监控的完善 管理 10% 制度。 部门管理制度齐全，并能够照章执行 部门管理 绩效考核客观公正，调动员工积极性 10% 重视内部知识技术的学习和交流。 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过艰苦努力才能现实目标 考核 , ,, ,, , 努力为实现目标进行了坚持不懈的努力 分值 非常比较没有得分 努力程度 程度为完成目标进行了新方法的学习和努力 努力 努力 15, 一般 创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格。 48 表2-9 2002年 办公室部年度目标考核表 目标是(,)否(,)项目 年度目标 目标完成情况描述 达成 建立规范的文书档案管理制度。 文书档案 保证文书处理及时，无拖延和因工作失 工作 误给公司造成不良影响的现象。 15, 保证档案管理的及时妥善，无档案遗 失、毁损现象。 招聘市场策划人员1人，人力资源管理人力资源 人员1人… … 管理 员工人均培训时间不少于72小时，圆15 ,满完成培训课程体系建设。 物品购买及时，物美价廉，保管妥善。 后勤保障 环境卫生整洁。 10 ,车辆维护保养及时，调度有序。 组织XX、XX等会议和活动。 会务、活动 准备充分，服务及时、周到，各种会议 10, 和活动圆满成功。 公共关系 在对外关系和合作方式上有开拓性的 10, 进展。 部门管理制度齐全，并能够照章执行; 部门管理 绩效考核客观公正，调动员工积极性; 10% 重视内部知识技术的学习和交流。 目标达成率 目标达成率 %, 得分: 70% ,, ,, , , 目标具有较大的挑战性、风险性 分值 难度难度难度难度得分 目标难度 目标比上一年有较大的提升 很大 较大 一般 不大 15, 需要通过艰苦努力才能现实目标 考核 , ,, ,, , 努力为实现目标进行了坚持不懈的努力 分值 非常比较没有得分 努力程度 程度为完成目标进行了新方法的学习和努力 努力 努力 15, 一般 创新 考核 合计分数: 考核等级: 核定结果 考核人签字: 说明: 1、部门年度目标在年初1月1日之前由总经理、分管副总经理组织各部门协商并下达公司分解目标，各部门根据实际情况制订部门年度目标，经分管上级批准后，在公司大会上公布，然后进行实施。 2、考核等级:目标达成率80-100%，为优秀;目标达成率60%-79,，为合格;目标达成率小于60,，为不合格 49 四、员工层面考核 公司对经营者的年度绩效考核直接使用公司年度目标考核的结果。 公司对普通员工和中层管理人员在考核期内的工作态度、工作业绩、工作能力、工作适应性等方面进行考核。 1、工作态度主要包括责任心、团队精神和敬业精神等内容。 2、工作业绩指在考核期间实际完成的工作成果～包括工作量、工作效果、工作效率、工作难度和工作中的改进、创新等。 3、工作能力涵盖了知识、能力、学历和经验以及工作的适应性, 这三项考核的结果主要运用在奖金分配、提薪、职务晋升和选拔、任用等方面,表2-10,。 表2-10 员工层面考核结果应用表 运用方面 内 容 依据 根据一定期间的工作成果～剔除偶然因素～判业绩考核 奖金资格与等级 定其获得奖励的资格和等级 态度考核 观察分析职务担当情况～成果和能力提高状能力考核 提薪资格 况～判定其提薪资格 业绩考核 晋升候选人进行全面考核～判定其晋升到高一能力考核 职务晋升资格 级职务的资格 业绩考核 根据能力、特长、素质、经历和技能～进行培能力考核 任用资格 训开发、职务任免和岗位调动 业绩考核 ,一,月度绩效考核 1、考核内容 月度考核重在工作过程的考核～主要对工作业绩和工作态度进行考核。工作业绩包括工作质量、工作数量、工作效率、工作创新等因素。工作态度包括主动性、协作性、纪律性、责任性等因素。 2、考核周期 以每月1日至月底最后一天作为一个考核周期～对这一段时间内的工作情况进行考核。 3、考核对象 中层管理人员和普通员工。 4、考核表 考核表是绩效考核最具体关键的内容～项目组设计考核表时主 50 要考虑了以下因素: ,1,考核的公平性。同一部门的员工具有岗位同质性和岗位相似性～对这一部分员工采用同样的标准进行考核～能体现出公平原则。 ,2,考核的适应性。***公司员工的工作和岗位都具有较大的灵活性～职能兼顾、岗位交叉的情况很多。考核体系在基本稳定的情况下应具有一定的灵活性～这样才可以维护并适应***公司的随机应变能力。 ,3,考核的可操作性。绩效考核的目标是提高公司整体效益～考核内容过细～考核程序过繁～势必要让各级管理人员投入过多的精力和时间。因此～绩效考核需要把握关键～简单易行。 项目组建议***公司中层管理人员和普通员工采用不同的月度考核表,表2-12和表2-13,。 5、考核过程 项目组建议采用被考核者自评、考核者,被考核者直接上级,初核、考核者直接上级复核、人力资源管理人员与总经理综合平衡～并核定结果的考核方式,图2-4,。 总经理和人力资考核者(被考核考核者直接上级 被考核者 源管理人员 者直接上级) 核定结果 初核 复核 自评 图2-4 员工月度绩效考核过程 6、考核结果的处理 考核结果分特优、优秀、良好、一般和欠佳五个等级,表2-11,。考核总分90-100为特优～70-89为优秀～50-69为良好～30-49为一般～10-29为欠佳。 表2-11 员工月度绩效考核结果处理与应用 等级 特优 优秀 良好 一般 欠佳 考核得分 90-100 70-89 50-69 30-49 10-29 等级系数 2 1.5 1 0.5 0 各等级人数在部门、公司0-10, 20, 40, 30, 0-10, 总人数中的比例 51 人力资源管理人员按照表2-11的人数比例规定～均衡各等级的人数名额～均衡中要注意部门之间衡量标准不一致的问题～均衡结果经总经理审批后执行。 表2-12 2002年 月中层管理人员月度绩效考核表 被考核人: 考核者,签字,: 复核者,签字,: 等级 项目与 考评分特优良一欠考核标准 权重 类型 数 优 秀 好 般 佳 9-10 7-8 5-6 3-4 1-2 自评 正确理解本职工作 工作质量如期完成领导指派的任务 初核 10% 任务完成得正确、清楚、完全 复核 自评 承担的工作量较多 工作数量 完成任务速度快，没有拖延或耽误工作的情况 初核 10% 经常能够接受新任务 复核 自评 按工作要求，制定切实可行的计划和方案 工作计划依靠计划，消除工作中的浪费和无效现象 初核 10% 有计划地完成工作任务，并富有成效 复核 自评 内部管理制度的制定、执行情况 内部管理工作分工合理，内部关系协调 初核 10% 绩效考核公正客观，能充分调动员工积极性 复核 自评 成本观念强，能积极节省，避免浪费 成本意识 正确分析问题所在，适时调整应对 初核 10, 能督促部属改善及简化作业 复核 自评 对员工工作的给予了及时有效的指导、启发员工指导培养对员工能力进行了有效的训练、培养 初核 10% 配合企业的发展，鼓励员工学习知识、提高技能 复核 自评 提出了切合实际的构思和创新 工作改进积极改进和改善工作方法 初核 10% 普及和推广合理化的工作方法 复核 自评 积极性和责能以高昂的热情投入工作，尽量多做事 能主动学习本职岗位所需的知识和技能 初核 任感 能认清自身的工作职责，并对此负责 复核 10, 创造和维护公司内部、部门内部的良好工作气氛，自评 沟通与协调 与周围人员团结和睦 初核 主动与公司内外的有关部门保持联系，展开工作 10% 复核 认真听取相关部门或员工的意见，齐心进行合作 自评 业绩贡献度为完成公司计划目标做出了富有成效的工作 初核 在公司关键事项中能起到积极、重要的作用 10% 复核 合计分数 核定分数 审核意见 帮助改进意见: 审核人签字: 说明:1、满分100分，自评占10,，初考核占40,，复核占50,，审核可对整体结果进行平衡和调整。核 定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，10-29为欠佳。2、评价等级:9-10分, 超过了工作要求;7-8分，较好地达到了工作要求;5-6分，达到工作要求;3-4分，刚刚达到工作要求;1-2分， 未达到工作要求。 52 表2-13 2002年 月普通员工月度绩效考核表 被考核人: 考核者,签字,: 复核者,签字,: 等级 项目与 考评特优良一欠考核标准 分数 权重 类型 优 秀 好 般 佳 9-10 7-8 5-6 3-4 1-2 自评 正确理解本职工作 工作质量如期完成上级指派的任务 初核 10% 任务完成得正确、清楚、完全 复核 自评 承担的工作量较多 工作数量 完成任务速度快，没有拖延或耽误工作的情况 初核 10% 能够接受新任务 复核 自评 按工作要求，制定切实可行的计划 工作计划依靠计划，消除工作中的浪费和无效现象 初核 10% 有计划地完成工作任务，并富有成效 复核 自评 能够自觉遵守并维护公司、部门的规章制度 工作纪律 出勤率高、不擅离岗位、不玩计算机游戏 初核 10, 严格按照规范和程序进行工作 复核 成本观念强，能积极节省，避免浪费 自评 成本意识 正确分析问题所在，适时调整应对 初核 10, 能够找到合理的方法改善及简化作业 复核 自评 能以高昂的热情投入工作，尽量多做事 主动性 主动、及时地发现问题和解决问题 初核 10, 乐于接受困难艰巨的任务，并坚持不懈地完成 复核 自评 善于提出切合实际的构思和创新 工作改进积极改进和改善工作方法 初核 10% 主动学习和掌握工作所需的知识和技能 复核 自评 责任感 能认清自身的工作职责，并对此负责 初核 10, 工作不推诿，不推卸责任 复核 自评 创造和维护公司内部、部门内部的良好工作气氛，沟通协调与周围人员团结和睦 初核 10% 主动与公司内外的有关部门保持联系，展开工作 复核 自评 为完成本部门工作计划做出了富有成效的工作 业绩贡献度在公司或本部门关键事项中能起到积极、重要的初核 10% 作用 复核 合计分数 核定分数 审核意见 帮助改进意见:: 审核人签字: 说明: 1、满分100分，自评占10,，初考核占40,，复核占50,，审核可对整体结果进行平衡和调整。核定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，10-29为欠佳。 2、评价等级:9-10分,超过了工作要求;7-8分，较好地达到了工作要求;5-6分，达到工作要求;3-4分，刚刚达到工作要求;1-2分，未达到工作要求。 53 ,二,年度能力考核 能力考核主要是以年度为周期进行的考核～是对员工的工作能力和发展潜力进行的评价。评价结果可作为职务变动、岗位变动、岗位工资变动的依据。 1、考核类型与内容 能力考核分为普通员工能力考核和中层管理人员能力考核两种。考核内容包括对知识、能力、学历和经验四部分。知识与能力部分的考核采取以下办法:对于第一次接受能力考核者～要评价其知识掌握程度和能力优劣的程度～而对于已接受过能力考核的人员～要评价其知识和能力增长情况,考核内容详见表2-14普通员工能力考核表和表2-15中层管理人员能力考核表,。 2、考核过程 知识与能力部分的考核采用考核者,被考核者直接上级,初评、考核者直接上级复核的方式。考核者和复核者还要提出综合性的考核意见说明员工对该岗位工作的适应性～如何提升工作能力以及是否有更适合的岗位等,图2-5,。 人力资源 考核者(被考核者直考核者直接上级 总经理和人力资管理人员 接上级) 源管理人员 评价学历 初评知识与能力 复核 核定结果 与经验 图2-5 员工能力考核过程 学历和经验部分的考核由人力资源管理人员根据员工的实际情况～做出客观的评分。最后人力资源管理人员与总经理综合平衡～并核定考核结果。 3、考核结果的处理 考核结果分特优、优秀、良好、一般和欠佳五个等级。考核总分90-100为特优～70-89为优秀～50-69为良好～30-49为一般～30分以下为欠佳。人力资源管理人员根据人数比例规定～均衡各等级的人数名额～均衡结果经总经理审批后使用,表2-11,。 54 表2-14 普通员工能力考核表 考核评分 考核考核项目 考核内容 得类型 5 4 3 2 1 分 初评 行业知识 熟悉竞争对手基本情况。 5% 掌握行业发展趋势、最新动态。 复核 初评 专业知识 专业基础知识扎实，相关知识掌握充分， 5% 专业知识精深，能在工作中能熟练运用。 复核 组织协调能善于协调人际关系，能够促进周围人员之间的沟通和合初评 力 作的关系。 复核 10% 能够合理利用人、财、物组织有关活动。 事务处理能工作有计划性，有条不紊，有效率。 初评 力 遇到突发事件不慌乱。关注工作中的细节问题，保证工 复核 10% 作质量。 初评 理解能力 对本职工作内容和领导、同事、客户的意图能够充分理 10% 解并把握要点。 复核 判断前能够深入思考、分析。 初评 判断能力 能够准确把握问题实质。 10% 复核 充分考虑到各种选择及后果，迅速做出反应。 初评 表达能力 口头表达清晰、准确有条理性和感染力。 5% 文字表达结构合理、用语准确、富有文采。 复核 初评 创新能力 创新意识强，乐于接受和尝试新事物。 5% 能为达到工作目标而积极地做出有创造性的尝试。 复核 初评 业务能力 掌握本职工作的内容、要求和流程，业务非常熟练。 10% 具备高超的专业技能，能顺利完成工作。 复核 面对工作中出现的新问题，能不断学习知识、钻研新技初评 学习能力 术，并迅速掌握，在工作中发挥作用。 10, 复核 10 8 6 4 2 学历 10% 硕士 本科 专科 中专、高中 中专高中以下 5 4 3 2 1 行业经验 5% 8年以上 5-8年 3-5年 1-3年 不足1年 5 4 3 2 1 相关经验 5% 8年以上 5-8年 3-5年 1-3年 不足1年 考核人意见与晋升、晋级、任用、调岗建议: 考核人签字: 复核人意见: 复核人签字: 合计分数 核定分数 意见建议: :审核人签字: 说明: 1、满分100分，初评占40,，复核占60,，审核可对整体结果进行平衡和调整。核定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，30分以下为欠佳。 2、评价等级(知识与能力部分):5分，能力很强或有很大的提高;4分，能力较强或有较大的提高;3分，能力一般或有一定的提高;2分，能力欠佳或仅略有提高;1分，能力很差或几乎没有提高。 55 表2-15 中层管理人员能力考核表 考核评分 考核 考核项目 考核内容 得类型 5 4 3 2 1 分 初评 行业知识 掌握竞争对手基本情况。 5% 掌握行业发展趋势和最新动态。 复核 初评 专业知识 专业基础知识扎实，相关知识掌握充分。 5% 专业知识精深，在工作中能熟练运用。 复核 能够赢得下属的尊重和信赖，建立并保持一个高效的工作集初评 领导能力 体。能够听取下属的意见和建议。能够合理安排下属工作，并 10% 复核 有效控制、客观评估。 初评 决策能力 具有选择最佳方案的决策能力。有风险决策的精神。有当机立 10% 断的决策魄力。 复核 组织协调 善于协调人际关系。能够协调部门之间的关系。 初评 能力10% 能够促进部门内部的沟通和合作的关系。 复核 能够合理利用人、财、物组织有关活动。 工作有计划性，有条不紊，有效率。 初评 事务处理 遇到突发事件不慌乱。能够关注工作中的细节问题，保证工作 能力10% 复核 质量。 初评 理解能力 对本职工作内容和领导、同事、客户的意图能够充分理解并把 5% 握要点。 复核 初评 判断能力 判断前能够深入思考、分析。能够准确把握问题实质。充分考 5% 虑到各种选择及后果，迅速做出反应。 复核 初评 表达能力 口头表达清晰、准确有条理性和感染力。 5% 文字表达结构合理、用语准确、富有文采。 复核 初评 创新能力 创新意识强乐于接受和尝试新事物。 5% 能为达到工作目标而积极地做出有创造性的尝试。 复核 初评 发展潜力熟悉多种业务知识。能够迅速适应新的工作和新环境。具有很 10% 大的发展潜力。 复核 10 8 6 4 2 学历 10% 硕士 本科 专科 中专、高中 中专高中以下 5 4 3 2 1 行业经验 5% 8年以上 6-8年 4-6年 2-4年 不足2年 5 4 3 2 1 相关经验 5% 8年以上 6-8年 4-6年 2-4年 不足2年 考核人意见与晋升、晋级、任用、调岗建议: 考核人签字: 复核人意见: 复核人签字: 合计分数 核定分数 意见建议: 审核人签字: 说明: 1、满分100分，初评占40,，复核占60,，审核可对整体结果进行平衡和调整。核定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，30分以下为欠佳。 2、评价等级:5分，能力很强或有很大的提高;4分，能力较强或有较大的提高;3分，能力一般或有一定的提高;2分，能力欠佳或仅略有提高;1分，能力很差或几乎没有提高。 56 ,三,年度综合考核 1、考核类型和内容 年度综合考核是对员工一年内的总体工作表现、能力增长情况等进行的综合评价。考核内容由职称与资格证书取得情况、员工突出贡献、能力考核结果、业绩考核平均成绩以及部门工作完成情况等几项构成。其中～部门工作完成情况项目的设臵是为了将部门目标与员工工作目标协调统一～鼓励员工关心整个部门的工作。普通员工和中层管理人员考核同样的项目～但权重有所不同。,见表2-17、2-18, 2、考核过程 考核表中职称与资格证书取得情况和员工突出贡献项目由员工自己填写情况描述～人力资源管理人员核对查实后做出评分。其余项目由人力资源管理人员根据能力、业绩和部门考核结果计算填写。 3、考核结果的处理 考核结果分特优、优秀、良好、一般和欠佳五个等级。考核总分90-100为特优～70-89为优秀～50-69为良好～30-49为一般～30分以下为欠佳。 表2-16 员工年度绩效考核结果处理与应用 等级 特优 优秀 良好 一般 欠佳 考核得分 90-100 70-89 50-69 30-49 30分以下 等级系数 2 1.5 1 0.5 0 各等级人数在部门、公0-10, 20, 40, 30, 0-10, 司总人数中的比例 人力资源管理人员可根据此表的人数比例规定～均衡各等级的人数名额～均衡结果经总经理审批后执行。 57 表2-17 200 年普通员工年度综合考核表 被考核人: 考核者,签字,: 复核者,签字,: 项目与 等级 分数 权重 取得职称或执业有 无 分值 资格证书 5 0 5% (员工填写) 核定 有 无 分值 5 0 员工突出贡献5% (员工填写) 核定 月度考核平均成绩40, (人力资源管理员填写) 能力考核成绩30% (人力资源管理员填写) 本部门的年度工作目标完成情况20% (人力资源管理员填写) 合计分数 核定分数 帮助改进意见:: 审核意见 审核人签字: 说明: 满分100分，审核可对整体结果进行平衡和调整。核定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，30分以下为欠佳。 58 表2-18 200 年中层管理人员年度绩效考核表 被考核人: 考核者,签字,: 复核者,签字,: 项目与 等级 分数 权重 有 无 取得职称或执业分值 5 0 资格证书 复核 5% (被考核人填写) 有 无 分值 5 0 员工突出贡献 5% 核定 (考核者人填写) 月度考核平均成绩30% (人力资源管理员填写) 能力考核成绩20% (人力资源管理员填写) 本部门的年度工作目标完成情况40% (人力资源管理员填写) 合计分数 核定分数 帮助改进意见:: 审核意见 审核人签字: 说明: 满分100分，审核可对整体结果进行平衡和调整。核定分数合计，90-100为特优，70-89为优秀，50-69为良好，30-49为一般，30分以下为欠佳。 59 第三章 ***薪酬体系设计方案 薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。良好的薪酬制度～不仅可以维持员工队伍的稳定～达到吸引、保留、激励员工的目的～更可使企业的人力成本趋于合理～使企业得到持续、稳定发展。 一、***薪酬体系方案设计宗旨 在***人力资源管理中～薪酬设计的宗旨是:实现内部公平和外部公平。 1、实现内部公平。内部缺乏公平性～是***公司当前分配方式的首要问题。为了实现对内公平～薪酬结构的设计是根据员工的工作的实际差别～以岗位相对价值的评估为基础～工资的分配标准与岗位的职责和要求、员工能力、员工绩效密切相关。 实现内部公平～将使***公司分配倾向于多贡献、高能力、高风险、高责任的岗位和员工。 2、体现外部公平。***薪酬的外部不公平表现在两个方面～中高级管理岗位和技术岗位的薪酬水平明显低于市场水平～而一些普通操作型工作岗位的却高于市场水平。为了使薪酬体系具有外部公平性～对外具有竞争力～能够吸引人才～薪酬的确定要考虑市场竞争的因素～根据同行业和周边地区的薪酬水平对本公司的薪酬水平进行调整。 体现外部公平～就要提高***公司关键管理岗位和关键技术岗位的薪酬水平～降低部分普通操作岗位的工资水平。 二、***薪酬体系设计主要考虑因素 为实现***公司内部公平与外部公平～薪酬方案设计中主要需要考虑以下因素: 、岗位差别 1 根据员工所从事的岗位～干什么活拿什么钱。 2、工作能力 员工的个人能力不同～在同样岗位上做出的贡献也不同～同样岗位对不同能力的员工应在薪资上有区别。 3、工作业绩 同样的岗位干得好坏要区别对待。 60 4、人才价值 人才价值是指人才市场价值～薪酬的确定要参考同行业和周边地区人才的市场水平价格。 5、公司效益 薪酬的确定要考虑公司经营和效益状况～考虑企业的支付能力。 薪酬管理的任务是以经济、合理的薪酬支出得到最大的激励效果。公司薪酬总额的确定还应该与企业的效益状况和支付能力相结合～一方面使企业的人力成本更加合理～另一方面可鼓励员工更加关心企业的发展。 ***公司当前处在房地产行业持续发展时期～人力成本的压力不是很大～在一段时间内可以支付较多的人力成本～取得暂时的平衡。但随着房地产竞争程度的加剧～人力成本将成为影响竞争力的一项重要因素。 三、员工薪酬结构 ***房地产开发有限公司员工薪酬和经营者薪酬采用了不同的 员工薪酬 结构形式和计算办法。 薪酬由基本工资、津贴、奖金和福利四部分构成。***公司福利基本工资 津 贴 奖 金 福利 部分可以继续沿用当前的办法。原工资中的补贴部分已经在岗位工资中予以考虑～在薪酬设计中取消了补贴项目。项目组设计的薪酬岗工学职职通月年结构～要素简单～项目清晰～激励的针对性强～且便于操作。 位龄历称务信绩度 工工津津津津效绩 资 资 贴 贴 贴 贴 奖 效 奖 图3-1员工薪酬结构 ,一,基本工资 基本工资由岗位工资、工龄工资两部分构成。基本工资在工资总额构成中占有60-70%的比重～是相对稳定的工资项目。基本工资依据员工所在工作岗位和工作经历～结合员工的工作能力和业绩确定～在一定时期内保持不变。 1、岗位工资 岗位工资是根据员工工作岗位的相对价值、员工工作能力和以 61 往的工作绩效确定的工资,图3-2,。不同的岗位由于其工作内容的不同～所负的责任、所承担的工作压力以及对公司的贡献等都存在差别。 员工岗位工资计算方法为: 员工岗位工资=全员岗位工资基数×员工岗位工资系数 ,1,岗位系数。项目组在充分的工作分析的基础上～通过员工与项目组共同参与打分的方式客观地评价出每个岗位的相对价值～已经确定了岗位的基础系数～并在每个岗位基础系数的基础上进一步明确了系数范围～划分了不同的系数档次,表1-12岗位分类与岗位系数表,。 ,2,员工岗位工资系数。员工能力的不同将决定不同人员对相同岗位的适应性。能力的差异会在工作绩效中得以体现～一方面会影响完成岗位职责的速度和质量,另一方面～不同任职者在完成岗位基本职责的前提下～能够给企业和组织带来不同的边际效应和附加效应。项目组还将会同***公司组织员工评价～以员工的个人能力和工作业绩评价,表3-1员工能力和工作业绩评价表,结果为主要依据～确定每个员工的系数档次～进而确定员工的岗位系数。 ,3,岗位工资的基数。***公司根据公司的效益状况～参考同 员工能力岗位价值评估 人才市场价值 行业和周边地区平均工资水平等因素可以确定岗位工资的基数。每 和工作业 公司经营状况 年年底公司可根据本年度整体经营情况、发展预期以及人才市场价绩评价 格的变化确定下年度拟发放工资总额～并据此调整岗位工资基数。 岗位基础系数 ,4,岗位工资的变动。每年年底公司还将依据员工绩效考核、能力考核的结果～考察员工的实际能力增长情况、工作表现、工作员工岗位系数 全员岗位工资基数 业绩～确定是否调整其岗位工资的系数档次～从而确定下一年度的 岗位工资。岗位工资经确定后在一年内基本保持不变。当员工发生岗位变动后～必须及时办理有关的岗位变动手续～重新核定岗位工员工岗位工资 资。 图3-2 员工岗位工资确定的依据 2、工龄工资 工龄工资是为体现员工工作年限差别～鼓励员工长期工作而设计的工资项目。***公司的工龄工资由公司工龄工资和社会工龄工资 62 两部分构成～公司工龄工资以10元/年为基准计算～社会工龄工资以5元/年为基准计算。即: 工龄工资=10元/年*公司工龄+5元/年*社会工龄 其中公司工龄以改制后员工在公司的工作时间计算～每满一年即适时进行调整。社会工龄以员工参加工作的时间为起点计算到其进入本公司工作为止～不满6个月的按半年工龄计算～半年工龄标准为3元/年,满6个月不满一年的按一年计算。 63 表3-1 员工能力和工作业绩评价表 序因分 等级标准 号 素 数 20 学历远远低于岗位要求(低于岗位要求两个等级及两个等级以上)。 学历低于岗位要求(低于岗位要求1个等级)。 40 学 学历符合岗位要求。 60 历 一 学历超出了岗位要求(高于岗位要求1个等级)。 80 学历超出了岗位要求(高于岗位要求2个等级以上)。 100 知识掌握的深度和广度远远低于岗位要求。 20 知识掌握的深度和广度与岗位要求有一定的差距。 40 知 二 所掌握专业知识的深度和知识面的广度达到岗位要求。 60 识 所掌握专业知识的深度和知识面的广度超出了岗位要求。 80 专业知识精深，知识面非常广博，能将理论与实践紧密结合，远远超过了岗位的要求。 100 业务能力很差，业务很不熟练。 10 业务能力和业务熟练程度与岗位要求有一定的差距。 40 业 业务能力和熟练程度达到岗位要求的水平。 80 务三 具备良好专业技能和业务素质，掌握业务处理程序和技巧，在工作中能够有所改进和创新， 能120 超出了岗位要求。 力 具备高超的专业技能，优秀的业务素质，精通业务处理程序和技巧，不断创新和改进工作办 150 法，远远超出了岗位要求。 综合能力远远低于岗位要求。 10 综 综合能力与岗位要求有一定的差距。 40 合 具备岗位任职资格所要求的各项能力。 80 四 能 所具备的能力超出了岗位的要求。 120 力 综合素质优秀，能力很强，具有很大的发展潜力。 150 64 序因分 等级标准 号 素 数 工作经验远远低于岗位要求(低于岗位要求2年以上)。 20 工作经验低于岗位要求(低于岗位要求1-2年)。 40 工 作 具备岗位所需的工作经验，并能够把经验运用到实际工作之中。 60 五 经 经验丰富，超出了岗位要求，能够比较灵活地把经验运用到工作之中。 80 验 经验非常丰富，远远超出了岗位要求(超出岗位要求3年以上)，并能够灵活运用以往经验， 100 解决工作中的难题。 实际承担的工作量很小，岗位职责中要求的很多工作没有开展。 30 实际承担的工作量较小，岗位职责中要求的部分工作没有开展。 60 工 作 按照岗位要求的工作内容开展各项工作，实际承担的工作量处于中等水平。 90 六 数 承担着较多的工作，实际工作数量超出了岗位的要求和同岗位的其他人员。 120 量 承担着非常繁重的工作，付出了艰苦的努力，实际工作数量远远超过了岗位的要求和同岗位 150 的其他人员。 工作效率很低，工作经常拖延，工作质量很差，经常出现差错，远未达到岗位要求。 30 工 作工作效率较低，有时会出现拖延，工作质量较差，存在差错和纰漏，与岗位要求有一定的差 60 质距。 七 量 能够按时、按质地完成各项工作。 90 与 工作中有比较优秀的表现，工作效率较高，质量良好。 120 效 率 工作表现突出，守时惜时，工作高效、优质。 150 工作贡献很小。 30 工 工作贡献较小。 60 作 八 工作有一定的业绩，在本职岗位上做出了一定的贡献。 90 贡 工作取得了较好的业绩，做出了较大的贡献。 120 献 工作取得业绩优秀，做出了很大的贡献。 150 工作很不负责，时时需要督促;无法与人沟通，给工作造成不良影响;不思进取。 20 工 九 作责任感不强，需要督促;不愿与人合作;进取心较差。 40 态 工作态度一般，有时具有进取精神和合作精神。 60 65 度 工作认真、负责，具有较强的进取精神和合作精神。 80 有高度的责任感和合作精神，工作积极主动，锐意进取，不断提高自己，在员工中起到榜样 100 作用。 66 ,二,津贴 津贴是为补偿员工因工作需要而支付的特殊或额外的成本或劳动消耗而设臵的工资项目。 项目组认为***原有的洗理费、书报费以及综合补贴和水电补贴不能体现员工的工作差别～因而新的工资方案中取消了上述津贴和补贴项目。 对原有职称津贴、职务津贴和通讯津贴予以保留～但对职称津贴、职务津贴的计发标准进行了调整。 为体现知识价值～鼓励员工不断提高自己的知识水平～项目组建议增设学历津贴。,津贴发放的详细标准见表3-2, 表3-2员工津贴计发标准 名称 计发标准 员级 10元/人 助理级 50元/人 中级 150元/人 职称津贴 高级 300元/人 取得注册监理工程师、注册造价师、注册房 地产评估师、注册会计师等任职资格者享受中级 职称津贴。 部门经理 300元/人 工会主席 部门副经理 220元/人 职务津贴 副书记 500元/人 副总经理 总经理 800元/人 普通员工 200元/人 部门经理 400元/人 副经理 360元/人 通讯津贴 总经理、副总 经理副书记、500元/人 工会主席 专科 50元/人 学历津贴 本科 100元/人 硕士 300元/人 说明:职务津贴与职称津贴不同时享受～既有职务又有职称者～取其中金额较高的一项计发～但既有职称又取得注师资格者可在享受 67 职务津贴的同时享受职称和注师中金额较高的一项。 ,三,奖金 员工月度人力资源年度综合 考核结果 考核 公司经营状况 管理人员***公司原有薪酬体系中～奖金发放未能真正体现个人业绩的差 审核调整 异。为此项目组在建立健全***公司的绩效考核体系的基础上～将考核结果与绩效奖金的计发密切联系起来～真正体现出薪酬体系的内部公平性～增强员工的责任感～激励员工积极进取～不断提升工作能力～ 员工月度考核等级系数 员工岗位系数 全员奖金基数 提高工作业绩。***的奖金包括月度绩效奖和年度目标效益奖两部分。 1、月度绩效奖 员工月度绩效奖 月度绩效奖按以下办法计发: 绩效奖金=奖金基数*员工岗位系数*考核等级系数 图3-3员工月度绩效奖确定依据 奖金基数根据公司效益状况等因素确定～一年中应该保持稳定。当公司经营效益有明显的提高或下降时～可对基数进行调整。项目组暂定奖金基数为200元～奖金中的员工岗位系数与岗位工资计算中的员工岗位工资系数相同。考核系数根据考核结果～按表3-2标准进行折算。 表3-3 考核结果与考核系数对照表 考核分数 90-100 70-89 50-69 30-49 10-29 等级 特优 优秀 良好 一般 欠佳 等级系数 2.0 1.5 1 0.5 0 各等级人数占各部门、公司总人数的比例 0-10, 20, 40, 30, 0-10, 2、年度目标绩效奖 年度绩效奖分为公司目标效益奖和部门目标效益奖两部分。 ,1,公司目标考奖的计算方法 员工所得的公司目标效益奖=公司目标效益奖金基数*员工岗位系数,员工年度综合考核等级系数 ,2,部门目标效益奖的计算方法 部门所得的目标效益奖=部门目标效益奖金基数,部门考核等级系数 部门可以内部规定分配办法或参考员工年度综合考核结果确定数额进行内部分配。 ,3,年度绩效奖的确定发放流程 68 公司经营和效益状况 与年度目标完成情况 部门员工 年度年度部门目标部门目标公司目标员工岗位目标综合 考核等级效益奖金效益奖金工资系数 考核 考核 系数 基数 基数 部门目标效益奖 金 员工年度 绩效奖 部门内部分配 图3-4员工年度绩效奖的确定发放流程 根据公司当年的经营效益和目标考核结果确定拟发奖金总额～然后将奖金总额按照一定的比例划分成员工年度绩效奖总额和部门年度绩效奖总额两部分。 根据公司目标考核等级确定部门年度奖金基数～部门考核系数等级相乘后确定各部门的奖金发放额。 员工年度绩效奖由公司直接计发～部门年度奖由公司发放至各部门～由部门经理参考员工年度考核结果进行部门内部奖金的分配。 表3-4 目标完成情况与奖金计发比率 达标率 80-100, 60%-80% 小于60, 考核等级 优秀 合格 不合格 奖金分配等级系数 1.5 1 0 四、经营者薪酬结构 为达到合理激励和约束经营者的目的～***公司经营者薪酬的构成和计发都与员工有所区别。 1、经营者定义范围 为体现并加强***公司集体决策的领导方式～***公司建议经营者 69 范围应包括总经理、副总经理和支部副书记。 2、经营者薪酬结构 经营者的薪资由月薪、经营效益奖金两部分构成。 ,1,月薪 项目组考虑了两种方案。 ,a,薪酬方案一～见***全体员工薪酬模拟计算表,表3-5,: I. 经营者与员工薪酬中的基本工资和津贴按同一系列形式发 放, II. 享受与员工同样的四项津贴项目, III. 没有月度绩效奖金。 ,b,薪酬方案二～见***全体员工薪酬模拟计算表,表3-6,: I. 经营者薪酬按照单独的基薪和岗位系数标准计发, II. 经营者除享受通信津贴外～月度绩效奖和其它津贴均不再享 受。 ,2,经营效益奖 经营者经营效益奖根据年度公司目标考核结果和员工岗位系数计发。 经营效益奖金=经营效益奖金基数,公司目标考核系数等级,员工岗位系数 经营效益奖金基数由公司董事会根据公司的规模、经营难度等实际情况讨论确定。 薪酬方案一与薪酬方案二中～经营者岗位系数分别遵照不同的等级规定,表1-12和表1-13,。 五、薪酬改革的过程 为顺利的实现薪酬制度的改革～项目组建议***公司的薪酬改革实行“分步实施、平稳过渡”的办法。 第一～实行保留工资制。改革后员工月度工资,假定绩效工资按照100%发放,低于改革前工资水平的～保留原工资至2004年2月。 第二～绩效考核与工资暂不挂钩。工资制度改革的前三个月～月度绩效奖金暂时不与考核挂钩～全额发放,绩效考核实施三个月后考核结果方可与工资挂钩。 第三～制度公开、加强宣传。实施工资制度改革前～公司应向全体员工讲解工资方案的设计原理、工资的结构和计发办法等～解答员 70 工的有关疑问～使工资制度改革得到广大员工的认可。 71 第四章 ***人力资源管理制度建设和实施计划 随着企业经营环境的变化和企业规模的扩大～企业管理日益复杂～因而企业需要建立系统的管理制度和工作流程来规范各种管理行为。人力资源管理流程和制度的设计可以明确、具体地规定出企业在人力资源管理过程中每一项活动所要达到的目标,规定出为实现该目标而要完成的具体工作的内容、要求、运作步骤,规定出每一工作步骤中各部门和各岗位所应完成的任务和活动等。它一方面使人力资源管理者的工作有章可寻、有据可依～使工作条理化,另一方面方便其他人员处理与人力资源管理相关的工作～从而使人力资源管理运作更加规范化和系统化。 一、***人力资源管理流程清单 项目组根据***公司的现实情况和工作需要～主要为***公司设计以下人力资源管理流程。具体的人力资源管理流程的编制在辅导阶段进行。 1、考核流程 2、人力资源规划流程 3、招聘流程 4、培训流程 5、离职处理流程 二、***人力资源管理制度清单 项目组根据***公司的现实情况和工作需要～主要为***公司设计以下人力资源管理制度。具体的人力资源管理制度的编写在辅导阶段进行。 1、考核制度 2、薪酬制度 3、员工任用管理制度 4、培训与开发制度 5、员工合理化建议制度 6、人事档案管理制度 7、员工福利制度 8、员工休假制度 72 三、***人力资源管理方案的实施计划 ***房地产开发有限公司人力资源管理咨询方案经***公司领导 公司组织方案的实施。实施阶段项目组和确认后～项目组将协助*** ***公司将主要完成以下工作。 1、召开人力资源管理咨询方案报告会 报告会分两种形式举行。一种是***高层领导参加～主要阐述设计思想和方法。另一种是***中层管理人员和员工骨干参加～主要谈实施方法和员工应当配合的方面。 通过报告会项目组将向***公司的员工讲解咨询方案的设计原理、方案的主要内容和实施操作的要点～使方案得到广大员工理解和认同。 2、***公司调整员工岗位或岗位职责 通过调整员工的工作岗位、招聘新员工～使新设岗位的工作得到落实～并将岗位任务说明书颁发至每位员工。 3、项目组配合***公司落实岗位任务说明书 项目组配合***公司领导和中层干部～与员工就岗位任务说明书的有关内容进行交流～使员工对本职岗位的工作内容有更深刻的理解和认识～帮助员工进行工作改进。 4、项目组讲解绩效考核办法。 项目组将绩效考核的有关内容向员工进行详细的讲解～使员工对考核工作的目的和意义有正确的理解认识～消除抵触的情绪,使员工能够掌握绩效考核的方法～并准确把握考核评分的标准。项目组还将配合***公司～组织绩效考核方案的具体实施～根据实施过程中反映出的问题～对方案进行相应的修改和调整。 5、项目组讲解薪酬方案。 项目组协助***公司开展员工工作能力和业绩评价～确定员工岗位工资系数和发放水平～实施薪资方案。 6、项目组协助制度建设。 项目组协助***公司将各项人力资源管理制度的设计方案转化为公司内部的管理制度～颁布实施。 73