为什么对亲人容易发火？

为什么对亲人容易发火？ 为什么我们总是对越亲的人越没耐心，越容易生气发火, ～ 原因一:我们有时并没有意识到我们对亲人的期望过高。 相对亲人来说，我们往往对“别人”更有耐心，更不容易发火。因为我们假设“别人”是不了解我们的，要取得“别人”的了解和配合是需要充分沟通的。但面对家人，我们的耐心就很有限，因为我们认为家人应该是最了解最支持我们的。一般来说，确实是越亲近的人会越相互理解和支持。但其实家人并不能在所有的事情上都能点对点的和我们达成充分的理解，这是不现实的，我们自己也并不能够时时理解和支持亲人的需要和想法。但是一旦碰到什么事情不顺利，我们常常会想:“别人不理解我也就罢了，怎么你也不了解我呢,别人不懂得配合我支持我就罢了，怎么你也不懂得呢,”这样越想就会越生气。这都是因为我们对家人期望过高，而有时我们并没有意识到。 原因二:面对亲人的要求和期望，我们感受到的压力更大。 相对于不相干的人来说，面对亲人提出的要求和期望，我们感受到的压力更大。这是因为我们心里更在乎他们，我们不希望他们不开心。所以当我们意识到亲人期望的时候，我们如果做不到就产生了让他不开心的风险。如果他不开心，我们也不会开心，这就好像在事情一开始发生时，就预订了结果。我们要奋不顾身的投入进去，只许成功不许失败～于是我们成功的愿望也更加迫切，由此产生的压力也更大。而且这些压力往往是一件一件事情渐渐增长慢慢积累的。单拿其中的某一件事情看，可能都不是那么要死要活的。但是当最后一根稻草压上去的时候，我们可能一下就爆发出来，这是压力的瞬间过度现象。但在家人看来，我们好像就是对当前的一件事情发火，这样家人就更加不理解我们的行为了。家人的不理解会让他们无法与我们更加深入的沟通，所以问题还是没有解决，反而越积越深，我们就越加频繁的爆发，恶性循环。 原因三:面对亲人，我们往往存在放肆性。 家庭中，特别是关系亲密的家人之间，是一个相对安全包容的环境。有些时候，我们在外面受了委屈或承受一些压力，没有办法发泄出来，只好到家中进行宣泄。这是我们对待家人的时候存在着放肆性，就像孩子面对母亲，这本是很正常的一件事。但令人担忧的是，往往这种宣泄是通过非秩序沟通实现的。在压力下的我们，往往忘记了怎么好好说话。我们在宣泄过程中对家人使用嘲讽、歪曲、夸大、贬低、晦暗等等的语言。最后我们的压力得到一定的释放，给家人却带来了伤害。如果家人对我们的伤害进行反弹，家庭的冲突就会愈演愈烈。良好的家庭氛围就毁在了我们的放肆性上。 原因四:面对亲人，我们有时会陷入单级思维。 单级思维就是我们在不考虑实际情况的状态下，为自己定下一个目标，并且不顾一切的要去实现，不实现就不罢休，死死的纠缠于这个目的，把自己陷入没实现就不能快乐的死巷子中走不出来。单级思维使我们把自己的主观想法强加于自己或别人的身上。这种思维往往给我们自己和家人都带来极大的伤害。就比如，恋爱中一方会要求另一方说“我爱你～”另一方说，说什么呀，怪肉麻的。然后前者就拼命要后者说，然后自己就开始虚拟，他为什么就不能说声爱我呢,他是不是不爱我,最后越想越伤心，这就出现自伤现象了。严重的还可能向对方发脾气，闹矛盾，这就是他伤了。而可能事实是后者是非常爱他的，只是因为成长环境的原因，不喜欢这种达爱的方式。其实我们也许可以换个角度想一想，我们明明知道伴侣不喜欢这种表达，但我们还逼着他一定说这句话，让他做不喜欢做的事。那我们是不是真的爱他,如果我们真的爱他我们会尊重他的表达方式，而我们的这种行为其实恰恰证明了我们不够爱他～ 改善方法: 和亲人沟通过程中，注意避免省略式沟通，如果遇到了郁闷的事情，把前因后果说出来，哪怕家人没有办法帮到忙，但是长远来看增加了家人之间的互相理解，自己的郁闷情绪也在一定程度上得到缓解。 一 以顾客为中心 组织依存于顾客。因此，企业应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求兵争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实现。这个知道思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 二 领导作用 领导必须将本企业的宗旨，方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个租住的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，并随时将企业运行的结果和目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标才措施，决定持续改进措施。 三 全员参与 各级人员之间是企业之本，只有他们的充分参与，残能使他们的充分参与，残能使他们的才干为企业带来最大的效益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识，职业道德，以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 四 过程方法 任何有输入和输出的活动或操作就被视为过程。制造产品或提供服务的各个活动和操作基本上都是过程。 企业为发挥其职能，就必须确定各种内部相关的过程并对其进行管理。通常，一个过程的输出就是下一个过程的输出。对企业内部的各种过程的标示和管理，特别是对过程接口的标准和管理就构成“过程方法“的管理。 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。 “PCDA“的方法适用于所有过程: P-策划:根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果所必要的目标和过程。 D-实施 C-检查:根据方针，目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果. A-改进:采取措施，以持续改进过程业绩。 五 管理的系统方法 针对设定的目标，识别，理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可以新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益:一是提供对过程能力及产品可靠性的信任;二是为持续改进打好基础;三是使顾客满意，最终使企业获得成功。 六 持续改进 持续改进是组织的一个永恒目标，持续强调了以一系列彼此衔接的步骤进行改进的思想。在质量管理体系中，改进指对产品质量，过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括:了解现状;建立目标;需找，评价和实施解决方法;测量，验证和结果，把更改纳入文件等活动。 七 基于事实的决策方法 对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术是可用来测量，分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 八 与供方互利的关系 通过互利关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对企业向顾客提供满意的产品长生重要影响，因此处理好于供方关系，影响到租住能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别是对关键供方，更要建立互利关系，这对企业和供方都不利。