国外工程咨询业的发展

国外工程咨询业的发展 国外工程咨询业的发展，大致经历了三个时期: 一是个体咨询时期。具有代表性的是19世纪90年代由美国建筑师梅斯丁成立的一个土木工程协 会，独立承担从土木工程建设中分离出来的技术业务咨询;二是合伙咨询时期。20世纪，个体咨询已从土木工程拓展到工业、农业、交通等领域，咨询形式也由个 体独立咨询发展到合伙人公司;三是综合咨询时期。即第二次世界大战以后至今，工程咨询业发生了三大变化，从专业咨询发展到综合咨询，从工程技术咨询发展到 战略咨询，从国内咨询发展到国际咨询，出现了一批著名的国际工程咨询公司，如美国的HARZA工程公司、法国的SOGREAH咨询公司、台湾的亚新工程顾 问公司等。 国外工程咨询公司总体看来，具有经营模式多样化、产权主体多元化、管理集约化等三个特色，其基本经营管理模式大致如下: 一、产权体 制国外工程咨询公司，就产权体制而言，其主体是多元化，但由于成立之初多为个人执业公司和合伙人公司，因此多具原发性、发散性和派生性，是在市场竞争中自 我发展或自发兼并、合并发展的。所以，现在其典型的产权体制仍是合伙人制。合伙人制，不单指法律上的合伙公司，而且是一种经营契约。合伙就是联手经营，共 同干事业。这种合伙人制，不是共同出资、共同经营，而是以贡献指标给予一定股份。国际性大公司的所有权，都掌握在合伙人手里，这些合伙人分布在各个地区， 既是股东，又是业务经理、咨询专家。从大多数发达国家来看，政府是鼓励以民间资本为主体的资本进入咨询业。 二、经营和服务范围国外工程咨询公 司市场化程度较高，不仅在所在国还是在国外，其经营和服务范围都在不断拓展。尤其是加人世贸组织的国家，其服务范围是全球性的，既可以承揽境外工程咨询项 目，又可以设境外分支机构，执业人员还可以从事短期境外服务。例 如，美国A.C.Nielsen公司和IMS公司，分别在32个和62个国家建立了分支机 构。岛国新西兰的工程咨询企业，在30年前就出现了到海外工作的高潮，来自海外的收入达20%.国外工程咨询服务范围主要包括:工程前期战略性规划、项目 综合性论证、投融资分析等咨询;基础工程勘察、咨询;详细工程勘察、设计、监理、采购咨询;工程后期评估、经营管理方式等咨询。服务体系大致可分 为三个层次，即项目咨询、工程咨询、技术咨询。其经营机构，有工程咨询公司、工程咨询专业公司、设计事务所等。工程咨询公司既有国际性和区域性之别，又有 综合性和行业性之差，还有工程项目和投融资项目总承包层次的不同。由于私有化浪潮的冲击，投资方式随之创新，BOT项目大量涌现，使工程咨询公司的业务范 围向融资、建设和经营领域延伸，传统的“交钥匙工程”进一步向设计——采购——建造发展。也有些工程咨询公司向管理咨询渗透，有的还超出了纯技术范畴，工 程咨询业的产业链在纵向和横向两个方向向上拓展;工程咨询专业公司也有自己的市场定位，一般规模较大的公司，由于有更多的经验，思路广，组织完备和规范， 工作更有连贯性，并有足够的能力和财力应对风险，可靠性高，所以多被业主看重，在国际上亦有较高的声誉。如柏克清、清水、ICF等跨国公司，则被称为国际 上工程咨询业的“巨无霸”;规模不大的公司或事务所，其市场定位明确，责权明晰机制灵活，管理较科学，人员较精干，如德国独立咨询公司协会，有260个会 员公司，共4万人，平均每个公司仅150人，200人以上的只占30%. 三、公司管理方式国外工程咨询公司主要的管理方式，是矩阵式组织结构 和项目管理。较大的公司设有经营、管理、人事、质量、财务等管理部门及业务部门。公司接到咨询项目后，从业务部门协调人员根据客户需要组成一个项目部 (或组)，从始至终对项目负责。项目部(或组)由经理全权负责，制定项目，控制质量、进度和成本。项目完成后项目部(或组)解散，人员回原业务部门。 公司制定明确的质量;进度、成本及业务评估标准，进行项目评估和咨询人员考核。许多公司都在国内外设置若干分支机构，既便于接近客户、承揽项目，又可分散 风险。分支机构大都是合伙人经营。公司具有完整的经营独立性，不隶属国家政府部门，也不依附于其它经济实体，是市场的主体。公司要想生存和发展，就必须参 与市场竞争，赢得业绩和声誉。 从市场准入来看，基于工程咨询提供的是智力服务，对执业人员素质要求高，应具有一定的知识结构、专业技术、实践 经验和策划能力。因此，国外工程咨询业一般不对公司进行资 质认证，只对执业人员进行个人资质认证。只要具有一定数量的高级执业资格的人员，即可到政府部门 注册登记公司。因此，国外工程咨询业对人员的管理较严，具有执业资格注册证书的人，才可以从事工程咨询工作。对不具备执业资格的一般从业人员，其咨询报告 必须要有执业资格人的签字。执业资格申请，一般应具有政府承认的学士以上学位和一年以上的工作经历。获取执业资格要通过资格审查、执业资格考试和注册登记 三道手续。工程咨询执业资格考核考试内容包括工程设计、土木构造、选址等专业知识和法律、税务、会计等相关知识。工程咨询公司都有完整的人员聘用、考核和 培训计划。如美国的安达信公司，它把公司大部分会员分为咨询人员、项目经理、合伙人三个级别，每个级别都有细致分工，并定期进行考核，对执业业绩和等级划 分打分，能者晋升，不合格者解聘。一般情况下，从一般从业人员做到项目经理需5年左右。从项目经理做到合伙人需5—7年左右。从合伙人到执行董事需12— 15年左右。咨询人员升为合伙人的比例为10%，升不到则被辞退。对人员的培训，每人每年需要花费2万美元，每5年淘汰一批员工。 国外工程咨 询公司，还都十分重视群体知识和经验的积累与共享，并利用现代信息技术加以凝炼、提升，以培育核心竞争力。大多数公司都建立了咨询案例数据库、经营服务信 息网、咨询顾问专家数据库等。有的大公司还设立了产业知识中心、工程咨询研究中心机构，以开发新观念、新方法、新工艺。除此之外，国外工程咨询公司还采取 高薪留人的办法，最高的人均年收入达40万美元左右。 四、政府对咨询业的管理国外政府对咨询业的管理是实行宏观调控、行业协会微观约束的体 制。政府参与的管理主要是制定咨询业的总体规划;制定与咨询业有关的法律、政策和标准，以合同方式促进政策的实施。但政府没有直接管理部门，是靠自律性行 业协会规范执业人员和公司的行为。行业协会，一方面代表咨询机构和咨询者个人利益，负责同政府及有关团体联系。另一方面将政府的法规、政策化为具体的 和方法，用以约束会员行为。自律性行业协会，大都有很高的声望和权威，入会是咨询机构或咨询工程师身份和信誉的一种体现。如国际咨询工程师联合会(菲迪 克)、美国建筑师联合会等。国际咨询工程师联合会，是国际工程咨询业最具权威的自律组织，成立于1913年，现有70多个国家和地区成员协会，它所制定的 职业准则及各种规范性文本，在国际工程承包、国际工程咨询和监理等业务活动中，已被广泛应用。 五、国际市场前景从国际工程咨询市场来看，存在 着很大的需求。由于工程咨询业是知识密集型产业，提供的是智力服务，它在信息系统、专门技术、专业人才、技术人才和技术分析方面，以及在市场调查、技术开 发、企业决策和政府规划等方面，具有不可替代的优势。因此，在激烈的市场竞争中，客户往往对工程咨询公司和执业人员的资格极为看重，越来越多的企业和政府 部门已离不开咨询服务。很多国家还在政府措施上予以支持，鼓励企业对咨询的需求。如美国政府把咨询作为决策过程中的法定程序，政府项目的论证、投资、运作 和完成各个阶段都必须有不同的咨询报告。还规定，超过100万人的城市都应建立关于区域发展的综合咨询机构。美国的一些大型咨询机构如兰德公司、斯坦福国 际研究所等都是由政府或军界扶持起来的。美国还规定企业的咨询费用可打入成本，不计征所得税。英国为了振兴海外咨询业务，早在1956年就成立了英国咨询 局(BCB)。政府规定贸易部和环境保护部的高级官员应当经常参加BCB的活动，驻外使领馆要为咨询业收集情报并协助开辟业务渠道。在美国80%的大中型 企业，常年雇佣咨询公司，为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询服务。咨询从业人员超过40万，大的咨询公司雇员超过5000人。在德国，内务 部明文规定，政府决策中的一切公开项目必须公布于众，以招标形式委托咨询服务机构进行预测和评估，其从事管理咨询的公司就有近7000家。现时，在发达国 家平均每千人就有一个咨询工程师。全球工程咨询营业额已达4000亿美元，年产值已占到世界固定资本形成额的6.4%。 鉴于工程咨询业自身的优势，企业在市场竞争中借助外力的需求，各国政府对咨询业的鼓励与支持，国际工程咨询业市场广阔，前景看好，但竞争也更加激烈。 当今世界工程咨询业的发展潮流是:在竞争中，寻求各国、各地区工程咨询业的广泛合作，建立伙伴关系，谋求共同发展。