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苏宁易购

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苏宁易购因此,苏宁集团必须要解决的问题有:(1)苏宁易购的网络信息化建设和研发速度能否跟上。2010年京东网的研发人员超过1760人,这已经相当于一个中大型软件公司的规模,员工工资每年就有几亿的投入,主要是信息系统,京东网所有的信息系统都是自主开发的,包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端,流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后,成本降低了、运营效率提高了,这是京东的核心竞争力。就网页设计而言,网页里面的100~200个点,哪个点弄不好都会导致用户的流失率。一个字的字号、按钮的位置都会影响到用...
苏宁易购
因此,苏宁集团必须要解决的问题有:(1)苏宁易购的网络信息化建设和研发速度能否跟上。2010年京东网的研发人员超过1760人,这已经相当于一个中大型软件公司的规模,员工工资每年就有几亿的投入,主要是信息系统,京东网所有的信息系统都是自主开发的,包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端,流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后,成本降低了、运营效率提高了,这是京东的核心竞争力。就网页设计而言,网页里面的100~200个点,哪个点弄不好都会导致用户的流失率。一个字的字号、按钮的位置都会影响到用户体验[5]。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里有500人将从事信息系统研发。所以在这一方面苏宁易购的网上服务系统能不能快速赶上,是它能不能快速发展的一个关键。(2)苏宁易购的发展速度7年的时间,京东商城一直以空前的速度超速增长[6]。注册用户从36人增长到1500万,年销售额从最初的1000万元一路飙升到2010年的102亿元,年增长率超200%。传统家电卖场巨头国美从创立到突破100亿元销售额,用了15年。所以苏宁易购独立以后,能不能像京东网一样快速地发展,是它能不能够发展壮大的一个决定性因素。如果不能快速地成长起来,也许就会被苏宁抛弃或者边缘化。(3)苏宁易购的品牌建设。在传统卖场方面,苏宁的知名度宣传做得很成功,企业发展很快,但是苏宁易购对于网上用户来说,还是一个新的业务,相对卓越网、京东网、当当网、淘宝网等,还有很大的差距,所以苏宁易购的品牌知名度的提升,是一个任重而道远的任务。(4)物流配送服务能不能得到很好的解决。易购此前的小品类配送不尽人意,其主要原因是货源管理不当(3C类集中存放在大城市的中心门店,调配反应慢;百货类全部从南京仓库发货)以及全部交由第三方物流配送所致。而这一局面将随着2011年5月份开始小品类仓库的逐步完工得以解决。网站系统各模块间见无缝畅通.传统企业做电商,从思想的转变、人才的招募到平台的构建绝对不是一蹴而就的。而其优势也是相对的,它们强大的供应链只是局限于某一部分产品。虽然,其价格可能会很低,但是界面设计并不友好,用户可能不会很快搜索到想要的商品。未来电子商务的竞争是顾客体验的竞争,得民心者得天下,得顾客体验者得市场。微博上充斥着各种关于苏宁易购图准备不足的评论,并示从未遇见过如此之差的用户体验网站,也不会再次购买。感觉网站架构粗糙,发货极其慢,没有书的内容介绍,没有合理分类,网站反应慢。原因在于系统对接不上,以及仓库物流难以保障用户体验。苏宁易购靠促销是为了赢得客户,用户体验糟糕获取的不是用户而是怨户。而怨户会让你流失30几位潜在的用户。苏宁缺乏电子商务基因。从团队上看,苏宁易购基本继承了苏宁集团,从薪酬制度上也是如此,再加上偏居南京,很难招到优秀的电子商务人才。苏宁易购将在颠簸中狂奔没有用户体验优势的电子商务公司不会有未来电子商务不仅仅是一个网站,包括货品,仓库物流管理都大不一样,并非传统经验的人能够做好,国内领先的电子商务公司,基本都是采取自己开发的模式,自己开发的好处就是可以能够快速响应用户需求,及时修改系统的不足,提供最佳用户体验。而苏宁易购内部缺乏这样的开发团队。订单异常、能下单实际却缺货、无法支付、电子优惠券问题。技术外包的公司,要想做到快速响应的能力很难。在IT技术架构上,IBM应该能够hold住,在IT应用层面,电商的系统太大,太复杂,而中国的电商应用也就3-5年时间,系统的流程的最佳方案还未完全成熟、成型。外包出去只有当小白鼠了。苏宁与京东在用户体验上的比较苏宁、京东“价格战”用户体验略见分晓来源:苏州货架作者:仅此徘徊2012-08-2916:52我来投稿参与评论作为从实体连锁卖场转型向电子商务的苏宁,传统的零售理念一定程度上制约了对线上运营的理解,缺乏对用户需求的正确认识。相反京东在电商领域拼杀多年,坚持纯电子商务模式运营,在网站设计、物流等方面积累了丰富的经验,对用户体验的理解也更加透彻。分析京东优势所在。  (1)注重开端,域名容错  域名是一个网站的入口,在域名上的处理就已经初现京东对细节的关注:即使输入网址后缀.com时少了o,依然可以跳转到京东的页面。京东能有今天的访问量,与其不放过任何一个可能的流量来源有很大关系。  (2)简洁而不失主题的首页布局  网站的首页代表着网站的整体形象与风格,用户对首页的感知会极大地影响其以后的认知,所以好的电商会将用户体验贯穿在首页的每一个元素上。    京东的网站整体为白色背景,采用了暗红作为主题色,给人清晰、稳重的感觉。左、中、右的传统三栏页面结构,符合电脑宽屏的硬件趋势,既有更大的信息容量,也不失导航的可预见性。京东在第一屏内除了设置分类导航与推荐商品两个模块,还加入了网站的功能卖点,从用户比较关心的支付、运费、售后的条款描述到充值、点卡等便民通道,尽可能地推动用户以最低的时间成本了解网站功能。    苏宁易购的首页缺乏某一主题色的突出,难以从视觉上表达网站定位。虽然也采用了三栏的布局方案,但第三栏的顶部也设置为促销广告,“安心购”这样的服务卖点被安置到了下方,很多用户不仅需要向下滚屏,而且必须悬停鼠标才能具体显示,次要的位置、缺乏必要的描述,较难让新接触的用户产生认同感。    在商品的大分类处理上,京东采用不同的高亮颜色区分不同行业的商品,模块与模块之间设置了清晰的边框和适量的距离,减少用户查找商品时产生的视觉疲劳。苏宁在设计时也力求不同分类的视觉差异,不过淡色或白色的边框和偏窄的模块距离仍然会带来一些混乱感。  (3)导航的体验追求    帮助用户查找商品并促成购买是电子商务的主线,占首页流量去向比重很大的分类导航则是主线的重要环节。京东和苏宁的分类导航都采用了鼠标悬停弹出次级分类的交互方式,减少用户的点击次数和操作菜单。京东的弹出菜单利用中栏的空间一目了然地展示出全部二级、三级商品类目,最大限度地为用户压缩商品搜索的中间环节。对使用苏宁分类导航功能的用户来说,必须中规中矩地选择二级分类之后查找三级分类,这个过程中还需要面对菜单旁边过分醒目的商品广告的干扰,会带来压抑的感觉。    在“全部商品分类”功能上的处理是苏宁网站设计的一大弊端。对于信息量较大、普通用户却较少会使用的这个功能,京东选择链接到专门的页面,在用户需求和网页布局之间谋求平衡。而苏宁则设置了一个按钮,鼠标经过时弹出分类列表。这个设计缺乏对网页元素的分布和用户使用习惯的考虑,导致用户浏览时非常容易因误操作触发功能,几乎占满一屏的列表非常容易打断用户的购物过程,而鼠标移开后一秒左右的持续弹出时间无疑让这种糟糕的用户体验雪上加霜。  导航的设计不仅体现出京东和苏宁对体验的追求力度,也侧面反映出两者运营思路的差异。纵观苏宁首页黄金位置的广告比重、导航二级分类的文字图片主次以及影响浏览顺畅度的弹出式商品分类列表,可以发现零售的职业烙印表现得非常明显,苏宁重视商品的展示与销售更多于设计和随之而来的用户购物体验,商家和商品被摆到了更重心的位置。而京东的团队对电子商务行业了解的更加深刻,用设计和服务买体验,再通过体验卖商品,所以在实际操作方面,除了网站建设,京东在物流方面也下了一番苦功。  (4)物流发力助推体验优势  不管是京东还是苏宁,如果没有自建物流是不敢开展价格战的。如果与第三方物流合作,成本会成为一个瓶颈,发货速度和送递质量也会使电商自己没有信心,所以说价格战中自建物流是其根本的底气。  与京东相比,尽管苏宁易购有20年的物流配送经验,但多是采购—仓库—门店三点一线的传统模式,而网购下单后,还要完成商品拣选、提货、按时递送等流程,中间过程庞杂,旧有的经验不能完全应对。苏宁正在筹备几个主要城市的物流仓库建设,但是这种“边打边建”的方式,难以充分满足对物流速度和质量的要求。  物流作为京东提高服务质量过程中非常重要的一环,于2010年就首次在家电行业推出“211”限时送达服务。价格战的当口,京东更是首先推出“次日达”服务,满足用户的个性化配送需求,在用户体验上打出了一张好牌。至今已建设超过700个配送站点和200个自提点的京东,仍在物流上不断投入各方面资源,强大的物流体系进一步巩固了京东在行业内的领军地位。  (5)拼价格,更拼体验Oracle应用软件协会曾公布一份针对电子商务的调查数据:57%的用户在体验非常差的时候会完全放弃整个处理过程,26%的用户将会转到竞争对手的网站。用户的体验优劣直接关系到电商自身的品牌价值,即使有雄厚的资本、较低的价格,如无法提供更好的体验也会被用户所抛弃。或许,在这场资本与物流的较量背后,更多的是一场对用户体验认识深度的战争,苏宁如果想扳回局势甚至反超,在用户体验方面一定、必须而且还要漫长地走过许多路。苏宁易购平台评测:支付方式与京东比无优势2010-02-0918:31:00出处:网易科技作者:评论:0点击:1三、模式分析纵观西方国家的电子商务发展历史来看,B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额,而C2C只占20%,同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站,它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点,取得不俗业绩。可以预见,我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C,且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。而当前,我国家电B2C网购虽取得了一定的发展,但仍处于行业发展的初级阶段,在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。为此,我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表,即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城,进行深度分析比较。(一)采购管理方面以京东商城代表的网上商城模式的出现,由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略,导致传统渠道商利益受损,更甚至损害了厂商的利益,一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大,就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系。但就整体而言,网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题,且由于采购量偏小,不具备真正的价格优势,只能进行简单的低价竞争,存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题,影响了B2C网购市场整体信用环境,用户投诉率持续上升。而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑,再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势,将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富,价格方面也将会有具有一定的差异化。(二)平台技术方面对于京东商城,其从3C家电类逐步向百货类转型,以28.7%的市场份额领先网购市场,目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善,但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发。而对于仍深耕细作的垂直类网站而言,从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足,另后端的订单产生到实施均无化体系,如与供应商的系统在与B2C平台互接问题上,也没有一套完善的体系给予支持。苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城,另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作,苏宁易购通过不断内测与优化,其基础运营平台已经成熟。同时易购凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统,可以有效的将上下游产业链集结,为易购提供一个成熟的技术环境与支持。(三)物流服务方面以京东商城代表的自建物流服务,是决定电子商务整个环节能否顺利完成的关键,如今已受到越来越多B2C企业重视,纷纷从物流系统开发、仓储、配送等方面加大投入。京东商城将近期融资的1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。其于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心,加上广州原有的物流中心,全国将拥有4个一级库房;同时还规划在全国范围内建立15~20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房。京东商城宏伟的物流配送体系,看似解决了B2C电子商务企业仅依托于第三方物流的被动局面,然其几近无限量的资金投入不是每家B2C企业能效仿的。大多企业仍只能依靠第三方物流来解决燃眉之急。纵观国内第三方物流企业,信息化、规范化程度远不达标,更没有真正的一套适合解决电子商务物流的全方案。物流的发展水平跟不上电子商务发展步伐,从而出现了一系列的亟待解决的问题,如企业间资金周转可控性难以保障;物流配送作业成本高;用户对配送时间过长、货物损坏、快递人员服务态度等投诉持续上升;包装无标准化与回收制度使可利用资源存在浪费问题。而作为传统业介入的苏宁易购,则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将成为最大的优势之一,并根据苏宁的三年规划,2009年至2010年苏宁仅区域性物流基地就将完成60座。在近两、三年内,这些优势是目前网上商城模式企业不具备的,是苏宁易购与京东商城类网上商城角逐的一大“砝码”。同时,受到苏宁品牌的影响力感召,线下用户中的网购群体对苏宁易购的认知度将会提高,通过完善的物流服务网络,认同度与依赖度也将不断加强。(四)售后服务方面家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性,消费者在购买后,容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求,因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要。目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服务,且深耕这一环节,但其能够提供的便捷售后服务网点有限,各网点也无统一的服务标准,往往出现退换货不能及时高效处理,维修时间一拖再拖等问题,致使用户投诉抱怨声一片。而苏宁易购凭借传统业务下的3000多个售后服务网点、完善的连锁门店等优势,能较好解决用户售后服务保障问题,在近两、三年内,这是纯网上商城模式的B2C企业所不能及的。(五)盈利模式方面京东商城一直在烧钱,这亦是当前网上商城模式的通病。目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发,更多站在虚拟经济角度,通过短期的低价炒作,吸引消费者眼球,提升网站流量,缺乏长远的发展战略和核心竞争力,没有建立起可持续发展的盈利模式。苏宁电器虽是近期才推出易购平台,但已经过了一年多时间的试水。易购平台在一个相对成熟的电子商务环境下,融入传统业态成熟的运营体系,盈利方面将会有一定的成长空间。四、平台评测为此,我们针对以京东商城为例的“网上商城”模式与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式,对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务两个角度,分别展开评测比较。通过以下二张表格,我们不难分析得到以下几点结论和预测:(一)产品价格指标在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较,发现苏宁易购与京东商城产品品牌、型号差异化较大。在价格方面通过上述三类产品的比较,苏宁易购的价格优势比较明显。虽然京东商城的一款“三菱电机空调MFH-GC68VCH”价格比苏宁易购低,但地区仅限北京地区,而苏宁易购所售均是全国性的,这从侧面显示了传统巨头苏宁电器进军线上的产品优势。(二)物流配送指标苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一二三线城市,更甚至四线以下城市,苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国市场。在自提货方式中的同城免费送货方面(郊区除外),凭相关订单直接到苏宁线下门店提货均是其特有的物流配送服务。可见,此方面对于目前京东商城而言,短期内是无法赶超的。(三)支付方式指标京东商城较苏宁易购方式丰富,这与线上运营的经验不可分割。但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式,可覆盖用户群体更为广泛。(四)呼叫中心指标两者差异在于在线客服,在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一,在无法拨打客服热线的情况下,用户想及时了解相关信息,是在线客服存在的意义所在。虽然可用在线留言板来替代,但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性,沟通上的障碍性等问题。(五)售后与特色服务指标苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的。在特色服务方面,京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机等;苏宁易购推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等,两者差异性较大。京东商城较为实用性,服务较人性化,是售后的延续,但苏宁易购服务更为新颖,不仅是售后的延续,如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性。四、研究建议:(一)品牌与影响力苏宁电器实体店深入人心的品牌,将大大推动苏宁易购的发展。3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲,成为苏宁此时介入线上的重要因素。对于线上品牌推广,苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段,并在充裕资金前提下,利用互联网来进行线上品牌宣传。而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行推广,由于品牌影响力、投入资金相对有限,推广也非常有限,品牌影响力无法与苏宁抗衡。(二)产品品类与价格苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是,如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化问题。苏宁易购要避免与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争,就必需在这方面创新,最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。调研中,中国电子商务研究中心发现:苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品外,还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域,推出比实体店品类更丰富的产品,如香水、化妆品,还有此前只有在日本LAOX商店、香港镭射电器店里才能看到的进口乐器、陶瓷刀具居家实用产品等。此外,苏宁易购还将通过差异化的促销,来平衡部分产品的价格。而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的620万会员数,但在品牌、产品、品类不及苏宁丰富,在此前提下,低价竞争、大打“价格战”便成为其维系用户与吸引新用户的法宝。近日,更是高调称,将融资获得的1.5亿美元一半用于产品低价销售策略。中国电子商务研究中心认为,在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下,企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素,而用户的价格敏感度决定了该产品购买与否。京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球,但网购用户对B2C平台的依附度不高、易转移,所以低价能短期内扩大注册用户数,但很难提高重复购买率。因此,京东商城要更大规模的发展,还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式,合理有效利用手头资金,避免再度融资,进一步稀释产业团队的股权。(三)物流与售后服务苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享是其较京东商城的最大优势所在,对于用户,更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑,从另一角度观察,传统家电卖场进军网上零售更是对网购用户规模的一次强劲大动,是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。综上,中国电子商务研究中心认为,易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势,加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广,将现有线下资源进行合理整合,移植到线上层面来,并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验,不断创新原有商业模式,从而加快立足于B2C市场,并获得更多市场份额。我们认为:传统家电零售巨头苏宁的介入将会给B2C家电网购业带来新的气息,同时,也必将会对京东商城类模式的线上B2C企业造成一定冲击。但纵观当前3C家电市场,不仅国内市场“刚性需求”强劲,而且各级政府纷纷出台现金补贴政策鼓励“家电下乡”,加上目前中国家庭普遍面临全套家电升级换代,在这样的宏观背景下,我国家电网购业市场无疑是广阔的。因此,在近两年内,各类商业模式的B2C企业之间更多的“竞合发展”、共同推动我国家电我国市场的规模,将整个产业做得更大。  云服务的商业模式是通过繁殖大量创业公司提供丰富的个性化产品,以满足市场上日益膨胀的个性化需求。其繁殖方式是为创业公司提供资金、推广、支付、物流、客服一整套服务,把自己的运营能力像水和电一样让外部随需使用。用户体验UE,即用户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受,包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。用户体验这一领域的建立,正是为了全面地分析和透视一个人在使用某个系统时候的感受。其研究重点在于系统所带来的愉悦度和价值感,而不是系统的性能。IBM通过WCS及其服务向苏宁提供了10多年全球电商发展的经验,这才是苏宁想要的。苏宁与IBM携手开创全球零售业智慧新纪元2011年11月11日10:13 来源:赛迪网2005年以来,苏宁与IBM在ERP升级、5年“蓝深”计划合作过程中建立了坚实的合作基础。基于双方良好的合作和对全球零售市场发展趋势的共同认知,在充分沟通、积极探讨后,IBM和苏宁决定建立全球战略联盟,缔结“电子商务创新共同体”。苏宁和IBM将各自视对方为电子商务领域优先选择的、最重要的合作伙伴。自2005年起,苏宁即与IBM展开战略合作,双方在2006年成功实现世界零售行业“灯塔工程”——苏宁ERP系统的升级上线,为苏宁世界级的信息管理平台奠定了基础。此后双方合作不断深化,并在2007年确立了战略性合作伙伴关系,开启为期五年的“蓝深”计划,共同打造智慧型零售。IBM在过去5年间对苏宁的举措:•IBM通过对苏宁整体战略的理解、既有业务的分析及行业最佳实践的对标,明确苏宁提供电子商务的战略定位、组织构建、业务规划及运营实施方案;•帮助苏宁构建业务运营体系10大模块的全面规划:从整合营销、商品及供应链管理、服务与社区、网站基础功能、仓储物流、会员管理、支付体系、用户体验、BI分析到平台架构,为苏宁提供每个模块的业务规划、流程设计、功能设计及运营能力设计。  在“电子商务创新共同体”的机制下,IBM与苏宁将在电子商务战略与商业模式制定、基于开放平台的先进系统架构设计、云计算和客户增值服务运营、超大规模互联网企业研发能力建设等领域深度合作。在一个“共同体”的基础上,苏宁与IBM经过全面论证,制定了详细的保障未来目标实现的路径与手段,即“两个平台”、“三个核心”。  “两个平台”是指IBM与苏宁双方将充分发挥各自人力资源优势,通过在中国南京和美国硅谷分别搭建的工作平台,共同展开对电子商务模式的全新研究和实践。其中,IBM将在南京建立全球电子商务卓越中心,协助苏宁在3-5年形成近15000名电子商务人员的规模,建立起包括IT治理体系、产品设计管理体系、技术开发管理体系、质量管理体系在内的超大规模互联网企业的研发能力;而即将探讨的计划建立在硅谷的联合实验室则更侧重于共同研究电子商务商业模式和信息技术领域的前沿技术,尤其会将由云计算支持的现代服务业发展作为重点研究领域,全面推进,并深入探讨联合运营模式。  “三个核心”是指:第一、以顾客为导向,构建智慧购物平台,从消费者需求出发,增强消费者购物体验与满意度;第二、以商品为导向,根据不同商品的品类,建立完善的商品知识系统、搜索推荐系统、海量数据智能分析系统,优化前端的展示、导购,实现对消费者的个性化营销;第三、以社会协同为导向,搭建开放的平台,实现对商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的开放协同,以开放、透明、全程在线的形式构建共赢的生态体系。苏宁与IBM展开战略合作,大力发展电子商务促进经济增长来源:寻企网2011-11-1511:22在探索电子商务模式的道路上,IBM责无旁贷继续发挥我们的优势,突破创新,缔结合作共同体,从战略创新、ERP、电子商务、云计算平台,开放平台,电子商务卓越中心落户南京,美国设立电子商务实验室,人才培养等多方位开展合作。合作是双方价值观、企业理念认同的体现,基于未来发展,双方充分发挥各自人力资源优势,从技术到商业模式研究,从电子商务到未来战略制定,进行全方位的合作。
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