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审时度势,抢占先机

2013-03-19 16页 pdf 952KB 28阅读

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审时度势,抢占先机 钢铁工业 审时度势, 抢占先机 整合时代的钢铁公司 如何选择定位 IBM商业价值研究院 在IBM商业价值研究院的帮助下,IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特 定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决 策层和管理层的简报,是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨 询服务部正在履行的部分承诺内容,即提供各种分析和见解,帮助各个公司或机构实 现价值。有关更多信息,请联系本文作者或发送电子邮件到ibvchina@cn.ibm.com。 请访问我们的网站:...
审时度势,抢占先机
钢铁工业 审时度势, 抢占先机 整合时代的钢铁公司 如何选择定位 IBM商业价值研究院 在IBM商业价值研究院的帮助下,IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特 定的关键行业问和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决 策层和管理层的简报,是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨 询服务部正在履行的部分承诺内容,即提供各种分析和见解,帮助各个公司或机构实 现价值。有关更多信息,请联系本文作者或发送电子邮件到ibvchina@cn.ibm.com。 请访问我们的网站:http://www.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/ 1 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 审时度势,抢占先机 整合时代的钢铁公司如何选择定位 作者:Dirk Claessens 和 Allan Henderson 全球的钢铁工业在休眠了多年以后,重新焕发了新的生命力。整合潮席卷 了整个行业,同时,出现了许多其他变化,如迁离发达国家、生产成本上升 和全球化。每个钢铁公司都应该重新审视自己的市场地位,并根据自己的 优势确定主攻方向,如“市场份额拓展企业(Market Share Grabber)”、 “特定市场定位企业(Niche Player)”或者“价值链扩展企业(Value Chain Stretcher)”。如果钢铁公司无法在上述方向实现突破,则将处于不利地位 而成为“弱势企业(Underdog)”、“挣扎企业(Struggler)”或者“被收购目 标(Takeover Target)”。 高端钢铁市场拥有雄厚的实力,而Tata则是 一家低成本的印度钢铁生产商。显而易见,合 并后的公司希望利用双方的优势,实现强强 联手。 不过,钢铁行业中出现的并非仅仅只是整合。 在过去的五年中,整个行业的动态发生了变 化。在利润提高、产量增加、需求不断上升的 同时,原材料的成本也在上升,且全球化的速 度并不是特别快,仅中国就占到全球需求增 加的三分之二。4 漫长萧条之后重拾生机 在最近的钢铁行业复苏新闻里,最引人注 目的事件发生在合并与并购领域中。例如, 2006年年底,全球两家最大的钢铁公司 Arcelor公司和Mittal公司进行了230亿美元 的合并,在钢铁行业形成了第一个全球化的 巨型企业。1 现在,这家联合公司的钢产量占 到了全球钢产量的10%,大约是排名第二的 钢铁公司 - 新日本制铁公司 - 的三倍。2 另一个类似的交易也发生在2006年年底,即 排名第9的Corus钢铁公司与全球排名第 56 的Tata公司进行了并购。3 Corus公司在欧洲 2 IBM全球企业咨询服务部 • 利润 - 我们对最新数据的分析显示,21% 的顶尖钢铁生产公司营业利润幅度为20% 或以上,而这些公司2001年的利润只有 4%。5 同时,营业利润幅度在10%或以上的 顶尖生产公司的百分比也从2001年的大约 35%增加到将近 60%。6 • 生产 - 钢铁生产出现了大幅度的上升, 2006年比2001年增加了46%,复合年增 长率(Compound annual growth rate, CAGR)约为 8%(参见图1)。7 • 需求 - 从2007年至2010,全球钢铁需求 预计将以 4.9%的CAGR增长。8 • 原材料成本 - 原材料的成本在不断地迅 速上升: 自2004年以来,铁矿石的成本增 加了100%,而焦煤增加了90%。9这使得 各个钢铁公司都希望通过长期、并购 供应商或者与其建立合资企业的方式锁定 原材料的来源。 • 全球化 - 钢铁工业的全球化尚处于初期 阶段,大约85%的生产仍然在生产地区消 费。10 不过,有少数公司已经开始向更为全 球化的经营方式迁移。一个方法是公司在 低成本地区生产粗钢,然后,将其在价值更 高的市场进行销售。另一个方法是在某一 地区生产半成品,然后再到其它地方生产 成品。在前40家钢铁公司中,只有8家拥有 “非常强大的”或者“强大的”多地区生产 能力。11 • 中国 - 中国钢铁需求的快速上升已经成为 推动钢铁行业全球复苏的发动机。在2000 年和2006年之间,中国的钢铁需求增量占 到了全球钢铁需求增量的三分之二。12 中 国的粗钢产量已经翻了一番 - 从2001年 占全球生产总量的17%上升到2006年的 34% - 同时,中国的用量总额百分比从 2001年的19%提高到38%。13 尽管其他亚 洲国家(如印度)的各个行业也在增长,亚洲 之外的钢铁行业在过去五年中只维持了微 薄的盈利或亏损。14 尽管钢铁行业传统上很容易出现繁荣与萧条 交替循环的现象,并通过急剧的价格波动和 急剧的经济衰退反映出来,但是,我们相信只 要中国和印度的需求始终保持旺盛态势,那 么,全球行业就很有可能呈现持续的稳定期, 并有可能表现出良好的财务业绩。 资料来源:IBM商业价值研究院在“2006年全球 钢铁数据”中的数据分析。国际钢铁 协会。2006年5月17日。http://www. worldsteel.org/?action=publicationdet ail&id=54, 图1. 全球钢铁生产(单位:百万公吨) 百万公吨 增长百分比 3 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 审时度势,抢占先机 整合时代的钢铁公司如何选择定位 钢铁行业的新趋势 今天的钢铁行业和邻近的几年前相比,形成了十分 鲜明的对照。即使是在衰退时期,钢铁行业也几乎完 全侧重于本土的客户和竞争上 - 全球化战略需求较 少。然而,随着行业涉及到更多的全球化竞争和全球 化客户,全球化战略的需求也在不断增加。 同时,生产的侧重点也发生了转移。行业不再以维护生 产水平为关键指标,而是更多地关注维持营业利润。 在过去,人们对低迷时期的预计会比较严重,同时,政 府保护十分常见。钢铁公司中充斥了过时的技术、高 昂的人力成本以及其它高昂的固定成本。而今天,对 未来低迷时期的预计不会有太大的偏差,政府保护也 不再是很大的问题,而且,人们将更多的侧重点放在 了新技术、降低人工成本和降低固定成本上。 今日钢铁行业的定位 常规的公司定位做法并不能帮助今天的钢铁公司充分 利用不断变化的行业动态制定行动框架。我们认为,今 天的钢铁公司不应该继续承担传统的产品公司或者低 成本生产商的角色,而应该瞄准下列三个强势定位: 即“市场份额拓展企业”、“价值链扩展企业”或者“特 定市场定位企业”。要避免成为“挣扎企业”、“弱势企 业”和“被收购目标”(参见图2)这些弱势定位。 质 量 成本 常规定位方法 低成本的 生产商 盈利或者特定 市场厂商 产品公司 停业 客 户 产 品 价 值 钢铁行业影响 今天钢铁公司的强势定位和弱势定位 特定市场 定位企业 挣扎企业 弱势企业 被收购目标 价值链扩展 企业 市场份额 拓展企业 图2. 采用不同的方法分析战略定位,可以帮助公司更好地利用当前钢铁行业的最新动态 资料来源:IBM商业价值研究院 4 IBM全球企业咨询服务部 如图3所示,我们对于前80名钢铁公司的分析表明, 今天大约有40%的公司处于强势定位。 今日钢铁行业的整合 如图4所示,自从2002年以来,前40名钢铁公司之间 已经出现了许多重大的整合。 尽管最近出现了整合热潮,但钢铁行业仍然十分支离 破碎。前30名公司仅仅控制了市场的45%。15 这种 持续的支离破碎的局面导致了生产过剩和价格波动 - 有时,还导致出现繁荣与萧条交替循环的现象。从 2001年到2005年,前五名公司的生产总值只是稍有 增加,从16%增加到20%(参见图5)。16 比较而言,铁矿行业(主要的钢铁供应商)和汽车行业 (主要的钢铁客户)的整合度要高得多。前三名铁矿公 司控制了全球生产的45%,而前三名的汽车公司则控 制了35%。17 相比之下,前三名的钢铁公司只控制了 大约15%。18 我们的分析表明,排名靠前的钢铁公司之间会持续出 现整合;在随后的五年中,排名前十位的公司会占到 图4. 自2002年以来的大型钢铁公司整合。此外,还出现许多其他小型钢铁公司的整合 资料来源:IBM商业价值研究院的公开新闻来源分析 2007年第二季度 SSAB公司收购 Ipsco公司 2002年第二季度 ISG收购Georgetown 钢铁公司和Weirton钢铁 公司 2004年第四季度 Mittal公司收购Polski Huty Stali、Kryvorizhstal 和BH钢铁公司 2007年第一季度 Tata购买Corus集团 2007年第一季度 Baosteel公司购买 Bayi公司 2002年第一季度 Usinor公司、Arbed公司、 Acerialia公司合并形成 Arcelor公司 2004年第二季度 LMN公司接管Iscor 公司 2005年第二季度 Mittal公司收购ISG 2006年第一季度 Arcelor公司收购 Dofasco公司 2007年第一季度 Evraz公司收购Oregon钢厂 Nucor公司收购Harris钢铁 集团 2002年第一季度 ISG收购LTV公司 2002年第三季度 NKK和川崎公司合 并形成JFE 2003年第一季度 ISG收购伯利恒钢铁公司 美国钢铁公司收购全国 钢铁公司 2003年第一季度 Mittal公司购买 Nova Hut公司 2004年第四季度 Mittal公司合并lspat 公司和LMN公司 2006年第三季度 济南钢铁公司和Laiwu 钢铁公司合并形成山 东钢铁公司 2006年第三季度 鞍山钢铁公司和Benxi 钢铁公司合并形成 Anben钢铁公司 2006年第四季度 Arcelor公司收购 Sicarsta公司 2006年第四季度 Mittal公司合并 Arcelor公司 资料来源:IBM商业价值研究院在“2006年全球钢铁数据” 中的数据分析。国际钢铁协会。2006年5月17日, http://www.worldsteel.org/?action=publicationd etail&id=54, 和Thomson ONE Banker财务数据。 35%为被收购目标 18%为市场份额拓展企业 5%为特定市场定位企业 19%为价值链扩展企业 10%为挣扎企业 10%为弱势企业 图3. 今天,前80名的钢铁公司中大约60%的公司处于 弱势定位 差不多35%的钢铁生产。19 在五年内,前三名公司的 产量很可能会与今天前十名公司的产量不相上下。 我们相信,促进前30-40名钢铁公司间整合的因素会 是公司间战略意义上的优势互补而不是财务的集中处 理。一家公司如果具备下列条件,那么,它将非常适合 于战略优势互补类的合并: 5 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 • 掌握了丰富的原材料 • 拥有在优势互补地区的生产能力或者低成本的生产 能力 • 在互补市场获得经过验证的成功,包括互补产品线 以及某些地区的客户关系 • 新技术或者专利产品 • 业已成功的全球供应链 - 或者已取得成绩的其他 全球化战略 此类未来的整合应该有助于降低商业周期的衰退程 度、缓解衰退期间的市场泛滥以及促进物价和成本的 稳定,从而稳定整个行业。同样,公司之间建立合资 企业或者其它伙伴关系也能够为企业带来与整合效 应一样的益处,但是此种合作关系难以长期维持。 钢铁行业可以通过石油工业的历史经验了解整合的影 响。全球石油工业从1998年到2002年经历了大量的 重大整合,其间形成了许多“超大型”石油公司—包 括Exxon-Mobil公司、BP公司、Chevron公司、Total 公司和Conoco-Phillips公司。20 随后的一次合并中形 成了皇家荷兰壳牌石油公司。今天,这些公司仍然是 全球前十大石油公司。21 与钢铁公司一样,石油工业 也属于资产密集型行业,需要进行大型工厂和大量的 资本投资。同样,石油的市场需求也转移到了亚洲,尤 其是中国和印度。22 此外,石油也有着兴衰交替的周 期,尽管今天的石油利润上涨到了兴盛时期的创纪录 的高水平。23 石油也是在全球营运的行业。我们对排 名靠前的石油公司的分析显示,新近整合的公司必须 迅速地实现重点突破和优化—通过降低成本(去掉重 复的营运、外包非核心的业务活动)和使用最新的技术 实施常见的流程。24 中国的整合 中国的整合问题具有特别的意义。目前,中国的钢铁厂 家超过了800家,其中许多都在政府管制之下。不过,中 国政府最近更改了对于钢铁制造商的政策。政府目前的 政策是进行整合,因为必须保证供应超过需求增长的速 度,同时,也是为了满足环保的需要。25 根据新的政策, 中国将在2010年保留两家生产能力为3000万公吨的大 型钢铁公司和少量小型公司。26 此外,中国在2010 年前让前十名炼钢厂的产量占到全国产量的一半,且要 在2020年前上升到75%的水平。27 钢铁行业中的持续整合 在钢铁行业内部,最近的两次并购展示了整合的新动态: 俄罗斯最大的钢铁制造商Evraz集团钢厂在2007年购买 了Oregon钢厂,收购价格为30亿美元;这是俄罗斯公司 在美国最大的投资之一。28 这次收购与Arcelor Mittal的 横向联营不同,它属于纵向联营,能让Evraz进入高增值 的产品组合和利润更高的市场。Evraz能进入更广泛的 北美钢铁市场,减少对于不稳定的亚洲和前苏联市场的 依赖。29 宝钢是中国最大的钢铁厂,以3,840万美元购买了中国 西北地区八一钢铁85%的股份。30 这是迄今为止中国 钢铁行业最大的合并案例,它扩大了宝钢在西北地区的 市场。31 八一钢铁控制着毗连西藏的新疆省份70%的 市场份额。32 八一钢铁还与俄罗斯、哈萨克斯坦及其它 中亚国家有着密切的市场联系。这可能是宝钢通过兼并 和并购加强自己在中国国内钢铁行业主导地位的部分战 略。但是,宝钢的战略也是在中国近期鼓励钢铁行业整 合这一政策变化支持下进行的。33 资料来源:IBM商业价值研究院在“2006年全球钢铁数据” 中的数据分析。国际钢铁协会。2006年5月17日。 http://www.worldsteel.org/?action=publicationd etail&id=54 图5. 排名靠前钢铁公司的历史生产集中和预计生产集 中情况 前3名 前5名 前10名 6 IBM全球企业咨询服务部 钢铁公司的强势定位和弱势定位 我们认为,钢铁公司应该抓住今天新的市场环境下他 们所面临的强势市场定位机会。我们相信主要的强势 定位是: • 市场份额拓展企业 - 此类公司看重的是迅速扩大 市场份额,通常是通过购买或者合并其它钢铁公司 进行的。 • 特定市场定位企业 - 此类公司意在通过提供特殊 的产品或服务获取市场份额。 • 价值链扩展企业 - 此类公司将自己的业务扩展到 钢铁价值链中价值更高的环节。 相应地,也存在着钢铁厂商应该尽量避免的三种弱势 定位: • 弱势企业 - 此类公司可以正常运行,但无法领先 其竞争对手。 • 挣扎企业 - 此类公司需要十分努力才能继续留在 市场上与其竞争对手竞争。 • 被收购目标 - 此类公司是其它钢铁公司(敌意或者 善意的)的收购对象。 通常情况下,一个公司可以根据自身的活动迅速地在 不同的定位之间转变,当然也未必总是如此。例如,价 值链扩展企业在充满信心地努力完成自己的业务目标 时,有可能发现自己在战略上非常适合于市场份额拓 展企业的定位。 下面几个部分详细地介绍了目前的钢铁公司可以考虑 的三种强势定位。 强势定位之一:市场份额拓展企业 市场份额拓展企业看重的是迅速地扩大自己的市场份 额,通常是通过兼并和收购完成的。此类公司可能希 望通过增加市场份额提高自己在行业中的影响,或者 迅速地改善公司的资产负债表。 典型的市场份额拓展企业一般都已经是具有相当规模 的公司,此前曾经进行过并购(M&A)活动甚至本身就 是通过并购成立的。此类公司最可能很好地控制自己 的业务,包括: 令人满意的股票价值、均衡的产品组 合、生产能力安排在发展最迅速的地区(中国、印度和 南美洲)且可以轻松地获得原材料。 成功路径。对于此类市场份额拓展企业而言,获取成 功的路径就是利用自己的规模和规模经济。它应该制 定计划,让每年产量达到5000万至1亿公吨的大型钢 铁行业公司水平;否则,它就应该瞄准纵向联合或者 新的高价值市场。它必须制定跨地区的战略和全球战 略,使用(或者获取)多个地区低成本的原材料、进行 低成本的生产和进入多个地区的高利润市场。为了保 持增长,它必须为进一步的收购发现符合自己战略需 要的公司 - 旨在实现互补产品、客户/市场、地区和 供应链中的均衡。同样,它还应该寻找新的客户、大客 户和全球客户。 市场份额拓展企业这一强势定位的其它规模优势还 包括能够构建真正意义上的全球供应链,从而更好 地满足全球客户的需要、为应对衰退或者资源的转 换提供更多选择余地、为均衡全球负载提供更多的 选项并可为满足当地需要而在全球调整产品系列和 产品结构。 挑战。然而,市场份额拓展企业也面临着各种挑战, 包括整合后的公司是否能实现预期的协作优势、为新 成立的联合公司股东制定价值和克服文化差异, 尤其是一些工程师才是真正实力派的公司中的根深蒂 固的传统。此外,它还面临着优化生产能力的挑战,因 为难以将钢厂迁到新的地点。 7 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 新公司的管理层必须迅速地均衡产品系列和细分市 场,尤其是跨地区的均衡。它应该迅速地集成全球的 流程与营运,以便减少重复、简化流程和降低成本、 获得更多的原材料以及建立与调整高效的全球供应/ 价值链。 此外,市场份额拓展企业必须形成足够快和足够多 的协同节约效应,否则,就会冒“破坏”价值而不是 创造价值的风险,而这会使它本身也成为一个被收 购目标。 另外,还要面临众所周知的并购风险;事实证明, 70%的并购没有实现预期的价值。34 技术与业务流程。为了满足这些挑战与应对这些风 险,我们相信市场份额拓展企业应该将侧重点放在多 种关键技术和业务流程上,包括: • 供应链 - 在全球实现优化和集成 • 物流 - 降低原材料、半成品和制成品的运输成本 • 采购 - 降低原材料的成本 当市场份额拓展企业寻求整合公司间的经济节约时, 它必须实现全球营运的化,并通过外包减少重复 的管理费用和成本。 强势定位之二:特定市场定位企业 特定市场定位企业会生产专业的、与众不同的产品, 并因此而收取利润丰厚的价格。此类公司最可能属于 技术领先企业,拥有最现代化的生产能力制造专业产 品。它知道如何通过专利保护自己的尖端技术,并拥 有强大的流程研究和产品开发能力。特定市场定位企 业也可能是服务领先企业,具有与众不同的能力,如 极短的“订单到交货”时间。 成功路径。此类公司的成功路径是开发竞争对手难以 复制的专业产品、服务或者业务模式。因为它经营的 不是大宗的产品或者服务,所以,此类公司通常会收 取高额的费用或者价格。 特定市场定位企业应该持续进行业务投资,维持自 己的领先地位,并与特定的少数客户群保持良好的业 务关系,同时,维持良好的供应商和员工关系。实际 上,开发新产品的一种方法就是与主要的供应商和客 户合作。成功的特定市场定位企业非常擅长于管理 和控制产品质量、管理需求与供给以及管理价格。此 外,还会与特定市场的客户发展强有力的、密切的业 务关系。 进入特定市场还可以帮助公司免受市场波动对于特 定市场的影响。通常,特定市场定位企业不会进入 市场份额拓展企业的并购范围。 挑战。进入特定市场的公司面临的挑战是必须在新产 品技术方面保持领先地位。它必须能够处理越来越短 的“盈利转变为商品的周期”,其中,特定产品转变为 商品的速度越来越快。为了保持领先,这需要公司持 续地致力于研究与开发。特定市场定位企业还必须保 持领先于竞争对手的地位,尤其是在参与服务方面的 竞争时。如果想要保持增长,它就必须为自己的专业 产品发现新的应用和新的客户,而且,必须非常擅长 于管理自己产品线的需求、供应和价格。 技术和业务流程。为了应对自己的挑战,特定市场定 位企业必须将侧重点放在下列各项关键技术和业务 流程上: 8 IBM全球企业咨询服务部 • 产品开发技术,可支持产品设计和规划上的协作 • 更快地推出新产品和服务的流程 • 提高产品生产的流程效率(自动化、智能化生产等 等) • 客户服务,包括订单处理和产品的可追踪性(生产批 次、可靠性和现场问题) • 需求管理、供应管理和价格管理 特定市场定位企业的公司案例:Carpenter技术公司 Carpenter技术公司是一家生产、制造和经销特种金属 和设计产品的公司。该公司的运营结构由各个业务部门 组成,包括特种合金营运部、Dynamet部、Carpenter 粉末产品部和设计产品部。35 “该公司通过熔融、热成形和冷加工设备处理各种基本 的原材料,如镍、钛、铬、废铁以及其它合金元素,生产 各种制成品,如: 金属坯、金属条、金属杆、金属线材、 金属窄带材、特殊外形和各种尺寸和抛光水平的金属凹 型。Carpenter公司还生产某些金属粉末和金属加工制 品。另外,还使用浇铸、热处理以及其它流程以各种原材 料生产陶瓷产品。”36 自2005年以来,该公司的股价上升 了50%,而自2000年以来,股价已经上升了400%。37 强势定位之三:价值链扩展企业 价值链扩展企业会(向下游伸展)扩展产品线,生产价 值更高的、更接近最终客户的产品(参见图6)。 此类公司通常拥有生产更高增值水平产品的技术和组 织能力,能控制自己的业务,可以进行低成本的生产, 并拥有丰富的原材料来源。在伸展自己的产品线使其 更接近最终客户时,此类公司必须能够管理灵活的产 品组合和生产能力。该公司还必须能够利用业务合作 伙伴和联盟合作伙伴为一些附加产品增值,并为新的 价值更高的产品寻找新的客户。 如图6所示,在一号扩展方案中,公司可以提供价值更 高的产品而不是普通的中间产品 - 如低成本的房屋 装修以及其它结构装修中使用的彩色涂层产品,也可 以提供深海应用产品,如油气勘探、海运工程和商业 性捕鱼中应用的无锈钢/不锈钢。 在二号扩展方案中,公司可以提供最终客户直接所需 产品,如供汽车、施工或者医药行业使用的现成零部件 - 或者供工程设计客户使用的切割钢、弯曲钢或者型 钢。同时,此类公司可以进行低至两吨的小批量生产。 图6. 钢铁价值链中的扩展是为了更加接近最终客户 资料来源:IBM商业价值研究院 原材料 粗钢 成品钢 • 废钢 • 铁矿石 • LNG • 焦煤 • 扁钢 • 卷钢 • 长材钢 • 薄板 • 镀层钢板 • 厚钢板 • 铸钢件 • 汽车部件 • 轴承 • 医用钢部件 • 管道 一号扩展方案 二号扩展方案 价值链级别 实例 最终客户直接 所需钢制品 9 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 成功路径。对于价值链扩展企业而言,成功路径是开 发可以打败竞争对手的、新的“增值”产品或服务。这 些通常仍然是公司的最新产品,但在价值链上位于更 高的地位,且会使用溢价。要想获得成功,就必须与 不同的细分客户建立新的业务关系、能够与供应链合 作伙伴进行合作并建立新的客户关系。 技术和业务流程。此类公司必须将侧重点放在下列各 项关键技术和业务流程上: • 供应链协作 • 产品与服务创新 • 更快、更便宜、更可靠地推出新产品和服务 • 技术和质量管理,包括客户服务和订单处理 • 需求管理、供应管理和价格管理 价值链扩展企业案例: ThyssenKrupp公司 尽管ThyssenKrupp公司是全球第十大的钢铁公司, 2005年的钢产量超过了8百万公吨,但它不仅仅是一家 钢铁公司。38 ThyssenKrupp公司已扩展了自己相当大 一部分的业务,使其更加接近最终客户。该公司计划让 服务收入比例占500亿欧元销售额中的40%。39 它的另 一个下游业务是为全球的各种车型供应汽车部件,包括 转向系统、发动机部件、轮轴和汽车底盘系统。该公司还 生产电梯。40 钢铁公司的弱势定位 钢铁公司应避免的弱势定位包括“挣扎企业”、“弱势 企业”和“被收购目标”(参见图2)。 弱势企业类公司在业务细分方面的表现尚可,但并没 有领先于竞争对手。它的业务在短期内富有生命力, 但是,长期的前景缺乏共识,也许进入了缓慢的、盘 旋下降的业务趋势。 展现弱势企业特征的指标包括: • 生产商品产品 - 或者价值更高但没有获得细分市 场领先地位的产品 • 原材料的供应不确定或者成本高昂 • 生产成本高 • 偶尔会出现财务困难、管理控制问题、人手问题和 环境问题 要改进这种局面,弱势企业可以采取两种措施。一种 是为了短期见效而降低成本,一种是实施更为永久性 的解决方案,在一个或多个细分市场上获得领先地 位,从而增加市场份额,保护自己的收入来源。 挣扎企业指的是业已发生财务困难、管理控制问题、 人手问题和/或环境问题,如果不进行变革就会很快 停业的公司。此类公司的特征是:销售商品产品或者 价值更高但没有获得细分市场领先地位的产品、原材 料的供应不确定或者成本高昂且生产成本高。挣扎企 业可尝试通过下列途径实现翻身: • 将侧重点放在可以领先目标细分市场的产品上 • 生产从商品产品转移到高溢价的产品上 • 降低成本(短期解决方案) • 迁移到特定市场 - 如果该公司拥有创新能力 如果挣扎企业无法通过上述措施实现业务平衡,则其 业务将难以继续进行下去。 被收购目标类公司是市场份额拓展类公司希望购买 的对象,通常是因为它非常符合该购买公司的战略目 标。它可能会拥有良好的原材料供应或者拥有低成本 的生产能力。它的业务运营良好,间接成本适中且很 可能应用着先进的或者中档技术。如果它不希望被别 人接管,那么此类钢铁公司可以采取下列措施: 10 IBM全球企业咨询服务部 • 转败为胜,设法接管潜在的购买公司 • 寻求“白衣骑士”型购买方的保护 • 反抗收购尝试 • 默许 一家公司也可以交叉投资其他的钢铁公司,从而形成 联锁的财务安排,防止一些敌意收购;不过,对于志 在必得的市场份额拓展型企业而言,不存在这类竭力 防止收购的问题。 当然,也会出现善意的收购。一家公司会因为多种业 务原因而出售给另一家公司。 Nucor善意收购Harris钢铁公司 美国Nucor钢铁公司于2007年以10亿美元善意购买了 加拿大 Harris 钢铁公司。41 两家公司早在2004年就已 经建立了合作伙伴,当时Nucor公司支付2,100万美元购 买了 Harris 钢铁公司在美国经营钢筋产品的50%股份。 这次收购帮助Nucor公司扩展了它的地理范围,增加了 增长可能性。42 Nucor公司预计,Harris公司产品的主要 市场(包括高速公路、隧道和露天大型体育场)将放缓衰 退的步伐。43 Nucor公司还预计加拿大的油砂生产、美国 的高速公路投资和美国墨西哥湾岸区的重建项目会产生 巨大的需求。44 迈向成功 钢铁行业正处于从衰退时期中恢复到转变为复苏的全 球行业的过渡阶段中。推动当前钢铁行业发展的主要 力量包括整合、全球化、中国、印度和其他发展中国家 的重要性以及不断上升的原材料和生产成本。 要想在这个不断变化的环境中取得成功,今天的钢铁 公司就必须对自己进行定位。定位前,首先要明确公 司目前的位置。然后,进入能在当前不断变化的行业 态势中取得成功的强势定位,如市场份额拓展企业、 价值链扩展企业或者特定市场定位企业。下面是需要 予以解决的问题: • 公司的战略目标是什么? • 符合这些目标的强势定位是什么? • 公司目前处于什么位置? • 要进入强势定位,需要克服的差距有哪些? • 可以采取哪些措施弥补这些差距? 通过评估这些问题并制定适当的措施,钢铁公司就可 以通过自我定位,在今天复苏的行业中取得一个符合 自己的强势定位。 如果不能在当前不断变化的钢铁行业中赢得一个强势 定位,则会让钢铁公司陷入下面的弱势定位中 - 如 弱势企业、挣扎企业或者被收购目标;我们认为,这些 定位是无法帮助公司实现长期成功的。 11 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 作者 Dirk Claessens负责IBM全球的金属行业实践,这 是IBM关注的一个关键行业,拥有专门的研究与开发 团队以及将近200位全球专家。他自从1994年以来 一直在IBM任职,且从其职业生涯开始以来一直从事 金属公司研究、战略制定、流程再造以及应用实施和 自动化等工作。最近,他在赫尔辛基、东京和莫斯科 的钢铁行业会议就各种特定的金属主题(如供应链与 IT)发表了演讲。他接受的是商务工程师教育,并拥有 Antwerp天主教大学的MBA学位。Dirk的电子邮件 是:dirk.a.claessens@be.ibm.com Allan Henderson是IBM商业价值研究院高级管理顾 问。Allan的咨询经验包括大多数工业部门行业、教育 和学习。Allan是《电子学习常见问题解答手册》的作 者,也是《无法抗拒! - 消费类电子中的市场、模式 和元价值》一书中两个章节的合著者。Allan的电子邮 件是:hender@us.ibm.Com 投稿人 Jose R Favilla是IBM全球企业咨询服务部的供应链 管理(SCM)解决方案的执行业务分析员 Sivaram Krishnan是IBM全球企业咨询服务部工业 部门业务开发高管兼副合伙人 Yuhichi Shibata是IBM全球企业咨询服务部供应链 管理(SCM)业务开发高管 Niladri Bhattacharjee是IBM全球企业咨询服务部的 执行顾问 关于IBM全球企业咨询服务部 IBM全球企业咨询服务部的顾问和专业人员遍布全球 170多个国家,该部门是全球最大的咨询服务组织。 IBM全球企业咨询服务部为客户提供业务流程和行业 专业技术,使客户深入了解可解决特定行业问题的技 术解决方案,并使客户能够通过可提供商业价值的方 式设计、构建及运行这些解决方案。 参考资料 1 “Arcelor Deal with Mittal Creates New Steel Giant.” New York Times. June 25, 2006; “Arcelor Mittal: The dawn of a steel giant.” Asia Times Online, June 27, 2006. http://www.atimes.com/ atimes/Asian_Economy/HF27Dk01.html 2 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54 3 “Corus accepts takeover bid by Tata Steel.” Rediff India Abroad. October 20, 2006. 4 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54 5 IBM Institute for Business Value financial analyses were based on Thomson ONE Banker financial data for the top 30 steel companies (listed by the International Iron and Steel Institute) in 2001, 2003, 2005. 6 Ibid. 7 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54. 8 Ibid. 9 “Steelmaking Commodity Prices.” Steelonthenet. com. http://www.steelonthenet.com/commodity_ prices.html 12 IBM全球企业咨询服务部 10 IBM Institute for Business Value analysis of export data in: “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www.worldsteel.org/?action=publicat iondetail&id=54 11 IBM Institute for Business Value analysis of regional production capabilities for the 40 top-producing steel companies as stated in company Web sites and annual reports. Those with strong cross-regional capabilities include: Arcelor-Mittal, United States Steel Corporation, Tata Steel, Evraz, Gerdau S.A., Severstal, BHP Billiton and voestalpine AG. 12 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54 13 Ibid. 14 Ibid. 15 Ibid. 16 Ibid. 17 “Steel Plant Information.” steelonthenet.com. http://www.steelonthenet.com/plant.html; “2005 Car Makers Ranking.” autozine.org. http://www. autozine.org/Manufacturer/Manufacturer2.htm 18 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54 19 IBM Institute for Business Value analysis of production trends from “World Steel in Figures 2006,” International Iron and Steel Institute, May 17, 2006, http://www.worldsteel.org/?action= publicationdetail&id=54; and IBM Institute for Business Value general assessment of consoli- dation trends in the steel industry over the past ten years. 20 “Supermajor.” http://en.wikipedia.org/wiki/ Supermajor; IBM Institute for Business Value analysis of public news sources. 21 Ibid. 22 “The World Factbook 2007.” Central Intelligence Agency. 2007. 23 “Higher Oil Prices Help Exxon Again Set Record Profit.” The Washington Post. February 2, 2007. 24 IBM Institute for Business Value financial analyses based on Thomson ONE Banker financial data for the top ten oil companies from “Platts Releases 2006 Top 250 Global Energy Companies List” (http://www.platts.com/top250/ index.xml) and information from those top companies’ Web sites and annual reports. 25 “China plans steel industry revamp.” BBC News. July 20, 2005; “Steel industry to see ‘slower growth?’” People’s Daily Online. December 5, 2006. http://english.people.com.cn/200612/05/ eng20061205_328444.html 26 Ibid. 27 Ibid. 28 “Russian Steel Is On the Acquisition Trail.” MSNBC. December 4, 2006. http://news. moneycentral.msn.com/provider/providerarticle. aspx?Feed=BWK&Date=20061204&ID=6245442 ; “Russia’s Evraz Group Completes Acquisition of Oregon Steel.” CNBC online. January 24, 2007. http://www.cnbc.com/id/16782546. 29 “Russian Steel Is On the Acquisition Trail.” MSNBC. December 4, 2006. http://news. moneycentral.msn.com/provider/providerarticle. aspx?Feed=BWK&Date=20061204&ID=6245442 ; “Russia’s Evraz Group Completes Acquisition of Oregon Steel.” CNBC online. January 24, 2007. http://www.cnbc.com/id/16782546. 13 审时度势,抢占先机 - 整合时代的钢铁公司如何选择定位 30 “Baosteel purchases smaller rival Bayi.” China Daily. January 17, 2007. http://www.chinadaily. com.cn/bizchina/2007-01/17/content_785331. htm 31 Ibid. 32 Ibid. 33 Ibid. 34 Bamford, Iain, Carter Mayfield and Ranjit Singh. “The Pricing on the Cake. Making price manage- ment a priority can make the difference between success and failure in M&A.” Deloitte Consulting. 2006.http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/ content/us_consulting_so_pricingma_250906.pdf 35 Carpenter Technology Web site. http://www. cartech.com/ 36 Carpenter Technology Corporation. Google Finance. http://finance.google.com/ finance?q=CRS 37 IBM Institute for Business Value analysis of: Carpenter Technology Corporation. Google Finance. http://finance.google.com/ finance?q=CRS 38 “World Steel in Figures 2006.” International Iron and Steel Institute. May 17, 2006. http://www. worldsteel.org/?action=publicationdetail&id=54; ThyssenKrupp AG Web Site. http://www.thyssen- krupp.com/en/konzern/automotive.html 39 ThyssenKrupp AG Web Site. http://www.thyssen- krupp.com/en/konzern/strategie.html. 40 ThyssenKrupp AG Web Site. http://www.thyssen- krupp.com/en/konzern/automotive.html. 41 “Nucor Acquires Over 96% of Harris Steel Group Inc. Shares.” Nucor Press Release. ThomasNet Industrial NewsRoom. March 2, 2007. http://news.thomasnet.com/companys- tory/511221; “Nucor pounces on Harris as steel mergers hum.” Marketwatch. January 2, 2007. http://www.marketwatch.com/news/ story/nucor-pounces-harris-steel-mergers/story. aspx?guid=%7BBB9554A5-AECA-4B59-9D4C- B77FCF09D4BC%7D 42 “Nucor Acquires Over 96% of Harris Steel Group Inc. Shares.” Nucor Press Release. ThomasNet Industrial NewsRoom. March 2, 2007. http://news.thomasnet.com/companys- tory/511221; “Nucor pounces on Harris as steel mergers hum.” Marketwatch. January 2, 2007. http://www.marketwatch.com/news/ story/nucor-pounces-harris-steel-mergers/story. aspx?guid=%7BBB9554A5-AECA-4B59-9D4C- B77FCF09D4BC%7D 43 “Nucor Acquires Over 96% of Harris Steel Group Inc. Shares.” Nucor Press Release. ThomasNet Industrial NewsRoom. March 2, 2007. http://news.thomasnet.com/companys- tory/511221; “Nucor pounces on Harris as steel mergers hum.” Marketwatch. January 2, 2007. http://www.marketwatch.com/news/ story/nucor-pounces-harris-steel-mergers/story. aspx?guid=%7BBB9554A5-AECA-4B59-9D4C- B77FCF09D4BC%7D 44 “Nucor Acquires Over 96% of Harris Steel Group Inc. Shares.” Nucor Press Release. ThomasNet Industrial NewsRoom. March 2, 2007. http://news.thomasnet.com/companys- tory/511221; “Nucor pounces on Harris as steel mergers hum.” Marketwatch. January 2, 2007. http://www.marketwatch.com/news/ story/nucor-pounces-harris-steel-mergers/story. aspx?guid=%7BBB9554A5-AECA-4B59-9D4C- B77FCF09D4BC%7D G123-0073-00
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