企业文化手册

企业文化手册 企业文化手册 目 录 前 言 建龙与龙（3p） 第一部分 建龙集团发展简介（5p） 第二部分 建龙企业文化 一、建龙文化发展概述 二、核心理念 企业使命 使命表述 使命释义 企业愿景 愿景表述 愿景描绘 企业精神 精神表述 精神释义 核心价值观 价值观表述 关键行为准则 三、管理哲学 经营理念 　　 　 经营理念针对的核心问题 案例 人力资源理念 　　　 人力资源理念针对的核心问题 案例 质量理念 　　　 质量理念针对的核心问题 案例 安环理念 　　　 安环理念针对的核心问题 案例 第三部分 企业标识 建龙集团标识及释义 子公司企业标识 第四部分 企业文化建设 企业文化建设概述 企业文化建设内容 主管队伍与企业文化建设 前 言 建龙与龙 建龙从无到有，从小到大，从弱到强，一路风风雨雨，发展到今天这样的局面，虽然来之不易，但一定有其道理。这道理就是，建龙是一个怎样的企业，建龙人是怎样的一群人？梁启超先生曾有言：红日初升，其道大光，河出伏流，一泻汪洋，潜龙腾渊，鳞爪飞扬。十多年来，令我感受最深的就是建龙一直充满着朝气和进取的激情，在包容与吸纳中追求本质的完善。建龙的名字与“龙”结缘，这也许是机缘巧合，但经过一次次波折和成功之后，我愈加清晰地感觉到建龙和建龙人在深层次上似乎与“龙”有着不解之缘。 龙是中华民族的图腾，每一个华夏儿女都是龙的传人。几千年来，龙在人们的心目中至高无上，不仅因为它象征着吉祥美好，同时龙更是力量和智慧的化身。龙取九种动物特征聚合而成，可谓博取众长。即角似鹿、头似驼、眼似兔、项似蛇、腹似蜃、鳞似鱼、爪似鹰、掌似虎、耳似牛。这九种动物特征都包含着深刻的寓意：鹿角代表吉祥和美，驼头代表坚忍执著，兔眼代表机敏灵活，蛇项代表能屈能伸，蜃腹代表变化多端，鱼鳞代表财富，鹰爪代表迅猛犀利，虎掌象征威严独立和朝气，牛耳象征勤恳忠诚踏实。不仅如此，人们还赋予了龙种种神通，如呼风唤雨施降甘霖，翻江倒海入地行天。从集九种特质于一体到人们赋予它的种种超自然的法力，我们看到龙这种形象寄托着中华民族集众美于一身的美好期冀和渴望战胜自然福祉天下苍生的理想追求，龙是我们中华民族追求至善至美，自强不息的精神缩影。 建龙植根于中华沃土，从成立的那一天起就不断汲取中华文化的精髓。回顾企业的发展，建龙人来自五湖四海，为了共同的理想大家走到一起，集众家、众人之所长，一路打拼，才组成了今天的建龙集团。不只是企业的名字里有龙的字样，建龙发展的每一步似乎都与龙的精神血脉相连。在创业初期，建龙人发扬只争第一点滴做起的企业精神，满怀信心，充满朝气，靠着坚韧踏实的作风、靠着自主创新的胆识、靠着能屈能伸的个性，抱着和谐发展的初衷、凭借对市场敏锐灵活的把握，为建龙腾飞注入了强大的精神动力，也为企业的做强做大奠定了坚实的物质基础。如今四大板块初具规模，台湾中钢管理和台塑管理模式正有序导入，这又让我们看到了一个放眼于四海，集众家之所长，洋溢着二次创业激情的建龙，正所谓潜龙腾渊，鳞爪飞扬。如此种种，与龙的精神又是何等相似！ 千百年来，龙的形象寄托着人类战胜灾难佑护苍生的愿望。作为一个企业，又何尝不是以产业报国为根本、福祉人类为己任。人们说，企业即人，为此，我们从企业的原点出发，把“成就建龙人事业梦想”作为企业使命，希望每一个建龙人通过企业这个平台，实现人生价值，同样企业也希望每一个建龙人在成就自己事业梦想的同时，为社会为人类创造丰厚的物质和精神财富，把建龙打造成引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团。 四十多年前，毛泽东主席曾发出“天地转，光阴迫，一万年太久，只争朝夕”这样的感慨。如今，在日新月异的信息时代，在“快鱼吃慢鱼”的大趋势下，每个企业和企业人都应该具备一种龙的品格，或者说龙马精神。抚今追昔，我们的事业可以用“创业艰难百战多”来形容，也可以自豪地用“龙马精神”来自喻。在“百战”中我们充满了奋斗激情，充满了对成功的渴望，在不断学习和借鉴中陶冶了开放包容博采众长的胸怀。可以说，建龙的发展是在高昂的创业激情中孕育，在踏实的学习中成长，在开放与包容中不断壮大。如今，建龙的发展迈上了新台阶，我们的文化在实践中得到进一步升华，这是建龙的财富，也是每个建龙人的财富，我们要把它传承下去，不断弘扬光大！ 从“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，再到“为人民服务”和“科学发展”，历代先贤的声音，穿越时空，亘古回响，让我更加深刻地领悟到，历久弥新的是文化的传承和精神的淬炼！在文化传承和精神淬炼中，中华民族从多灾多难一步步走向繁荣富强国泰民安，中华儿女从饱受歧视一步步自强于世界民族之林，这让我更加有理由相信，在强大的民族文化的烘托下，建龙文化在建龙人的传承和发展中，一定会把我们的事业和人生不断推向新的高度！ 我坚信，建龙将无愧于自己的名字，更无愧于这伟大的时代！ —— 张志祥 第一部分 建龙集团发展简介 建龙集团发祥于河北省遵化市的唐山建龙实业有限公司，企业的前身是遵化钢铁厂。1998年12月26日，张志祥董事长与遵化市政府签订协议，整体租赁经营濒临破产的遵化钢铁厂，标志着建龙的诞生。十几年来，全体建龙人发扬“只争第一，点滴做起”的企业精神，抢抓机遇，大胆创新，在务实发展与迅速扩张的辨证法中，推动建龙不断发展壮大。企业从最初的年产钢不足10万吨小钢铁厂，迅速发展成为集钢铁产业、资源产业、船运产业、机电产业于一体的大型企业集团。目前，建龙集团共拥有控股子公司17家，总资产319.81亿元，企业分布于河北、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、山东、浙江、北京、天津、湖北、四川、新疆、香港、深圳等省市。从1999年至2009年，企业共上缴税金125.07亿元。2009年，建龙集团名列中国制造业企业排名第74位，中国企业500强第153位。企业先后荣获“2006中国最具社会责任企业20强”、2007年度“中国最佳诚信企业”、2007年度“全国钢铁工业先进集体”、“2010中国企业社会责任特别大奖”、“2010中国企业社会责任环保奖”、“2010节能中国贡献奖”等荣誉。 建龙集团四大板块简介 ◇ 钢铁板块 建龙集团钢铁板块主要包括唐山建龙实业有限公司、吉林建龙钢铁有限责任公司、承德建龙特殊钢有限公司、黑龙江建龙钢铁有限公司和抚顺新钢铁有限责任公司五家子公司，形成了东北、华北、华东三大区域的战略格局。其中唐山建龙、吉林建龙是优质板带材精品基地；承德建龙、黑龙江建龙是优特钢精品基地；抚顺新钢铁是精品建材基地。2009年钢铁板块实际产钢838万吨，综合产能达到1000万吨。 ◇ 资源板块 建龙集团在做大钢铁产业的同时，不断延伸产业链。2003年1月，北京华夏建龙矿业科技有限公司（简称华夏建龙）正式成立，华夏建龙是一家集矿山采选技术研究、矿产资源勘查、矿山设计、矿山投资开发、矿产品加工、销售于一体的集团化企业，华夏建龙通过自我勘查与合作勘查，在内蒙、青海、云南、湖北、吉林、辽宁、河北、新疆等地拥有铁、铜、铅、锌、钼、煤等资源的探矿权、采矿权。三十余家子公司分布在河北、吉林、辽宁、黑龙江、内蒙、山东、湖北、新疆等省市。 华夏建龙以铁矿资源开发为主，向有色资源领域拓展，兼顾磷化工及煤业。其中，铁精粉年产能达550万吨，钼精粉10000吨，铜金属2000吨，锌精粉3000吨，磷精粉10万吨，硫精粉15万吨，磷铁60万吨，硫酸8万吨，普钙10万吨，硫酸钾4万吨，磷酸氢钙2万吨，煤32万吨。 ◇ 船运板块 本着延伸钢铁产业链，构建相关多元化的重工企业集团的战略发展思想，2006年8月，建龙集团收购了位于东海之滨、长三角黄金水域的扬帆集团有限公司的全部股权。2008年12月，建龙集团结合各业务板块发展需要，经国家批准，注册成立了洪祥航运(香港)有限公司，对物流资源进行重组和整合，并以此提高提高集团的核心竞争力。 扬帆集团股份有限公司是浙江省工业行业龙头骨干企业，也是浙江省最大的造船集团和船舶工业出口企业之一，是集造船和船配制造产业于一体的大型企业集团。集团下属四家造船企业:舟山船厂、浙江东海岸船业有限公司、舟山大神洲船舶修造有限公司、青岛扬帆船舶制造有限公司。四家船配企业：浙江扬帆船舶配件制造有限公司、浙江扬帆通用机械制造有限公司、浙江管业制造有限公司、舟山永锦船配制造有限公司。总造船能力为200万吨以上。 ◇ 机电板块 2007年底，建龙集团参股我国防爆电机龙头企业佳木斯电机股份有限公司，标志着集团开始向机电行业拓展。目前，机电板块企业包括佳木斯电机股份有限公司、四川川锅锅炉有限责任公司、天津捷威动力有限公司、天津祥威传动设备有限公司、天津茂联科技有限公司。 佳木斯电机股份有限公司是我国防爆电机、起重及冶金电机、局部扇风机、屏蔽电机（电泵）的创始厂和主导厂，公司产品主要用于石油、化工、煤炭、冶金、交通、水利、电力、核能、航天、粮食、军工等领域。2006年，企业获得中国质量认证中心颁发的RoHs认证证书，标志着佳电产品已达到国际环保型电机要求。近年来，公司产品获国家专利12项，省级以上科技进步奖14项，为提高国内市场占有率，进入国际市场创造了必备条件。 四川川锅锅炉有限责任公司是由原大型国有企业——四川锅炉厂改制成立的民营控股股份制公司，位于四川成都，是四川省大型火电、核电、石油化工和环保设备等“八大产品链”主要企业, 中国发电设备的主要制造厂家之一。目前公司产品已形成十二大门类，一百二十余个品种，近千种规格，形成拥有国家实用新型专利和国家级节能产品称号的35t/h-1025t/h电站锅炉系列产品，50MW-600MW高压加热器产品，并有循环流化床、余热锅炉系列产品评为国家首批列入《当前国家鼓励发展的环保设备（产品）目录》的环保产品。 天津捷威动力有限公司和天津市祥威传动设备有限公司都位于天津市西青区中北工业园，其中天津捷威主要生产锂离子动力电池和电机产品。天津祥威以研究、设计、开发、制造与销售高精度齿轮及齿轮箱产品的大型装备制造企业。 ☆链接——建龙集团各公司成立时间表 第二部分 建龙企业文化 一、建龙企业文化概述 1998年底至2008年，企业逐渐形成了一套以钢铁产业为主体，强调创新、执行和高效的建龙企业文化体系。2008年后，由于集团跨越式发展，资源、钢铁、船运、机电四大板块的重工企业集团业已形成，通过对建龙原有企业文化的重新梳理，形成了完整的具有重工产业特点的建龙企业文化体系，并对企业核心理念、管理哲学、表观文化加以确立，建龙集团企业文化进入新的发展阶段。 建龙企业发展阶段及文化导向 阶段 社会特征 企业特征 关注重点 文化导向 前十年：做大做强（1998-2008） 经过二十年的改革开放，中国摆脱了贫困，进入小康社会初级阶段，经济增长进入持续高速的快车道。 企业的初创期，钢铁行业进入前所未有的高速发展，丰厚的利润为企业快速扩张奠定了经济基础。 抓住机遇，快速发展，扩大规模，尽快产生利润。 讲究效率，高度重视执行力。 现阶段：做强做精（2008──） 国力得到极大的提升，科学发展观成为国家宏观经济的主导。 以四大板块为主体的集团化企业架构已经形成，做大做强的第一个目标已经达到。 实行精细化管理，有足够的耐心和毅力培养各板块的核心竞争力，将企业做强做精。 提升企业凝聚力，增强员工归属感，培养团队精神。 建龙企业文化框架 建龙企业文化理念层各理念关系 二、建龙核心理念 企业使命：成就建龙人事业梦想 释义：建龙人是建龙员工和股东共同的名字。 建龙员工是企业最宝贵的财富，建龙股东是企业的创建者和永续经营的动力保障。企业尊重员工发展的需要，鼓励员工将个人价值融于企业价值。企业以营造有利于员工成长和才能发挥的工作氛围焕发员工热情；以科学的培训和实践体系培养员工能力，提升员工价值；以与个人贡献相匹配的分配机制激发员工动力，实现员工价值。以企业为平台，员工的事业梦想和股东的创业理想共同铸就建龙的长青伟业。 建龙人视客户为企业永续经营的资源保障，企业在为客户提供卓越的产品和服务中与客户互利共赢，实现企业价值。 建龙人视社会为企业永续经营的环境保障，企业在承担社会责任中成就企业社会价值，提升企业素质。 ☆链接——“建龙人”是这样的一群人 鼓励 将个人的价值观融入企业的价值观，以建龙的事业为自已的事业； 反对 个人英雄与企业离心离德，个人发展危害企业的发展。 鼓励 短期利益服从长期利益，长期利益服从企业战略； 反对 短期利益危害企业利益 局部利益危害整体利益。 鼓励 从事实出发，踏实工作、团队拼搏； 反对 虚伪浮夸、个人表现、作风飘浮。 鼓励 追根究底、止于至善，不断追求管理创新； 反对 走马观花、浅尝辄止，墨守陈规固步自封。 鼓励 诚实敬业，感恩回报，个人利益融于企业利益； 反对 弄虚作假，目光短浅，不择手段贪图个人收益。 ⊙企业文化贴士：什么是企业使命 企业使命是企业存在的目的，通常要回答三个问题：我们要做什么？为谁做？怎么做？它是企业进行所有活动的根本原因，是企业经济宗旨的重大责任性反映。 企业愿景：成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团。 释义：我们共同建设的“成为引领行业进步、深受社会尊重、员工引以自豪的重工产业集团”以管理创新、技术创新、勇于承担社会责任而著称。它因引领行业而成为推动行业进步的生力军；它以屹立于世界重工制造企业之林的豪迈气概，不断朝着经营国际化、产品精致化方向迈进；它携手国际卓越供应商和世界一流的客户群体共谋发展，合作共赢；它良好的企业公民形象，深得社会各界的尊重和赞许；它拥有一支为业界所钦佩的全面发展的高素质员工队伍，员工也因和企业同生共长、成果共享而倍感自豪和骄傲。 ⊙企业文化贴士：什么是企业愿景？ 企业愿景是大家希望看到的、愿意为之努力并通过努力可以一步步实现的远景目标，是组织肩负使命而趋向的未来图景。回答企业往哪里去？ 企业精神：只争第一 点滴做起 释义：只争第一，是企业永续发展、实现卓越的目标；点滴做起，是引领企业实现目标的行为路径； 企业始终瞄准行业标杆作为超越的目标，理性把握现状，明确策略，踏实推进； 员工以绩效持续提升为目标，踏实工作、尽职尽责、持续改善、尽善尽美。　　 ☆链接——董事长语录 一个人往往高估了自己一天能做的事，而低估了自己一年能做的事。把每一天的事情认真完成，并且每天进步一点点，日积月累就能完成伟大的进步。 ⊙企业文化贴士：什么是企业精神 是企业长期形成的处事风范，是员工共同一致，彼此共鸣的内心态度和思想境界。 核心价值观：诚信、规则、团队、卓越、共赢 释义： 诚信：诚实信用。诚实是企业生存的基础，信用是企业的财富。诚实守信是建龙企业经营和员工的行为准则。员工诚信，诚实做人，与客户共享资源，注重公司的整体增值和长远发展；企业诚信，管理强调执行力，把执行力作为衡量诚信观念的具体体现。 规则：规则是企业有序和高效的保障。企业重视管理的标准化，讲求员工处理业务要有明确的计划、清晰的流程及事后的跟踪评估；强调管理的科学性、制度化，鼓励在日常管理中寻找规律，员工讲规则，遵章守纪；企业讲规则，按规章制度办事。 团队：团队是实现企业愿景的保证。重工产业技术复杂性的行业特点决定企业的成功离不开团队的精诚合作和努力，只有强调企业所有人员目标一致，团结协作、充分沟通、彼此尊重，企业才能向着共同的目标迈进。员工讲团队，充分尊重他人，工作相互配合协调有序，以创造优异的团队绩效为目标；企业讲团队，狠抓作风建设，强调各部门充分配合，明确主业务和支持业务之间的分工、合作。 卓越：卓越是目标，也是标准，更是动力。以卓越的思想指导行动是确保企业最终能否走向卓越的必然。管理追求卓越，强调管理创新，树立以行业优秀企业为标杆的对标思想，建立具有建龙特色的管理体系；产品追求卓越，鼓励产品创新，争作产品标准制定者，成为引领行业进步的主力军。服务追求卓越，建立具有市场竞争力的忠诚的客户群体。 共赢：共赢是企业经营的基础。企业与客户共赢，树立以客户需求为标准的意识，将客户要求充分体现在企业考核体系中；企业与员工共赢，尊重员工的贡献，建立与员工贡献相一致的报酬体系和以提高员工素质和技能为核心的科学培训体系，使员工共享企业发展成果和企业共同成长；企业与社会共赢，以承担社会责任为企业发展的道德准则，以科学发展观构筑企业内外和谐。 ⊙企业文化贴士：什么是核心价值观 在企业的价值观体系中处于核心位置的价值观，即少数几条一般的指导原则，这些基本原则在企业中长盛不衰。 三、建龙管理哲学 经营理念：利人惠已 永续经营 释义：利人惠己：不断追求经营的规模化、合理化，降低成本，为客户提供性价比有竞争力的产品，增强客户的市场竞争力，通过客户发展来巩固自身发展和地位。 永续经营：一个有远大理想和抱负的企业，凡事都要从长远利益出发，守法经营。对于经营所涉及的各项事务，都必须持续不断谋求合理化，并且制订可行的规章制度，使其各项事务的运作都有明确依据可以遵循，以此提升工作的质量及效率。 ※ 经营理念针对的核心问题 处理好企业与外部客户、供应商关系，提升持续发展的能力。 管理策略 竞争策略 高度关注和定期评估竞争对手，在具体实践中做丢单。 市场策略 细分市场占有率第一、美誉度第一、产品盈利能力第一。 采购策略 与拥有领先技术的设计研究院和关键设备供应商及稀缺资源拥有者缔结战略合作协议，增强竞争力。 通过集中化的竞价采购，建立相对稳定的合作关系，保障企业成本优势。 客户策略 与优秀的客户合作，站在客户的立场，以提升客户的竞争力为服务出发点，以服务赢得客户。 案例：做细分市场的王者 2006年，唐山建龙50万吨900mm现代化冷连轧生产线建成投产。这是国内第一条具有自主知识产权、完全国产化的高水平冷连轧生产线，被国家重型装备研究中心确定为国家冷轧实验基地。尽管如此，作为国内冷轧产品的新军，如何尽快打开市场，得到用户的认可与信赖，成为产品开发与销售部门要解决的首要问题。 经过广泛的市场调研和分析，唐山建龙决定开发SPCD 08AL-J防静电地板用冷轧带钢。此前，该品种带钢的生产一直是宝钢一统天下，而防静电地板的用户，也大都指定生产厂商必须采用宝钢的原料。经过与国内防静电地板最大的生产厂家常州市汇联装饰板有限公司协商沟通，该公司同意试用唐山建龙的产品，生产用于出口的防静电地板，一段时间以后，用唐山建龙生产的冷轧带钢生产出的防静电地板，各项产品指标得到了国内、外客户的一致认可。使唐山建龙生产的SPCD 08AL-J防静电地板用冷轧带钢迅速打开了防静电地板市场，经过几年的市场开发，目前，该冷轧产品的国内市场占有率高达75%，深得国内、外用户的信任。2009年1月，由于在防静电地板用冷轧带钢市场上取得的骄人业绩，唐山建龙取得了国家防静电地板用冷轧带钢行业标准的起草权。 以细分市场为主线，用户需求为目标一直是建龙开发市场的第一策略。而做细分市场的王者，是建龙产品开发和生产的永恒追求。唐山建龙防静电地板用冷轧带钢产品开发的成功，为建龙的产品开发和销售创新做了完美的诠释，也是建龙实现引领行业进步，深受社会尊重，员工引以自豪企业愿景的具体体现。 人力资源理念：尊重人、培养人、激励人、成就人 释义：尊重人：尊重员工的需求，主张人性化管理，营造良好的工作、学习、生活环境，充分体现公司发展与员工发展相和谐。 培养人：坚持理论与实践相结合，建立基础规范、专业突出、目标明确的自主培训体系及通畅的双轨制发展通道，引导员工在实践中提升个人综合能力。 激励人：建立基于工作业绩、促进员工发展的激励体系，丰富激励手段，实现科学激励、有效激励。 成就人：营造有利于员工成长和才能发挥的工作氛围，以企业为平台，实现员工的事业梦想，达到企业与员工共赢。 ※ 人力资源理念针对的核心问题 解决人才成长和增强企业凝聚力问题。 管理策略 策 略 措施保证或目的 组织 依据专业化、扁平化的原则，对内设机构进行统一和规范，实行直线部门同幕僚专业部门的专业化分工，机构功能清晰，编制精简，权责明确，共享业务集中一级管理。通过集中与幕僚实现信息的集中与共享，做到「对内高效沟通，对外快速反应」 职位 搭建通畅的双轨制发展通道，建立完整的任职资格标准，针对行业特点完善岗位评价工具，让员工清楚自己的发展目标、岗位素质要求及岗位价值等级 人力发展 建立基于基础培训、专业培训、拓展培训的人力发展体系，加强培训结果的应用，培养员工的自学热情，形成良好的人才培育和发展机制，为公司培养符合战略发展需求的、有实践精神的人才队伍。 薪酬 以岗位为基础，业绩为导向，建立多层次、多角度的薪酬激励机制，短期激励与中长期激励相结合，留住人才激励人才，实现科学激励、有效激励。 绩效 在公司战略导向下，建立科学的指标及标准体系，大力培养主管的绩效管理能力，建立起团队及个人的综合评价平台，并形成持续不断的绩效改进局面，达到整体绩效的提升和员工能力的提高。 员工关系 坚持以人为本，人性化管理的理念，为员工提供舒适的学习、工作、生活环境，建立和谐的劳动关系，强化员工对企业的归属感。 案例1：心系员工——董事长到子公司走访慰问 每当遇到重大节日，张志祥董事长都不忘到子公司生产一线走访慰问员工。 2008年10月4日上午，集团公司董事长张志祥先生和总裁助理陶忠海先生来到承德建龙，在常务副总经理迪林、副总经理魏军、副总经理吴保才、副总经理徐涛、总经理助理吴明德的陪同下慰问“十一”节假日期间仍坚持在一线工作的员工们。       董事长一行先后到炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂和在建技改工程施工现场，实地了解员工们的工作环境，细致询问了生产情况，并详细察看了工程进展情况。董事长看到承德建龙工作环境有了彻底的改观非常高兴，叮嘱一定要把改善员工工作环境当作一项长期的工作常抓不懈。董事长一行亲临现场慰问员工，使广大员工感受到了集团公司的关心和温暖。 2010年2月19日，正值农历正月初六，建龙集团董事长张志祥、副总裁李明东来到唐山建龙，携同唐山建龙党委书记王印忠与公司员工代表亲切座谈。       座谈会上，董事长张志祥就唐山建龙自主管理、专案管理活动实施与执行情况，薪资分配、大学生培养等人力资源制度运行情况，检修中心与生产检修单位间的职能发挥情况等各方面工作进行了座谈。每谈到一个问题，董事长都与员工们共同探讨，认真研究目前存在的改善点以及今后的改善思路。 案例2：唐山建龙员工喜迁新宿舍 经过几个月的紧张筹划，2008年11月15日，唐山建龙行政小区宿舍全部搬迁完毕，644位员工喜迁新居，搬进了宽敞舒适的新舍区。 唐山建龙行政小区是一个集办公、生活、娱乐、文化活动为一体的员工住宿小区，2007年9月开始筹建，共有两栋6层的普通宿舍楼，一栋16层的办公楼，一栋12层的大学生公寓和一栋包括食堂在内的活动中心。工程共投资1.18亿元，占地95.57亩，总建筑面积为48800平方米。目前，两栋普通宿舍楼已全部搬迁入住完毕，大学生公寓、行政办公楼和活动中心正在进行装修。 为让员工住得更舒适一些，公司不仅购置了崭新的床和床上用品，且网络、电视、空调及晾衣架等所需物品正逐步安装到位。 公司还在小区西侧建了一个标准的运动场，设有网球场、足球场和篮球场，安装了健身器材。超市、洗衣店、存车棚等一些生活辅助设施陆续建成。 “真没想到在现在这种形势下，公司还能投入这么多资金给我们盖新宿舍，建运动场，太不容易了。”冷轧厂员工尹翠凤由感而发。“我们住在这里，即使远离家乡，远离父母，也感觉是那样的幸福。”能源中心田晓刚一脸的兴奋。“住进干净舒适的新宿舍，我们的心情也焕然一新了，真的挺感谢公司的。”炼钢厂员工杨亚美如是说。 2008年下半年正值经济危机肆虐，为增强员工信心，建龙集团高度关注员工的思想感受，要求各子公司做好员工队伍的稳定工作。唐山建龙克服困难，通过举行龙祥源住宅区开工仪式，如期举办秋季运动会，积极组织新宿舍楼搬迁，修建运动场，修缮热轧厂东路等一系列举措，认真履行了公司领导提出的“无论经营环境如何变化，企业关注基层、关注员工的指导思想不能变”的郑重承诺；抚顺新钢铁也于2008年完成了员工生活服务中心的建设，并于2009年初投入使用，极大改善了员工的休息、住宿和就餐环境。面对金融危机，建龙各子公司纷纷做出行动，不裁员、不减薪的承诺让员工们在瑟瑟寒冬里感受到春一般的温暖。   案例3：开办高级营销人才培训班 2007年10月20日，为期三个月的建龙钢铁高级营销人才培训班圆满结业，结业典礼在北京科技大学管理楼举行。北京科技大学党委副书记李宝林教授、经管学院副院长高俊山教授、培训班班主任胡波副教授及时任建龙钢铁总裁助理的陶忠海先生、人事行政部部长岳桂菊女士出席了典礼并为26名学员颁发了结业证书。 典礼上，陶总对结业学员进行了鼓励并提出了殷切期望，希望他们能将所学运用到今后工作中，将理论与实践相结合，把学到的知识带给整个营销团队，提升团队的知识水平。典礼进行到颁发结业证书时，会场气氛达到高潮，学员们依次到主席台前领取结业证书并拍照留念。最后，学员代表表示一定牢记学校老师和公司领导的教诲，为建龙营销团队的业务能力、专业知识、团队素质的提升贡献自己的一份力量。 　　案例4：张志祥董事长为川锅一级以上主管作发展战略规划培训 2010年1月4日，新年上班第一天，张志祥董事长就来到四川川锅为公司一级以上主管进行《企业战略发展规划》培训。 培训中，张总从企业战略发展规划的概念和意义讲起，并对建龙集团和其他子公司的战略规划、实施案例进行了分析讲解，从五个方面对全体干部进行了一次全面系统的培训。他指出集团对川锅锅炉的发展抱有很大的信心与期望。鉴于企业战略规划对企业生存与发展的重要意义，他专程准备了此项培训课程，帮助公司管理人员深刻认识和理解集团的战略意图，掌握战略规划基本理论和制定的基本方法，规避战略规划与实施中的风险，提高干部的战略思维能力。培训中，张总要求川锅锅炉将“行业一流”作为企业发展的战略规划目标，全公司干部员工都要为实现这个目标而团结一致、全力拼搏，让理想成真。 最后，张总要求川锅锅炉结合集团战略发展规划和自身实际，在三年战略发展规划中明确企业使命、愿景、目标。全体干部要认真思考公司未来目标和发展方向，找准本单位、本部门的位置，实现重大战略转变。全体干部员工要拧成一股绳，克服困难，积极推动川锅锅炉成为“行业一流”，实现川锅人的事业梦想。 案例5：在技术比武大赛中一鸣惊人的建龙人 　　      2008年10月18日，“中油石化杯”抚顺市第五届职工技术运动会转炉炼钢工技术比武大赛进行的紧张而激烈，来自各单位的48名炼钢好手逐一登台亮相。抚顺新钢铁炼钢厂8#转炉摇炉工史秀成凭借强劲的实力战胜诸多好手，一举荣获抚顺市炼钢技术状元称号。与史秀成同台竞技的张希宏、卢立军、田强、梁伟、赵岩五名新钢铁工友获岗位技术能手称号。      建龙集团自成立以来高度重视员工能力培养，为提高员工业务水平，促进员工素质提升，各子公司每年开展员工业务培训，几年来建龙员工整体业务水平不断提升。各子公司员工在企业属地市区举行的技能大赛中屡次获得佳绩，2010年1月4日，在舟山举行的2009年度级船舶行业职业技能大比武中，扬帆集团的9名参赛员工共获得两个单项奖冠军、两个单项奖季军，两个团体奖冠军，一个团体奖季军，其中，4名员工获得“舟山市技术能手”称号。 基层故事：师徒俩的自主管理情结 大学生罗密跟师父的师徒缘分是从08年开始的，那是他大学毕业到新钢铁工作的第一年，师父老谢是他的第一位实习老师。 罗密是一个文学爱好者，他对师傅的第一印象描述非常生动。“衣服满是油渍，粗糙的手握着雪白的馒头，就着萝卜汤吃的是津津有味。”罗密说，师傅就着这萝卜汤跟他说：“我没什么学问，有的就是这些年摸爬滚打的经历，我所能教你的就是帮你了解你的工作和应该掌握的本领，这本领是你一辈子的财富，是什么东西也换不来的”。 罗密的师父大名叫谢屹，可大伙都叫他老谢，老谢18岁进的厂，至今工作了二十七个年头，是个老资格了。罗密说，师傅经常打趣他：“我上的班的年头比你年纪都大哟”。可不是吗，在他眼里罗密就是个小屁孩。刚来连铸那会经常有老员工跟罗密讲：“你师父厉害着呢，你得好好和他学，他可是咱建龙的提案王”。罗密开始觉得很难想象，一个埋汰的老头怎么会是建龙的提案王呢？一次无意间看到了老谢的证书，才改变了看法。 罗密说，记得一次检修，老谢把铸机悬挂箱内的万能转换开关套上了自带的塑料包装袋，并用黑包布包严，罗密很不解，他告诉罗密这是他的一个提案，还得了50块钱呢，其实想想，很简单，LW39B—16万能转换开关灵敏度较高，现场环境较差，灰尘较多，很容易进入开关内，异物使内部机构失灵，出现卡死等想象，至使万能转换开关不能正常工作。这样一包，灰尘进不去了，开关半年都不坏。老谢算了一笔账，一个开关一百六，一个包装袋不要钱，一个月一台连铸机能省四个开关，一个月四台铸机就省十六个开关，六个月呢？一年呢？50元换来的这笔节约，我想大家都会算这比帐。可师傅却说：“这是建龙的体制好啊，改善现状，这活以后咱自己也好干了，呵呵，还得了实惠”！ 老谢不是贪小便宜的人，是个积极上进的人，这建龙的什么好事都落不下他，这自主管理的活动圈更是落不下他。大伙说，刚整圈的时候，大家伙都迷糊，就老谢悟得快，看把他忙活的。老谢经常打趣地说：“这人家小平同志在中国的南海边画了一个圈，谱写了中国的壮丽诗篇，咱们也是画了一个圈，虽说不能给新钢铁谱写诗篇，怎么地也能留下那么一笔吧！” 老谢参加了自主管理活动，罗密在师父的鼓励下，也参加四届了，每届都很努力，第一次参加自主管理活动时，老谢非常高兴，如获至宝。因为圈员们大都不会使用电脑，这撰写报告书是最头疼的事，罗密大学毕业当仁不让，在寝室经常熬夜到很晚，老谢心疼徒弟，自己也开始学起了计算机，买了台400块钱的电脑和一本计算机基础的书，开始了他的学习征程，老谢很勤奋，经常向徒弟请教电脑方面的知识，还经常打趣的说：“你这回是我师父了，活到老学到老吗！”师徒俩在工作之余，动不动还探讨个什么动画之类的。 师徒俩脾气对路，没事就交流谈心，小罗问师傅为什么那么认真，又是提案，又是活动圈的不累吗？老谢告诉徒弟：“这建龙的管理好啊，俺们改善了这现状，以后俺就轻快多了，这不白干，还得实惠，这不，咱也明白了啥叫成就感！” 按照罗密的说法，老是把实惠挂在嘴边，是懂得知恩图报的人。老谢特朴实，憨厚的一句话说出了咱建龙管理体系的真谛。罗密说，师傅一门心思地干他的活儿，也许我师父他还不知道，他所做的那些努力都映射着“只争第一、点滴做起”的建龙精神呢。 质量理念：客户至上 精细管控 释义：客户的需求就是我们的标准。通过对产品生产全过程的精细化管控，为客户提供高性价比的产品，增强客户竞争力，进而为自我发展拓展空间。 ※ 质量理念针对的核心问题 如何满足客户需求及解决途径 。 管理策略 策 略 措施保证或目的 技术策略 与拥有领先技术的设计院和关键设备供应商及稀缺资源拥有者合作，以保证技术品质领先。 原料采购 建立相对稳定的原料采购渠道，加强日常原料的检验，严格按照标准生产。 生产过程 加强生产过程机械化、自动化、信息化，尽可能减少人为因素。 质量管理方法论 以制度化、标准化实现质量稳定，以科研开发和专案改善推动质量持续改进。 案例：客户的要求，就是我们的产品标准 2005年，是建龙钢铁产品品种开发的关键年，几家子公司经历着由普钢生产向品种钢生产的转变。转变过程中，难免会出现一些产品的质量问题。在一种“低合金高强钢”的研发试轧过程中，有一批试轧产品没有达到该类产品的出厂标准，但可以满足普钢的产品指标，按照一般企业的惯例，没有达到要求，通常采取降价促销的方式，尽力挽回企业的损失。而建龙却采取了另一种极端的作法，就是不合格产品，绝不出厂，该批产品全部做了回炉处理，企业的损失，得到的却是客户的认可。 抚顺新钢铁长期以来高度重视产品质量，满足客户的各种需求。一次，有个客户提出要企业提高螺纹钢表面螺纹数量，而事实上，新钢铁螺纹钢的公司标准已经高于国家标准，生产厂的标准也高于公司标准，在同行业已经处于领先地位。而就是这样，抚顺新钢铁仍然按照客户的要求，提高了螺纹钢表面的螺纹数量，从而赢得了客户的信任。 一直以来，以注重过程管理，打造建材精品为企业经营目标，新钢铁在产品质量上高标准、严把控，勇于超越国家标准，对公司主导产品螺纹钢的产品质量，制订公司内部控制标准，规定了公司螺纹钢表面质量、形状尺寸和化学成分范围，同时对物理性能提出比国家标准要求还要高的要求。 企业自身的高标准、严管控带来的自然是过硬的产品与客户的信任。公司生产的螺纹钢筋、高速线材等产品在众多企业的产品中脱颖而出，获得了客户肯定，成为许多国内大客户的指定供应商。 安环理念：珍爱生命 珍视环境 释义：安全环保是企业生存的生命线。人的生命是第一位的，企业要爱惜员工的生命健康，将各项安全环保措施落实到位；员工要尊重自己和他人的生命，严格遵守操作规范，主动爱护环境。经济社会的可持续发展是企业永续经营的基本保障。 ※ 安环理念针对的核心问题 强化企业和员工的安环意识。 管理策略 策 略 措施保证或目的 安全策略 做好危险源辨识，建立纠正与预防措施。 推广检修安全工作程序（SJP)和标准操作程序(S0P)，强化基层基础管理。 建立分级负责的安全监督评价检查机制。 遵守国家法律法规，强化安全宣传教育。 环保策略 遵守国家法律，严格执行工程、项目、环保三同时原则。 采用减量化、再利用、循环利用技术力争燃气、废水、固废零排放。 制定三年环保滚动规划，力争执行率100%。 案例1：建龙集团荣获 “2010中国企业社会责任环保奖”。 2010年6月19日，由中国外商投资企业协会、中华慈善总会、中国民(私)营经济研究会、中国企业报社共同举办，以“走向全面社会责任管理”为主题的“中国企业社会责任年会”在北京召开，会上发布了“2010中国企业社会责任榜”，建龙集团从1000家企业中脱颖而出，一举荣获“2010中国企业社会责任特别大奖”和“2010中国企业社会责任环保奖”两项殊荣。其中环保奖只有两个名额，竞争相当激烈，建龙集团凭借在环保方面的优秀业绩赢得了专家评委的认可，终于摘得该项大奖。 建龙集团成立以来，高度重视安全环保工作，通过导入中钢工安环保管理模式和技术改造，淘汰落后生产工艺，走安全清洁发展的路子。致力于变革“大量生产、大量消费、大量废弃、大量污染”的传统增长模式，走 “挖潜增益、降低成本、改善环境、安全清洁生产、提高能效物效、发展循环经济”之路，形成了“以废物资源化治理、系统化治理、分布式治理，实现资源高效利用，能源高效转化，代谢物高效再生”的循环经济发展模式。对工序中产生的渣、尘、水、气等中间排放物进行资源化治理，在循环利用中增加经济效益。为更好地保护自然生态，2009年，建龙集团在国内钢铁行业对SO2削减任务普遍感到畏难的情况下主动投巨资1亿6千多万元，率先在唐山建龙、抚顺钢铁和黑龙江建龙同时开工建设烧结烟气脱硫装置和焦炉煤气脱硫装置，各子公司按照当地环保部门的统一部署，积极开展清洁生产审核工作，唐山建龙、抚顺新钢铁先后获得了“省清洁生产试点示范企业”荣誉称号。 案例2：火炬点亮大炼钢 烟气实现零排放 　　 2008年8月14日下午4时许，熊熊燃烧的火焰在唐山建龙炼钢厂2#转炉煤气放散60米高的大烟囱上随风闪亮。至此，历经一个月的转炉煤气放散、高炉煤气末端放散主火炬点燃工程顺利竣工。唐山建龙炼钢厂实现了烟气零排放的环保目标。       此项工程共有三只主火炬，分别安装在1#转炉煤气放散、2#转炉煤气放散和高炉转炉煤气末端放散的60米烟囱上端，并依次调试成功，通过自动、手动两种方式均可实现主火炬的点燃。       煤气放散主火炬点燃工程是唐山建龙为落实国家环保部政策，适应奥运期间减污减排的形势所出台的重点环保项目，总投资112万元。在工程项目建设施工中得到了公司各级领导、炼钢厂和环保作业区的大力支持。此外，上海同济安装有限公司和炼钢厂点检作业区的师傅们战胜高温酷暑、高空立体交叉作业、雨季室外作业等诸多不利因素的影响，加班加点，按节点完成了工程计划。       唐山建龙历来重视环保工作，从建厂初期年产钢不足10万吨的小转炉，到年产200万吨钢的大炼钢，其配套环保设施一次除尘系统、一次出尘风机与两座转炉同步报产。随后又相继投建了二次除尘、精炼除尘和2万立方米煤气柜工程。此次火炬点燃工程是唐山建龙配套完善高炉、转炉煤气的安全排放设施，其功能是确保生产装置在正常运行或事故排放时能够将排放的可燃气体安全、可靠的在火炬放散实施中充分燃烧，并满足环保排放的要求。       第三部分：企业标识 一、建龙集团企业标识 建龙集团的标志采用建龙的拼音缩写J、L为基本设计要素。在形式塑造上，J、L字形向中心旋转聚合，围成了STEEL（钢铁）的首字母S。象征着建龙集团以钢铁起步，具有强大的凝聚力和对资源优秀的整合能力。相扶相依的线面，极富飘逸的韵律感，整个标志设计强劲中透出线条的灵动，干净简洁具有现代感，表现出企业朝气蓬勃的竞争力和强大的凝聚力，与快节奏的国际步伐相一致。 在色彩搭配上，选择红色和灰色搭配，灰色作为中性色和专红色形成和谐统一，使整个标志从视觉上给人感觉更加国际化，专红色作为标志的主色调既象征了钢铁行业的特征，又能代表企业的发展热情，同时体现企业的年轻活力。 二、各子公司企业标识 三、企业标识的应用 　 企业标识是企业的象征符号，具有独特的视觉气质，是VI中的核心部分，也是表观文化建设中最重要和使用最广泛的元素。企业标识无论在企业办公用品、纪念品、形象礼品、员工工装、传播媒介还是在各种现场环境及办公媒介上使用时必须规范统一。 ☆链接——视觉识别系统（VI） VI即（Visual Identity），通译为视觉识别系统，是企业识别系统（CIS）中最具传播力和感染力的部分。是传播企业理念、扩大企业知名度、塑造企业形象的快速便捷的途径。VI系统是表观文化建设的依据。它包括基本设计、关系应用、辅助应用三方面内容。基本设计是表观文化元素的基本设计形态，包括：如企业名称、标识、品牌标志、标准字、标准色、企业象征图案等,是代表企业的最基本的设计形态；关系应用是表观文化的基本设计形态在企业中的应用，通常有多个系列，如：办公、礼品、指示系列等等，具体的如企业内刊、办公器具、设备、招牌、标识牌、旗帜、建筑外观、员工制服、包装用品等；辅助应用常与关系应用结合在一起表述，作用是如何规范地制作或使用表观文化元素，如样本的使用方法说明，物样规格、尺寸比例、使用材质及其它附加使用规范等。 第四部分 企业文化建设 在2010年建龙集团管理年会上，企业文化建设纳入集团总部工作主线。即通过企业文化建设→战略发展规划→全面预算→方针管理这条工作主线，持续提高集团的高端规划和宏观管控能力。在管理年会决议中明确指出：企业文化建设所确定的各项理念（企业使命、企业愿景、企业精神、企业核心价值观和管理哲学），要落到企业各项工作中，战略发展规划的定位和目标要承接企业使命和愿景，支撑战略规划目标的各项策略要符合四项管理哲学的基本理念。 一、企业文化建设概述 企业文化四层次是我们开展企业文化建设的核心内容，也是推动文化在企业管理中落地的基础。首先，企业通过建立文化传播体系，进行理念宣导和活动引导，促进理念深入人心，达到对员工思想的潜移默化，实现员工行为自内而外转变；其次，通过制度体系承接企业理念，建立与文化导向一致的集团化制度体系和子公司产销研制度体系，通过理念层与制度层的融合，企业理念以制度的形式在管理中落地，并通过刚性的制度规范企业和员工行为，使员工的思想行为在制度的约束下趋于一致，并产生群体效应，形成风气，文化因此而形成。在这一过程中强化制度执行是关键，是文化落地的最重要环节。三是通过建立表观文化体系，规范企业表观文化元素的设计使用，增强员工归属感，提升企业外在形象。 二、建龙集团企业文化建设内容 理念层 1、高度关注理念体系与企业发展、社会发展和国家发展阶段的协调性，确保理念体系与企业发展和内外部环境相适应。目前的建龙理念体系是在原有文化的基础上，结合企业发展阶段和未来发展要求于2008年重新梳理提炼并广泛征求意见后最终确定的。现在，我们需要在各项工作中加以贯彻，落实理念。广大员工特别是各级主管首先要认同理念，在各种场合宣传理念，然后主动践行理念，使我们的管理行为和工作行为在共同的理念下达成一致。 2、建立完善理念宣导体系，一是通过平面媒介、网络、培训等传播形式，强化对内宣导，统一思想观念。二是通过建龙人报、企业画册、网络、行业主流新闻媒体适时适度开展对外宣传，引导社会全面准确地认识建龙。 3、对新近组建和投资并购的企业加强建龙理念的导入，为顺利开展企业文化建设奠定基础。 制度层 促进文化“柔”性与制度“刚”性的相互融合与和谐统一，建立并不断完善“承载文化理念、体现公平正义、保障管理执行、运行协调高效”的集团化体系。制度建设立足于操作和执行，明确制度的研讨制定、宣贯解读、落实执行和修订完善各个流程，在规则制定上高度统一，在办法与细则制定上既承接规则又确保子公司积极性和创造性，确保制度的适宜性、科学性和有效性。 1、建立集团化的制度体系，集团化的制度体系既要保证指导性原则的高度统一，又要兼顾子公司实际情况，充分发挥子公司的积极性创造性。规则的制定要在充分征求意见的基础上，适应各子公司（板块），达成集团内的高度统一。办法的制定要依据规则，结合各板块具体特点，制定板块专项管理办法；细则由各子公司（板块）依据专项办法制定本公司的，经总裁室审核后，由子公司总经理核准后执行。 2、集团化的制度体系要承接企业理念。集团化人力资源管理制度通过承接企业理念，实现文化在员工管理中落地；集团化的采购、工程管理及财务制度和子公司产、销、研等各项管理制度通过承接企业理念，使文化在经营管理中落地。 3、强化制度执行，员工要按制度流程办事，各级主管要按制度管人。 行为层 企业行为方面： 1、建立战略导向型的企业管理模式。牢牢把握企业文化建设→战略发展规划→全面预算→方针管理这条工作主线，战略发展规划的定位和目标要承接企业使命和愿景，支撑战略规划目标的各项策略和执行要承接企业理念。战略制定要充分考虑国家、行业发展趋势、产业发展阶段及员工、客户、社会的发展要求，并与之相适应。战略规划目标和策略确定后，年度预算要承接战略发展规划，并通过方针分解的手段将目标层层分解到各级单位，并制定策略或执行方案，开展定期检讨分析，保障目标实现。 2、持续推进集团化管理，推动采购集中、对外投融资集中和工程集中三项集中业务，夯实财务、人事、信息化建设三项基础工作，提高集团的整体协同效应。 3、做好集团统一的九项活动管理活动（方针管理、自主管理、提案制度、工安环保、品保工程、标准成本、对标管理、专案改善、5S管理）、5项管理工具（PDCA\5W1H\QC七大手法\SWOT分析法\流程图）和基础管理方法的导入、试点和推广。 4、依法经营，诚信经营，坚持制度化管理，各级主管要施行“法治”，杜绝“人治”，反对个人意志凌驾于制度之上，坚决反对官僚主义。 员工行为方面： 建龙人要积极争当企业文化建设的践行者。 1、建龙人要了解和熟知建龙文化，做建龙文化的“明白人”。以学理念、懂文化为荣。 2、建龙人要做建龙文化的“传播者”。以身体力行讲文化为荣，以诋毁建龙文化和企业形象为耻。 3、建龙人要做遵章守纪的“老实人”。以遵章守纪和高效执行为荣，以违章违纪和拖延推诿为耻。 4、建龙人要做参加管理活动的积极分子，主动运用5项管理工具指导工作。以投身九项管理活动、主动运用管理工具为荣，以抵触管理活动、故意弄虚作假为耻。 表观层 健全企业VI系统，编制企业VI手册，系统推进集团各子公司表观文化建设，对内增强员工对企业认同感，对外提升企业形象。 ☆链接——企业理念在九项管理活动中的主要体现 三、主管队伍与企业文化建设 在企业文化建设中，员工是主体，主管是中坚，作为主管应当做到： 1、以身作则，率先垂范。主管要做自觉践行企业理念的带头人，从自身做起，高度认同企业理念，带头学理念、讲理念，按照企业理念要求自己，并在团队中形成导向和风气。 2、公开公正，是非分明 。公开、明确的赞成和支持符合企业文化的道德标准和行为，使文化理念易于在员工心中得到强化。 3、能够扮演多种角色 。主管在不同的情况下应当有能力扮演多种角色，如：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长等。 4、通晓运行情况。建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的信息网络，来收集和传递信息。最有效的方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、会议、审查经营状况、与客户交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通员工意见、实地观察形势。 5、培养良好风气 ☆ 公开欢迎新思想、新举措 ☆ 对现状提出挑战 ☆ 创建一些活动迫使管理层的每个人倾听顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点 ☆ 说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量 ☆ 反复重复变革的信息和必要性 ☆ 承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人 6、具有良好的反应力和创新精神 ☆ 敏锐地分析出那些人是积极文化的执行者，培养和支持愿意营造积极文化的先进分子。 ☆ 鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要。 ☆ 给创新者时间和空间，不能视为破坏者和麻烦制造者。鼓励尝试，容忍错误和失败。 ☆ 建立新组织来支持变革和文化建立。 ☆ 对成功执行者给予可视的、足够大的奖励。 7、具备管理才能和管理艺术 ☆ 能正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为” 的差异。 ☆ 培养员工企业荣誉感，杜绝管理层骄傲自负情绪；管理人员敢于直面员工、客户、股东的意见，客观评价工作业绩，并形成惯例，而不要认为是羞辱。 ☆ 理性地认识到任何极端行为都会产生严重后果。 8、抵制不健康文化 ☆ 抵制官僚主义，本位主义。 ☆ 抵制对创新和变革的敌意及抵触情绪的蔓延扩散。 ☆ 抵制对人员的提拔仅关注于对事务的驾驭能力，而不是基于对企业远景、战略、竞争能力、整合资源等方面的综合能力评价。 ☆ 抵制不将目光转向寻求更好实践的外部，画地为牢，骄傲自大、近亲繁殖的倾向。 9、破除企业文化建设中的误解，认识企业文化建设中的误区 一是破除“企业文化主要是丰富员工的文化生活”的误解，避免企业文化建设走向”娱乐化”与“福利化”。 娱乐化与福利化的结果是使企业文化建设处于边缘化的处境，难以发挥其对于企业发展应有的作用。 二是破除“企业文化可以独立于企业其他方面的工作而存在”的误解。这种误解导致企业文化建设的“部门化”与“项目化”。把企业文化建设当作一个项目来运作，与企业其他方面的发展割裂开来，缺乏与企业其他方面的有机结合，缺乏发展壮大的生态系统，难以承担实现企业内部整合的重任。 三是破除“企业文化可以快速建立”的误解，避免企业文化建设上的“拔苗助长”。企业文化建设不是搞一场运动，而是一个积累提炼发扬和创新的过程。不要寄希望于开展诸如“企业文化年”、“企业文化月”、甚至“企业文化周”的活动使企业