集团公司规划

上海钢管（集团）有限公司 三年规划纲要 （2009—2011年） 前言 上海钢管有限公司经过近18年的艰苦创业，目前已经形成了专业的以生产无缝钢管和双面埋弧直缝焊管为言为言为主导产品的工业和贸易相结合的现代化产业集团，为使集团向更高经营战略目标良性发展，根据集团公司的现有状况和发展需求，结合国内外经济形势和钢管行业的特性，制定本三年规划纲要。 1、 集团发展战略 四大发展战略——产业发展战略 A指导思想 做强钢管业，搞活大物流，打造产业链，发展循环经济，专业化生产无缝热轧、冷拔钢管和双面埋弧直缝焊管，做强做精，把现有生产装备的产能达标化，到2011年月月潮集团将成为具有国际竞争力的中国民营企业500强之一。 B销售目标 2009年25万吨，2010年28万吨，2011年30万吨 C生产目标 上海厂生产目标：2009年6万吨、2010年7万吨、2011年8万吨 江阴厂生产目标：2009年热轧12万吨、冷拔10万吨 2010年热轧15万吨、冷拔10万吨 2011年热轧16万吨、冷拔10万吨 D仓储物流；营业收入1600万 E目标市场 1、 国内销售 产品品种向中石化、中石油、高压锅炉管、钢结构、造船业、车桥管、气瓶管方向发展 2、 国外销售 向北美、东南亚，中东和欧洲共同体发展，形成十家固定长期客户 3、 用户比例 直供用户80%，流通用户20% 市场发展战略 A价格战略 用价格和价格相关因素开拓和占领市场 1、 价格涨落机制 2、 买价与卖价机制 3、 成本机制 4、 供求机制 5、 利润机制 B质量战略 1、 提高品牌档次 上海钢管审报“上海市名牌产品”，2009—2010年完成 江阴钢管申报“江苏省名牌产品”，2009—2010年完成 2、2011年申报中国名牌产品 3、网络、国内外展会，行业会议，拓展品牌效应 4、2009年以月月潮集团为主办方，召开一次中国钢管行业发展研讨会 D销售战略 1、 有效的销售形式 以上海为中心，销售市场覆盖面延伸到福州、东莞、武汉、大连建立4个办事处 2、 行业及其钢厂资源的力量 3、 灵活的营销策略 4、 巩固老客户，开发新客户，三年内新客户：国内销售一二三部在原有的基础上增长50%，销售部原有基础上增长2%，外贸公司在原有基础上增长100% 人力资源发展战略 人力资源是集团发展中的一个重要的基础，人才是集团公司的资本 1、 人才储备（技术、销售、财务），和定岗定编，淘汰机制，每年淘汰率不少于3% 2、 引进、培养同绩效考核相结合，工作责任心同集团文化相结合 3、 员工的流动率控制在10%以内 4、 人力资源三年目标：大中专以上学历占员工总人数30%。初中以上学历占100%。行业资深专家18人左右，（江阴10人、上海5人、集团3人），员工50%属地化 资本融通战略，资本经营战略 A资本融通战略 1、 债务资金和资本金的比例达到或接近国际惯例水平 2、 多方位开展融资渠道，取得银行授信总额达到人民币人民币两亿元以上 B资本经营战略 1、 集团为了把生产经营规模做强做大，最佳路线是进入资本运营层面 2、 塑造资本经营平台 1）、2008年下半年开展上市工作的评估，咨询 2）、2009年上半年梳理法入治理结构，集团改制，组建上海月月潮钢管集团股份有限公司 3）、2009年下半年调研国内外上市的流程，利弊分解，制定方案，董事局决策。 4）、2010年启动上市程序 二、集团管控体系 集团管控体系建设中，集团公司要实现两个变化，即从由人控制变为制度控制，从隐性规则控制变为显性规则控制，两个变化的实现有利提高和加强集团公司管控领导力，降低集团管控成本，提高管控效率和效果。 一、指导思想 集团管控模式是以月月潮集团或月月潮控股集团为战略管控中心，资本管控中心的“集成的管控模式”，以资本和资产为纽带统领各企业，以市场动作和行政命令为手段通过经营“资源”整合企业，建立和完善六项管控体系、制度和流程，达到战略协同的目的，以实现集团发展的目标。 二、管控原则 1．三项权力 A重大经营决策权 B人事管理权 1、 任期责任制和契约管理 2、 考核经营者的工作业绩 3、 引进竞争机制，重要岗位实行AB制 C投资收益权 2．三项管理 A财务预算管理 预算内容：现金预算 损益预算 权益预算 预算单位：集团和子公司 B战略管理 C财务风险控制和运营监控管理 3．三项措施 A经济运行分析 B重点工作任务书 C遵循审计（围绕制度的执行情况进行专项审计） 三、管控体系 1、财务管理体系 财务实行垂直领导，财务经理实行委派制。强化集团总部、各子公司的成本核算与管理职能。实行集团统一的财务 2、生产制造体系 从投入到产出和制造过程中，以技术为核心，安全、质量、成材率和产量的目标控制。三项操作规程的管理，“5S”现场生产实施。 3、市场营销体系 市场营销的基础管理，营销组织架构，营销策划方案，国内外销售的客户和工程项目的开发能力。 4、人力资源体系 人才储备库和人员的使用、考察、考核制度，中长期的培训制度。 5、内部审计体系 常规性的财务内控和管理审计工作的制度化 6、薪酬激励体系 集团的薪酬制度，用薪酬或股权达到激励机制的目的。按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关。 三、集团文化理念 成功的企业，都必须拥有一套健全的信念。信念的的形成，与集团文化建设密不可分。 1． 指导思想 坚持把发展作为第一要务，全面贯彻以人为本的管理思想，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有月月潮特色和时代特征的企业文化。 2． 总体目标 紧紧围绕把月月潮集团做强、做大，深化员工对“十大理念”为主要特征的理念体系的认同、信奉和实践；全方位塑造月月潮形象，进一步提升品牌效应，为实现战略目标提供精神动力。 在三年内，要重点推进以下二项工作：第一、以建设“十大理念”为使命。第二、塑造和展示鲜明的视觉形象。统一使用月月潮标识、字、标准色和造型图案，表现月月潮严谨、稳重和朝气蓬勃的集团风范。 3． 实施步骤 集团文化建设要按照全面规划、分步实施的原则分阶段进行，争取用三年时间初步建成集团文化的完整体系。 第一阶段：全面启动推进阶段（2008年下半年） 1、 制订下发《月月潮钢管集团文化建设实施方案》 2、 完成集团文化核心理念的表述和诠释 3、 编写下发集团文化宣传提纲 4、 每月出版《月月潮》报 5、 进行企业文化培养 6、 着手制订《企业道德规范》、《员工道德守则》 7、 督促检查基层企业使用月月潮标识情况 第二阶段：逐步深化阶段（2009年） 1、 继续进行集团文化理念体系建设 2、 督促各单位建立、完善领导体制和工作机制 3、 采用多种渠道对集团企业文化核心内涵进行宣贯和推介 4、 修订、完善与现代企业制度和月月潮理念相配套的各种制度 5、 发现、培育、树立集团文化建设先进典型 第三阶段；总结提高阶段（2010年） 1、 基本完成集团文化理念体系建设 2、 对集团文化建设情况全面评估、分析、总结、巩固成绩 3、 组织编写月月潮集团企业文化建设成果汇编 4、 进一步修订和完善实施方案，推进企业文化建设的持久深入开展 4． 组织领导与保证措施 1、 切实加强组织领导。各单位要成立相应的工作机构，全面负责企业文化的组织、策划与实施 2、 发挥工会在企业文化建设中的作用。正确处理企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设以及管理工作的关系，使其有机结合、互相促进 结束语 为了实现集团三年规划的宏伟目标，在2008年下半年起，用半年时间，全体月月潮员工要扎实的开展围绕一个目标、实现两个转变、推进三项工程的集团基础管理工作。 1、 把月月潮集团建成一个“资产优良、管理规范、队伍精干、品牌过硬”有较强竞争力和较高知名度的现代企业集团上市公司 2、 企业发展方式实现从低成本快速扩张为主向高品质技术创新为主转变，集团管理方式实现从粗放型管理向精细化管理转变 3、 推进“基础管理”，“员工素质”、“企业文化”三项工程；为集团发展战略的实现，奠定坚实的基础。 管理四大原则 之原则一 控制过程比控制结果更重要 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果，结果只能由过程产生，什么样的过程就产生什么样的结果。过程管理的失控最终必然表现为结果失控。 之原则二 该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 “该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓。 该说的要说到，它的基本涵义是指管理必须制度化、规范化、程序化，对管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件的形式予以规范，避免管理过程的随意性，实现“法治”，而不是“人治”，成功的管理首要任务是建立管理制度，依法管理，依制度管理。“想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是管理的大忌，也是目前普遍存在的管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一管理基本理念。 说到的要做到这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。说到的要做到指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行，企业最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性，有制度不能有效地执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。 做到的要见到是管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是发生的工作行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。工作人员每天的工作通过《工作完工单》、《设备故障反馈单》、《工模具消耗表》等留下记录。“没有记录就没有发生”是管理的一个重要理念，它对管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使管理过程透明化，能够有效地避免工作人员工作中不负责任的现象；三是工作人员可以通过这些记录进行总结提高。 之原则三 预防性的事前管理重于问性的事后管理 管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个企业的管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消除在萌芽之前。习惯于预防性管理的管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。 要做管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室的管理人员是很难做好预防管理工作的。只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”，到现场去走一走，去发现问题，现场解决问题。 普遍的管理者，解决问题后就完了，而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。 之原则四：最高境界是标准化