绩效管理——石家庄宏智瑞达绩效管理资料（PPT 43页）

nullnull绩效工作坊宏智瑞达管理咨询有限公司培训材料调查问卷调查问卷姓名或代号 月 日 1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事? 2.你认为绩效管理的目的是什么？ 3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? 4.你认为改进绩效管理的关键是什么? 5.请给绩效管理下一个定义“全球第一名人”如是说…...Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit. 由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 —AlbertEinstein“全球第一名人”如是说…...绩效管理模型绩效管理模型指标目的酬报评估沟通（教练）企业文化企业文化企业文化企业文化我们的绩效管理定义Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或我们的绩效管理定义JohnKennedyEffectJohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度 (Targets)行动 (Initiatives)顾客维度平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案财务维度财务维度目标 …… …… …… …… ……测量 …… …… …… …… …… 内部维度内部流程维度目标 …… …… …… …… ……测量 …… …… …… …… ……客户维度客户维度目标 …… …… …… …… ……测量 …… …… …… …… ……学习与发展维度学习与发展维度目标 …… …… …… …… ……测量 …… …… …… …… ……绩效目标的分类绩效目标的分类结果目标 行为目标结果目标 (What)行为目标 (How)绩效目标行为目标支撑结果目标结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标(Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作行为目标支撑结果目标资质资质能导致工作结果的个人特征和行为意愿个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力行动具体行为技能结果工作结果产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度资质资质如何建立资质模型“且听下回分解”如何建立资质模型个人目标选择的首要考虑因素个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于整个公司成功的影响力SMARTER目标SMARTER目标Specific Measurable Attainable(Agreed) Realistic(Relevant) Time-based Exciting Rivalry目标范例目标范例结果测量时间要求使增长某地区的 销售利润10%12个月行动在12个月内使某地区的销售利润增长10%。常见的考评错误（1）常见的考评错误（1）Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应标准1标准2标准3标准4标准5标准1标准2标准3标准4标准5常见的考评错误（2）常见的考评错误（2）对比错误居中倾向标准1标准2标准3标准4标准5标准1标准2标准3标准4标准5常见的考评错误（3）常见的考评错误（3）过宽或过严倾向360资质评估(1)360资质评估(1)经理 （被考核人）总经理自己下属内部客户同事360资质评估(2)360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高应用评估会议程序评估会议程序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩 与进步明确存在 的问题行动计划练习判断性说法 VS 描述性说法练习沟通练习沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。 2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。内容 情感 意义 内容 情感 意义教练模型—GROW教练模型—GROW你可听说过…...一分钟经理你可听说过…...一分钟目标一分钟目标1.双方达成一致的目标 2.目标应可观察、可衡量 3.单独定义和描述每一项目标 4.目标描述简明扼要，可一分钟读完 5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次一分钟赞美一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2.马上赞美他们 3.明确地告诉他们做对了什么 4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6.鼓励他们再接再励 7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们一分钟批评一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2.马上批评 3.明确地告诉他们犯了什么错误 4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7.提醒他们，你对他们非常器重 8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9.记住，批评结束，事情就算过去了记住……记住……每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者， 但不要被这种表面现象所迷惑一分钟经理“游戏图”一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上，花一分钟时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手圆满完成订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手重新开始尝试……做一次“一分钟经理” 赞扬 批评尝试……TCL如是说……引才用才： “企业支撑度” 最重要! TCL如是说……绩效管理与企业文化IBM vs. Microsoft绩效管理与企业文化华为 vs. 中兴企业文化有利于绩效管理的企业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文化，促进绩效管理 企业文化绩效计划及评估表绩效计划及评估表绩效计划及评估表…null试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题是错误的！