MTP 2011大纲版

null 李大志 海纳百川 取则行远 （课时：三天） (Management Training Program) 中阶主管（经理）管理才能发展培训 nullMTP管理才能发展训练课程简介 MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950 s 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中高阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。nullMTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从 实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基 础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我 管理并且具有使命感的中高层管理干部，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。 课程内容 课程内容 第一单元：角色定位与团队领导 第二单元：部属培育与指导技巧 第三单元：目标管理与绩效考核 第四单元：高效的管理沟通技巧 第五单元：冲突管理与问题解决 第六单元：有效的管理激励技巧 第七单元：管理干部的职业发展null第一单元 角色定位与团队领导 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\管理能力自我认知测评.ppt决定持续企业绩效的四个因素 决定持续企业绩效的四个因素 正确的战略决策、 高效的中高层管理执行、 优秀的岗位敬业、 适宜的企业文化与管理机制。null第一节 管理的意义分析▲ 管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最 经济的运用，以达成企业经营的目标。 ▲ 管理的目的是为了要达成企业的经营目标， 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。 ▲ 管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓 的7M: 人（Man） 机器(Machine) 材料（Material） 技术（Method） 金钱（Money） 市场（Market） 资讯（Message）null下君尽己之力 中君尽人之才 上君尽人之智骨干员工与管理者的区别骨干员工与管理者的区别第二节: 优秀主管应具备的素质与条件第二节: 优秀主管应具备的素质与条件“德、才、学、精、力” D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\管理者成功倾向测评.pptnull作为下属的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时 实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命 体现高层意志四项职业准则null 内部客户内部客户原则服务的四个特性（无形性、不可分性、可变性、易消失性）null作为上司六大角色业务骨干规划者营运者教练员团队领袖沟通者null角色的七大变化 从做业务到做管理内容 从野牛型到雁群型实现方式从个性化到组织化工作方式从守成到变革工作力度从个人目标到团队目标目标从感情关系到事业关系人际关系从指挥到授权方式null常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表三 团队领导三 团队领导团队目标缺位，个人目标、组织目标与公司目标无法战略协同； 团队稳定为上，没有优胜劣汰； 团队的熟人文化，四海皆兄弟； 从众心理，失去创新精神； D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\领导能力自我认知测评.ppt团队领导四大误区 《团队角色测试》 《团队角色测试》 贝尔宾团队角色理论带人如带兵，带兵如带“心” ——如果人心散了，队伍不好带啊带人如带兵，带兵如带“心” ——如果人心散了，队伍不好带啊勤于观察下属的异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道 让每个下属知道你对他们工作的评价 多让下属参与你的决策 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 当主管面对“刺头”员工当主管面对“刺头”员工1、有背景的员工---身体的肿瘤； 若即若离，坚持原则，保持距离 2、有优势的员工---医生的毒品； 正向引导，高手的榜样示范； 制度面前人人平等，但要其保全面子； 3、想跳槽的员工---情绪的破坏王； 提早发现，攻心为上，不要过分承诺； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。如何清理“C类”员工如何清理“C类”员工三剑攻心： 工作辅导； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 细分C类---末位淘汰多样化； 制度保障----好制度与坏制度； 友好再见-----离职面谈。如何管理超级明星员工？如何管理超级明星员工？ 观念的转变，管理的真谛 用绩效考核的事实数据说话 培养新星，竞争产生压力 加强主管自身的不断学习第四节：科级主管的职业化修炼第四节：科级主管的职业化修炼每个人都有，但是目标都不一样； 在有生之年，时间对所有人都是绝对公平的； 在有限的时间，你所选择的事情与你的生活质量有很大关系（重要紧急4D法）.null重要且紧急的事情:Do it now（马上做） 重要但不紧急的事情:Do it later（稍后立即做） 紧急但不重要的事情:Delegate（授权） 紧急但不重要的事情:Don’t do it（不要做）null 第五节：如何实现管理者的最佳状态null请从小事开始，持续创新。 别以为要做好手头的工作，只有一种正确的方法。 别以为一直沿用的做事方式就是工作的最佳方式。 别以为即使事情做得更好，也不会没有人在意你。 1、多想想工作能怎样改善null有许多主管，他们喜欢喋喋不休地抱怨自己的工作、自己的下属、甚至于自己的顾客，但却似乎从来没有意识到，他们目前的处境在相当程度上是自己造成的。 无论你多么的不幸，永远有人比你更不幸。 无论你多么的了不起，永远有人比你更强；2、别光会抱怨null在消极的解决中寻找积极的因素，在积极的现状背后分析可能的潜伏危机。 退后一步，或是放长眼光，从而看清局势。辨证地看待问题的环境因素，弄清楚这些因素是如何随着时间变化的。 开动脑筋思考，如何才能把问题转变成一个积极的机会。3、以辨证的态度看待问题null学会比别人多做一点点； 善于并乐于做那些别人讨厌做的事，会使你有许多的机会成为职场英雄。 注意公司对我们的要求，主动要求承担别人讨厌的工作。 记住，生活中没有任何一种经历是多余的。4、学着喜欢做那些别人讨厌做的事，保持勇气、积极和热情null不要只做老板告诉你的事，请做需要做的事 公司对我们管理者的终极期望D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\案例分析：31个灯泡的故事.docnull第二单元 部属培育与指导技巧D:\培训\课堂音乐\哲理\亮剑\夸奖徐志根.rmvb主管培养下属“八大方式”主管培养下属“八大方式”1.给下属布置明确的工作任务：5W2H 2.OJT-工作中的随时指导、行为纠偏； 3.充分利用业务会议； 4.共同参与下属的工作，协助解决； 5.身教>言传，以身作则，你就是品牌； 6.共同分析问题、总结检讨； 7.业务情景实际模拟，实战指导； 8.成长为企业内部培训师。null第一节： OJT精要“培育指导部属”重要性 OJT诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质、精神及应用 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※null为 什 么 培 育 人 才？ “制造产品前要先制造人。” ——松下幸之助 人是企业的基石，“企”缺“人”则“止”。企业拥有好的人才，才有好的产品及服务。管理者在企业里既承担着管理的责任，同时又担负着培育下属的责任。管理者是企业的炼金师，不断开发部属的潜力，使部属发出钻石的光芒。null我们在管理过程中…… 是否曾经或正在经历这些问题？null这些问题背后的原因……？未能及时传达对部属的期望目标 未能及时指导部属如何做 未能随时与部属交换执行困难意见 未能给部属执行困难争取更多资源 未能给部属执行过程提出反馈意见 未能对部属的执行结果予以奖惩 未能与部属共同学习 未能及时反省做自我批评 …………培育指导部属现代培训理念现代培训理念企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。入职培训 基础培训岗位的应知应会 基本管理技能企业行为规范内化 遵照组织行为准则宣扬企业理念知行合一知信言行组 织 价 值 观提高企业业绩 提升个人价值个 人 价 值 观null企业培训的组织形式？OFF-JT（脱岗培训）off-job training 离开工作场所的集合式教育； SD（自我发展）self development 部属对自己进行的培育活动； OJT（在职培训）on job training 所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的老员工对普通员工和新员工）透过工作或与工作有关的事情，有计划地提升员工绩效的能力（对工作绩效产生作用的知识、技能与行为）的活动。nullOJT（On the job training）的重要性……？null丰田开创的“现场教育（OJT）”体系 OJT体系用一句话概括： “基于现场的战略人生”现场问题赋予人生价值， 人生价值在于解决问题。 “人生价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法。”null内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质、精神及应用 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※nullOJT检测诊断检测结果全部26项 是……合格 23～25项 是……勉强合格 13项以下 是……要改变日常与部属的交往方式 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\培养下属能力测评.pptnull内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质、精神及应用 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※null 一切引导后辈员工、下属的努力都属于OJT。但是，OJT必须有计划地进行。主管应有的OJT认知 主管应有的OJT认知 1．  人才培育的重要性 2．   OJT在人才培育的角色及功能 3．   培育部属应有的态度 4．   OJT检查表的运用 5．   OJT计划表的运用 6．   如何透过工作分配培育部属 7．   如何透过工作指导培育部属 8．   如何透过工作评价培育部属   null OJT对管理者来说就是： 重大的工作 = 一项责任和义务OJT理念的确立nullOJT的实施流程 评 价 反 应 成 果 检 讨 指 导 计 划 协 商 计 划 拟 定 目 标 掌 握 需 求   OJT是有步骤、有计划的 OJT计划填写原则 OJT计划填写原则 OJT的训练目标要具体、可行。 OJT项目应以工作远程为导向。 实施期间应考虑先后次序及学习负荷。 要选用适当可行的OJT方法。 负责人应找观念正确、有能力、有意愿、有时间的人。 检核应填写检核时间及能力状况。 *夸大不实的计划对部属是一种伤害。 掌握OJT需求的法则： 掌握OJT需求的法则： 部属需要知道什么   部属已经知道什么 想要知道什么   我计划教什么   培育部属OJT的障碍因素 培育部属OJT的障碍因素 1．  没有时间教育部属。 2．  日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3．  不晓得教些什么？如何教？ 4．  没有教育部属的意识。 5． 与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。 6．  无法正确地把握部属的能力。 7． 不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。 8．  不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9． 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。 10．害怕部属成长、出人头地。 请思考您的对策？ 启发部属能力的OJT步骤启发部属能力的OJT步骤一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望 四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目   培育部属OJT的障碍对策培育部属OJT的障碍对策 在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。      每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。      掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。      应培育人才，它能提升业绩。      请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。      要部属自己报告，擅长什么？能做什么？         不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。        掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。 错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。    让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。 您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。 OJT禁语OJT禁语工作方面：   1．   你的工作失败多，成功少。 2．   你只会扯后腿，真后悔委托你去做。 3．   你看，失败了！而且又不负责。 4．   犯这种过失，简直不像正常人。 5．   你专门负责一些杂锁的工作。 6．   那不是我的专门，跟我没关系。 7．   这个对你说来太吃力了吧！ 8．   以你的经验不适合做这份工作吧！ 9．   你无论是知识，智能或技术都嫌不够。 10. 这样下去，不可能有出人头地的一天。 破除部属培育执行力的四大陋习破除部属培育执行力的四大陋习“讲过了”与“盯” “我不会”与“练” “不可能”与“逼” “找借口”与“没有任何借口” nullOJT应用在哪里？null内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质、精神及应用 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※发掘部属学习需求的实务作法发掘部属学习需求的实务作法组织成长需求分析 工作职务需求分析 个人成长需求分析 调查与预测方法的运用现状 目标现状 目标培育目标－现有能力＝具体的培育项目部属培育的规划与实践职能的定义职能的定义职能 指员工所拥有的 技术、知识与能力 等无形的资产专业知识 技术知识 功能知识 学术知识专业技能 沟通能力 问题解决能力 分析能力组织行为 团队合作 领导模式 顾客导向特质 导致某种特定行为 之潜在属性 角色/任务相关 的知识与技术动机 个人特质 态度重要行为活力干劲 工作伦理 职业道德 自信 抗压 手脚敏捷核心职能的结构职能名称职能定义关键行为评分方式核心职能的结构才能群组「问题解决能力」的才能群组（例）「问题解决能力」的才能群组（例）技术/职务上的专业能力决策与判断能力主动学习精神分析思考能力创意/概念/想象的能力真正了解「教」与「学」的互动过程：真正了解「教」与「学」的互动过程： 人都是由经验中学习,不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。工作教导的目的 工作教导的目的 (1) 由不知而知 (2) 由不能而能 (3) 由不行而行 (4) 由不愿而愿 null培育部属的OJT法D:\培训\课堂音乐\哲理\亮剑\部队训练.mpgnull工作进度检讨经验传承分享授权与委派职责绩效面谈与回馈全公司年度课题团队活动品管团或工作改善小组读书会或学习团新进人员OJT课程蓝图新进人员OJT课程蓝图null OJT的动作流程说 明示 范练 习跟 踪认 可null 案例启示： 通过在工作中即时、随时发现问题，并与下属共同解决问题。这是OJT的重要方法。它帮助管理者与下属共同提升设定目标的能力、问题解决能力、创新改善及思考力，从而最终改善工作绩效。null提高团队生产力——塑造启发性的气氛null内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质、精神及应用 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※null 与下属的接触是OJT的指导时机。通过接触可以随时发现问题并即时解决，也体现了对下属的关爱。寻求接触的方法在OJT中重视直接性 希望以“亲密交往”为原则希望作为不得已的方式使用null如果发现下属明显异乎于平常，作为经理人该怎么办？null内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质及理念的确立 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※null如何有效实施OJT？null有效实施OJT需要把握以下四个问题：部属需要知道什么→部属已经知道什么→部属想要知道什么→我计划教什么nullOJT的运用（范例）null内 容“培育指导部属”重要性 OJT检测诊断 目前在职指导存在的问题 OJT的本质及理念的确立 培养部属的OJT法 在职指导的指导时机 如何有效实施在职指导※ 在职指导的常见类型及方法※null为什么对新员工做在职指导……？公司的人员流动性大及生产任务安排松紧不一，客观上导致员工招入的不集中，新员工是先上岗后集中培训。这种培训的滞后性客观上要求在岗位上对新员工采取“传、帮、带”的“师徒制”。公司集中组织的新员工培训远不能解决新员工在现场遇到的操作技能不熟练、工作环境不熟悉等问题。 在职指导能及时发现并解决新员工工作技能不足的问题，帮助其排解入职的心理困惑，让其感受到组织的关怀，增强其对组织的认同感。null新员工OJT现状新员工入职问题新生代农民工大部分是80、90后，他们存在着职业期望值高，物质与精神享受要求高，工作耐受力低的问题。因此情绪波动大离职率高。重技能传授，而忽视组织文化的宣导； 忽视对新员工的在职心理疏导，沟通不足； 在职指导不规范也不重视，随机性强。新员工有哪些心理特点 VS 新员工OJT现状null新员工入职后培训指导内容null如何对新员工实行在职指导？null如何对新员工实行在职业务指导？第二节: SPSAR教练辅导模型第二节: SPSAR教练辅导模型 Set the goals—设定目标 Promote discovery—鼓励员工去发现 　　 listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 　　 Share experience —分享经验 Set parameters —设定权限 Authorise and empower —授权 Recap —回顾总结教练的定义教练的定义教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、 提升效率的管理技术 教练通过有方向性、有策略性的过程，洞察 被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外 探索可能性，令被教练者有效达到目标。null教练原则：只问问题，不“给”答案null教练：“问”到他说出你要的答案为止“教”到他做出你要的结果为止教练心法教练心法无论我讲了什么，我相信我能够处理 体验你的并沟通你的感受让对方收到 愿意为一切事情负责 放下我现在所拥有的 成为（Being）—拥有（Having）—行动（Doing） 坚持我的原则和立场生活四种教练的基本能力四种教练的基本能力第三节: 提高下属执行力 第三节: 提高下属执行力 执行力是企业做强的基本保障； 执行力是团队全员协作精神的行动表现； 执行力就是把目标变成计划； 把计划变成行动， 把行动变成结果的能力。 执行力的本质 执行力的本质 执行力是检查出来的。 没有附带处罚的要求是无效的 目标导向的执行艺术目标导向的执行艺术执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！强化部属执行力的三大根源强化部属执行力的三大根源第一，态度决定一切 认真，执着，必胜决心； 锁定目标，专注重复； “擦桌子理论”强化部属执行力的三大根源强化部属执行力的三大根源第二，速度至上，“行动”中追求完美； 强化部属执行力的三大根源强化部属执行力的三大根源第三，“结果文化”，“果因思维”；不是方法决定目标，而是目标决定方法; 每个员工应该做“结果”，而不是做“任务”。 公司用“结果”在商业社会上获得利润; 员工用“结果”交换自己在公司的工资;null 第三单元 目标管理与绩效考核D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\目标管理能力测评.ppt第一节 目标管理第一节 目标管理什么是“目标”？ D:\培训\课堂音乐\广告\廣告-爆笑-百事vs可樂(禁播廣告)[fun1114] (1).mpeg 1 目标的意义1 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩•崔西今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！null 因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，我们就会注意它。 D:\培训\课堂音乐\幽默\新建文件夹\坚定你的目标.flv “心想事成”法则null 一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。2 目标管理的概念null3 目标管理的程序null 4 目标管理五要素5目标管理的威力:舵、钟、镜、梅5目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结D:\培训\课堂音乐\故事\一个为目标奋斗20年的故事.flvnull 6目标管理中上级和部下的关系： 部 下 程 序 上 司承诺 听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望 拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理 努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托 授予资源，为其提供帮助和建议自我评价 先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价 审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权 7 目标管理的意义 7 目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡第二节 绩效考核第二节 绩效考核D:\培训\资料\故事\复件 猎狗的故事.ppt《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 学员思考一： 绩效考核与绩效管理的区别?学员思考一： 绩效考核与绩效管理的区别?日式管理VS美式管理日式管理VS美式管理中式管理 没有过程的结果是偶然的； 没有结果的过程也是无效； 既有结果的要求，又有过程的控制，才是必然的！目标管理六步法之逻辑关系 2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目 标设立目标管理六步法之逻辑关系 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?国内企业推行考核的现状统计国内企业推行考核的现状统计成功考核的三层标准境界成功考核的三层标准境界3、管理改进2、共同完成企业目标1、核算工资，奖罚公平学员思考三： 为什么绩效考核的实施这么难？学员思考三： 为什么绩效考核的实施这么难？小组讨论小组讨论根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合公司目前的绩效考核现状，您认为在考核上有哪些方面比较合理？同时存在哪些突出问题？绩效管理六步法之逻辑关系 2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目 标设立绩效管理六步法之逻辑关系 学员小组讨论*学员小组讨论结合本单元的绩效考核内容学习，你认为做为公司管理干部，应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？为什么要量化考核？为什么要量化考核？管理大师彼得.德鲁克说过: -----"如果不能衡量,就无法管理"。 绩效考核的量化技术七步法绩效考核的量化技术七步法第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源； 第七步，区分考核周期。绩效面谈的八个步骤绩效面谈的八个步骤良好的开场白，取得心理认同； 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 讨论问题产生的原因； 请员工协助提出解决方案； 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 约定再次面谈的时间，以及过程中的即时交流方式； 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 情景练习：绩效面谈情景练习：绩效面谈学员两人一组，模拟部门主管与员工，讨论工作考核的业绩改善问题。 根据上述的绩效面谈八步法，进行情景练习。 D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\绩效沟通情景演练1.doc D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\绩效沟通情景演练2.doc D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\绩效沟通情景演练3.doc D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\绩效沟通情景演练4.doc目标与绩效管理知识总结目标与绩效管理知识总结核心思想在于不断管理改进;提升组织和员工的绩效 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调全员参与 D:\培训\课堂音乐\哲理\哲理\蚯蚓.swfnull第四单元 高效的管理沟通技巧管理，从沟通开始管理，从沟通开始●“沟通”是一种技能，通过情景练习不断提升的。 D:\培训\课堂音乐\哲理\乐观\搞笑DV--爆笑餐厅.flv 第一节 沟通的障碍 第一节 沟通的障碍 D:\备课\历年课件\10课件\管理沟通\案例\广告：无法沟通.flv“眼见为实”吗?“眼见为实”吗? D:\培训\课堂音乐\哲理\哲理\千万不要在上班的时候回家(爆笑).mpgnull认知偏差案例认知偏差案例一、首因效应 二、近因效应 三、晕轮效应 四、社会刻板印象 五、从众效应 D:\培训\课堂音乐\幽默\新建文件夹\爆笑！阿拉伯人过海关.flv D:\培训\课堂音乐\哲理\哲理\奥斯卡最佳搞笑动画短片 蝌蚪【经典幽默】.flv第二节 沟通---从心开始!第二节 沟通---从心开始! ..\销售心理学\附件\NLP沟通心理学.ppt有效沟通的四要素有效沟通的四要素沟通一定是双向的； 开头:事先有一个明确的目标； 结尾:双方可以达成共同的协议； 沟通内容包括信息、思想和情感。在日常工作中，有效沟通的三大价值在日常工作中，有效沟通的三大价值1、行为纠偏； 2、增进感情； 3、优化决策；小组讨论： 以下沟通渠道的适用范围分别如何？为什么？ ——学会选择合适的沟通渠道小组讨论： 以下沟通渠道的适用范围分别如何？为什么？ ——学会选择合适的沟通渠道面对面沟通； 电话沟通； 书面沟通； 会议沟通； 手机短信沟通; 网络聊天,EMAIL沟通；null沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人学员课堂练习四: 测测你的人际沟通能力学员课堂练习四: 测测你的人际沟通能力 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\沟通能力测评.ppt沟通的三大障碍沟通的三大障碍一、发送者的障碍； 二、接收者的障碍； 三、信息及传播方式的障碍； 发送者的障碍发送者的障碍喜欢用专业术语； 文化习俗的差异； 不良的“口头禅” ； 以自我中心，忽视他人感受。接收者的障碍接收者的障碍对谈论的主题过分关心，急于打断或插话； 对谈论的主题漠不关心，消极反馈； 时机不合，负面情绪影响； 固有经验的认知偏见；信息及传播方式的障碍信息及传播方式的障碍信息泛滥，文山会海； 信息真实性的怀疑； 沟通的时间紧张，或地点环境的压力； 话不投机半话多，“道”不同，不相为谋； 组织层次的等级观点； “我”比天大，不尊重身边的人；null 一个人要能换位思考，具有体会并关照他人情感的能力，能专心听对方说话，让对方觉得被尊重，并正确辩识、解读对方的情绪，正确解读对方说话的含义沟通要有同理心：达己必先达人“同理心”要做到“四同步”“同理心”要做到“四同步”心理情绪同步； 语言文字同步； 语调语速同步； 肢体表情同步； 同理心练习：两人一组同理心练习：两人一组学员两人一组，情景练习。 A学员先讲述近期自己比较开心的一件事，B学员以“同理心”进行沟通交流。 A学员再讲述近期自己比较苦恼的一件事，B学员同样以“同理心”进行沟通交流。 两人角色互换，重复上述练习。但是要求B学员不能表达“同理心”，前后对比沟通效果如何。沟通技巧之 “苏格拉底法” ---因势利导，永远不要替别人做决定”沟通技巧之 “苏格拉底法” ---因势利导，永远不要替别人做决定”我们都是有高度自主性的，喜欢自己决定； 所以，真正的沟通高手就是善于制造机会，让对方在不知不觉中按照你的布局做最后决定。情景练习？情景练习？由于公司最近工作任务重，你希望你的同事能临时加班，你如何与同事有效沟通？ 小组讨论后，请每组派两人上台模拟表现。null 第一，微笑是最佳通行证 第二，用“心”聆听比说更重要 第三，清楚表达，逻辑结构化 第四，反馈是一种行为艺术有效沟通的必备四大技巧第四：反馈是一种行为艺术第四：反馈是一种行为艺术PAC沟通反馈模式训练PAC沟通反馈模式训练PAC沟通理论，是人的三种自我状态的简称。 P（Parent State）表示父母状态—我行，你不行；以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的； A（Adult State）表示成人状态---我行，你也行；以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神； C（Child State）表示儿童状态---我不行，你行；以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。 推荐的沟通反馈模式推荐的沟通反馈模式P（Parent State）A（Adult State）C（Child State）P（Parent State）A（Adult State）C（Child State）PAC反馈练习PAC反馈练习你的同事小张对你讲（三种情景）： “头，最近忙死了，什么时候请我们搓一顿呢？” “王经理，最忙工作加班比较多，我想问问能不能过几天调休一下？” “这哪是人做的活！经理，你再这么安排工作，小心我们不干了！你自己看着办吧！” 作为管理人员，请你用三种方式分别进行反馈，并判断哪种方式效果最好？为什么？全面提升组织沟通技巧全面提升组织沟通技巧1、如何与上司沟通 2、如何与同级沟通 3、如何与下属沟通与上司沟通的四大法则与上司沟通的四大法则坦诚相待，主动沟通 了解内心，适度赞美 注意场合，选择时机 尊重权威，维护尊严向上司请示与汇报的标准程序向上司请示与汇报的标准程序1、5W2H的方法来分解、确认上司的指令； 2、和上司一起讨论目标的可行性； 3、拟订详细的工作计划； 4、随时把过程中的工作状态向上司反馈； 5、工作完成后，及时总结汇报；与上司沟通的关键点小结与上司沟通的关键点小结1、给上司面子 ---对上级立即的怀疑是最愚蠢的行为 2、主动报告你的工作进度； ---拿数据、事实说话，清清楚楚； 3、毫无怨言的接受上级布置的任务 —没有任何借口； 4、多想想怎么可以改善； ---不要只做布置你的事，请做需要做的事； 5、提升人际敏感性，举一反三 ---理解上司的言语内涵与隐性思维 ； 永远给上司做选择题， 而不是问答题； 永远给上司做选择题， 而不是问答题； 提升职业生涯的“葵花宝典”全面提升组织沟通技巧全面提升组织沟通技巧1、如何与上司沟通 2、如何与同级沟通 3、如何与下属沟通平级沟通的成功要素跨部门同事间要注意交往礼节和人际关系； 多主动、多谦让与多体谅； 自已先提供付出，再要求对方回报； 平级沟通的成功要素平级同事沟通的五个必备技巧平级同事沟通的五个必备技巧用建议代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求共同的利益 顾及别人的自尊“你们部门效率这么低，会影响到我们部门的工作进度，我希望你们尽快改进！否则我要老总反映了！”全面提升组织沟通技巧全面提升组织沟通技巧1、如何与上司沟通 2、如何与同级沟通 3、如何与下属沟通有效发布指令有效发布指令准确、完整地传达指令 用词礼貌，避免命令口吻 及时予以确认 充分放权，调动下属积极性 恰当处理下属的抱怨与下属沟通的关键点小结与下属沟通的关键点小结1、沉默是金 ——多听、多问，少讲，晚讲； 2、言之有物 ——充分了解状况与瓶径，切勿先入为主，泛泛空谈 3、赞扬比批评更有效 ——要给予鼓励，提供解决思路，而且紧盯过程； 4、能够忍受暂时的不完美 ——接受意见+共谋对策+愿意给对方尝试的机会； 5、不怒自威 ——巧用脸色来沟通是主管的一种特权； 如何用“心”沟通如何用“心”沟通寻找共同点: 心态+关心+主动： 面子工程：真诚赞美： ..\..\管理沟通\案例\案例分析：31个灯泡的故事.doc ..\..\管理沟通\案例\案例分析：宁经理的许诺.doc ..\..\管理沟通\案例\情景演练案例：冷科长与小牛.doc ..\..\管理沟通\案例\案例分析：委屈的陈经理.doc 第五单元 冲突管理与问题解决第五单元 冲突管理与问题解决D:\培训\课堂音乐\哲理\哲理\第74界奥斯卡最佳动画(爆笑).wmv D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\冲突处理风格测评.ppt高绩效团队的基本特征高绩效团队的基本特征1+1>2 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系第一节：冲突管理F1赛车停站（Pit Stop） ——你看到了什么？F1赛车停站（Pit Stop） ——你看到了什么？冲突原因可以分为两大类冲突原因可以分为两大类第一种：“事件冲突”： 这种形式的冲突与决策、观念、倾向性及行为有关，源于人们看待事物本质的意见不同，因此我们称之为“事件冲突”。 如果“事件冲突”解决得当，那么它是非常具有建设性的，对组织是非常有益的。 冲突原因可以分为两大类冲突原因可以分为两大类第二种：“人格冲突”： 简单地说，发生这种形式的冲突大多是因为当事人双方互不喜欢。 “人格冲突”对组织来说几乎是百害而无一利。冲突解决的表达办法冲突解决的表达办法 侧面回避法 正面竞争法 第三方调停法 妥协让步法 合作协商法五步对抗模型 五步冲突对抗模型 五步冲突对抗模型第一步：描述充满希望的未来 第二步：详细地描述问题 第三步：表明这为什么是一个问题 第四步：提供一个积极的解决办法 第五步：给将来一个积极的展望思考：下列冲突问题如何解决？思考：下列冲突问题如何解决？假设你是市场部小张，老刘在公司开会时，经常会批评你的业务能力与工作业绩，让你很没有面子，并因此与老刘发生冲突。 针对这个情景，练习用“五步对抗模式”进行冲突的化解沟通？人际沟通风格比喻: 你觉得自己最像哪种动物?人际沟通风格比喻: 你觉得自己最像哪种动物?null课堂练习五：人际沟通风格测试 请回答以下A、B两套题。如果左边的描述更接近你的实际情况，请给自己5分以下；如果接近右边的描述，请给自己6分以上。请如实回答，以保证对你自己有更加准确的认识。 答完每套题后，将分数相加，分别得出两套题的总分。 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\文件\职业性格测.doc 第二节： 问题 解决 第二节： 问题 解决 不符合理想状态的事件、情况都叫做“问题”。面对问题时的心态：面对问题时的心态：积极的面对现实： 总会有出路 主人翁的感觉： 这是“我”面对的挑战 承担责任的勇气和魄力： 我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并 自问：“我真的做了 应该做的一切吗？解决问题的步骤和顺序解决问题的步骤和顺序确定问题 分析原因 寻找出路 筛选方案 计划实施,并检查结果第一步：确定问题第一步：确定问题描述形势或情形（收集信息） 5W+1H 列出主次关联结构 鱼刺图（鱼骨图）与树形图第二步：分析原因---常用工具：第二步：分析原因---常用工具：量化的分析：ABC分析法 定性式的分析：80/20思考法 垂直式分析：5个“WHY”方法 横向分析：“WHAT ELSE POSSIBLE”方法分析问题产生的原因有许多方法，但是万变不离其宗－定性与定量 量与质的关系是考虑问题产生原因时的基本要点第三步：寻找出路第三步：寻找出路头脑风暴法 “HOW & HOW”方法 不相关联想法 直觉创意法null主题 时间 数量 不许评判 (允许荒唐) 主持人 持续推动 标准 筛选 头脑风暴法的关键点是在特定的时间限定内围绕特定的主题产生尽量多的对策第四步：筛选方案第四步：筛选方案选定一项方案 结合我们的价值观、原则和目标 做好最好和最坏的心理准备 了解其中的承诺和责任 对后果的承担做心理预估第五步：计划与实施,检查结果第五步：计划与实施,检查结果行动计划与时间表 备用方案 建立信息报告制 阶段性评估： 反馈 对新情况迅速反应 评估结果经典案例分享经典案例分享解决问题的8个步骤 (8D Process) ---福特公司很经典的问题分析手法nullD1-第一步骤: 建立解决问题小组 D2-第二步骤: 描述问题 D3-第三步骤: 执行暂时对策 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 D5-第五步骤: 选择永久对策 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 D7-第七步骤: 防止再发 D8-第八步骤: 团队激励 D:\培训\课堂音乐\哲理\创新\皮克斯动画短片[暴力云与送子鹳].mp4 null第六单元 有效的管理激励技巧 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\测评\激励类型测评.ppt激励理论激励理论 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：马斯洛的需求层次理论 ■麦克莱兰的激励需求理论 赫茨伯格的双因素理论 ■弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 ■斯金纳的强化理论 海德等的归因理论 ■亚当斯的挫折理论马斯洛与需要层次论马斯洛与需要层次论马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要需要层次理论(1)需要层次理论(1)生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论(2)需要层次理论(2)MG2-28 简 评 简 评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素激励需求理论(1) 激励需求理论是20世纪50年 代麦克莱兰提出的。认为在人的生 存需要基本得到满足的前提下,人们 有三种主要需要,包括： 成就需要 权力需要 归属需要激励需求理论(1)激励需求理论(2)激励需求理论(2) 成就需要 权力需要 社交需要激励需求理论 激励需求理论(3) 激励需求理论(3)成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容. 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素. 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.null双因素理论保健因素激励因素 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与 人际关系工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论(1) 期望理论(1) 期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) ×效价(V) 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。null期望理论M = V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论(2)期望理论(2)效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低激励力=M 期望值=E 效 价=V 公平理论 公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感 强化理论 强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化 归因理论 归因理论归因理论是由美国的海德提出的 成功和失败可以归为四种因素： 努力程度、能力大小、任务难度、 运气和机遇 产生原因: 内因和外因、稳定和不稳定因素、 可控和不可控因素挫折理论(1)挫折理论(1)挫折理论是由美国的亚当斯提出的 产生挫折的原因： 主观原因： a.个人的目标往往过高 b.个人同时追取得目标过多 c.凭“想当然”的态度办事 客观原因： a.自然环境因素 b.物资环境因素 c.社会环境因素 挫折理论(2) 挫折理论(2)人们在挫折后的必然反映： a.情绪方面 b.行为方面 战胜挫折的有效方法： a.帮助受挫者建立正确的“失败观” b.对受挫者采取宽容的态度 c.为受挫者改变环境 d.采取心理咨询的方法“事业留人、感情留人、待遇留人？？”“事业留人、感情留人、待遇留人？？”找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人头脑风暴头脑风暴作为公司主管，你认为有哪些方法可以激励员工同事？ (想法越多越好) D:\培训\课堂音乐\哲理\对白\新三国曹操赤壁兵败后激励将士.flv 团队成员激励的四大原理 团队成员激励的四大原理原理一、利益驱动----公平奖罚 原理二、人际结合----人是社会人， 价值观融合 原理三、学习参与---目标与工作内容设计 原理四、危机防御---恐惧大棒法方法1：诱因激励； 方法2：考核激励；团队激励方案汇总团队激励方案汇总方法1：诱因激励； 方法2：考核激励； 方法3：情感激励； 方法4：榜样激励； 方法5：赞美激励； 方法6：环境激励； 方法7、目标激励； 方法8、培训激励； 方法9、授权激励； 方法10、恐惧大棒法D:\培训\课堂音乐\哲理\对白\电影《勇敢的心》威廉姆·华莱士战前激励演讲(1).flvnull第七单元 管理干部的职业发展null干活？——受累遭罪 养家糊口 工作？——上班挣钱 安全保障 职业？——社会地位 专业技能 事业？——社会贡献 职业价值警示：你每天在干什么？null认识职业生涯null个人职业发展与企业目标的关系 融入实现实现实现实现分解分解转化null你断奶了吗? 四次心理断奶null找到自己的职业锚：三个部分内容 D:\备课\历年课件\10课件\MTP科级主管\文件\职业锚测试.doc打造职业生涯，知易行难打造职业生涯，知易行难种下思想， 收获行动 种下行动， 收获习惯 种下习惯，