项目管理工具

null现 代 项 目 管 理 项目管理工具现 代 项 目 管 理 项目管理工具工商管理学院 李晓峰一、决策树一、决策树1.1 为什么使用决策树分析？1.1 为什么使用决策树分析？ 当项目需要作出某种决策、选择某种解决或者确定是否存在某种风险时，决策树（decision making tree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学。这种方法通过严密的逻辑推导和逐级逼近的数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断发生分枝，并确定每个分枝发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。1.2 决策树分析有哪些作用？1.2 决策树分析有哪些作用？·决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值； ·使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据； ·用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误。1.3 怎么用？1.3 怎么用？1.4 案例1.4 案例 某承包商向某工程投标，采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投相当规模准备费5万元。根据下表数据，用决策树作出决策。1.4 案例1.4 案例1.4 案例1.4 案例高标： 500×0.3+300×0.5-100×0.2=280(万元)， 280×0.2-5×0.8×=52(万元)； 低标： 350×0.2+200×0.6-150×0.2=160(万元)， 160×0.5-5×0.5=77.5(万元)； 最大损益期望值为77.5万元，也就是说:若投高标，可能最多只赚到52万元，而若投低标则有可能赚到77.5万元，故应采取低标策略。二、德尔菲（Delphi）法 二、德尔菲（Delphi）法 2.1 为什么使用德尔菲法？2.1 为什么使用德尔菲法？ 德尔菲法是专家判断法的一种，是由项目执行组织召集某领域的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询公司、行业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场营销、采购、财务、人力资源等职能部门的专业人员，就项目的某一主题，例如项目的解决方案、执行项目的步骤与方法、项目的风险事件及应对办法等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠背地分别提出自己的判断或意见，然后由项目执行组织汇总不同专家的判断或意见，再让那些专家们在汇总的基础上做出第二轮、第三轮的判断，并经过反复确认最终达成一致意见的方法。在项目管理过程中凡是需要收集不同的意见、产生不同的想法，并希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以采用这种方法。2.2 德尔菲法有哪些作用？2.2 德尔菲法有哪些作用？·能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽可能多的意见。 ·避免数据不充分而做出错误的决策。 ·避免个人因素对结果产生的不当影响。 ·通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，有利于统一思想、产生步调一致的行动。2.3 怎么用？2.3 怎么用？（1）确定需要收集意见并达成一致意见的主题； （2）挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过培训的个人组成专家小组； （3）由协调员采用书面问卷的方式； （4）协调员将不同专家的意见汇总； （5）所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分析； （6）协调员再次汇总各个专家第二次反馈意见，然后进行汇总，如此反复，直到所有专家的意见趋于一致。2.4 案例2.4 案例某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多为3公斤到5公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达一个多小时。可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以搁置几天再洗。 “必须开发小洗衣机”，决策层很快下了决心，“可是洗衣机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多大的市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗衣机吗？”市场部经理提出了质疑。2.4 案例2.4 案例 为了识别出小洗衣机开发项目的风险，该公司发动了一批来自组织内部的产品开发、市场策划、战略决策、生产制造、物流采购的专业人员，以及组织外部的行业协会、政策法规机构、零售商经营、渠道管理、品牌战略等方面的专家，组成专家组，专门就该产品开发项目进行了风险识别。以下就是该专家组利用德尔菲法，经过两轮的分析汇总，而达成的关于该项目风险的一致意见：2.4 案例2.4 案例序号 风险 1．没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决 策失误 2．市场需求量小，导致产品销售不出去 3．人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了 利润目标 4．投资过大，收不回成本 5．竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻 6．产品质量问题，影响销售 7．开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅 8．产品不能获得销售许可，前功尽弃2.4 案例2.4 案例序号 风险 9． 替代品的出现，影响产品销售 10．销售渠道不畅通，导致产品积压 11．新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被淘 汰 12．与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩 13．小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果没 人买 14．顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小 15．售后服务跟不上，影响产品销售三、力场分析 三、力场分析 3.1 为什么使用力场分析？3.1 为什么使用力场分析？在选择项目、制定项目战略或做出项目决策时，总会遇到有人赞成，有人反对的情况。 力场分析帮助项目团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来源，评估这些意见对项目决策影响力量的大小，以便有针对性地制定相应的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱反对意见的消极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见，从而确保赞成力量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的力量能够求同存异而趋于一致，达成共识，从而确保项目决策能够得到切实的贯彻。 通常有四种办法来处理阻力：不予理睬、设法克服、绕开或使其中立。3.2 力场分析有哪些作用？3.2 力场分析有哪些作用？·促使项目团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见，做不同的意见都能得到充分的考虑； ·对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和分析； ·鼓励项目团队或项目其他利益相关者对积极的和消极的意见进行系统的分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法； ·鼓励项目团队对问题的实际根源和解决办法做出系统的分析和全方位的思考； ·迫使项目团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力量，使期望中的变化得以实现； ·确保项目团队思想上达成共识，行动上步调一致。3. 3 怎么用？ 3. 3 怎么用？ （1）事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的“T”字图形，在T的上面写上需要分析的论点和问题，在T右上方写出希望争取的理想情况； （2）项目团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的造成意见或者推动力，将这些意见写在T的左边； （3）项目团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或者阻碍力，将这些意见写在T的右边； （4）比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者削弱反对意见的阻碍方面； （5）通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使项目团队最终达成一致意见。3.4 案例3.4 案例 某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独立自主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是项目团队对合作开发进行的力场分析。 3.4 案例3.4 案例 经过上面的力场分析，项目团队找到了赞成和反对合作开发这种项目执行战略的各种力量，然后进行了充分地分析和讨论，制定了如下的处理这些反对意见的措施，结果使这些反对意见也不再是阻力，最终使合作开发这种产品开发方式得到大家的赞成和支持。3.4 案例3.4 案例 四、SWOT分析： 确定项目战略四、SWOT分析： 确定项目战略4.1 为什么使用SWOT分析？ 4.1 为什么使用SWOT分析？ SWOT分析提供了一种简单但有效的确定项目战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、管理、资金、品牌等方面的优势（strength）和劣势（weakness），以及组织外部的市场、客户、政策、竞争对手等方面面临的机会（opportunity）和存在的威胁（threat），多角度、深层次地论证某种项目战略的科学性和正确性，确保在确定项目战略时做到“知己知彼，百战不殆”。4.2 SWOT分析有哪些作用？ 4.2 SWOT分析有哪些作用？ ·为选择项目、确定项目实施战略、进行产品市场定位、制定市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法； ·在项目决策中做到知己知彼、避虚就实； ·比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的机会与面临的威胁，从而选择正确和科学的方案。4.3 怎么用？ 4.3 怎么用？ （1）项目团队事先确定实施项目的多个战略方法。 （2）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析有哪些优势？如何有效利用这些优势？ （3）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析又有哪些劣势？如何减轻这些劣势对项目的影响？4.3 怎么用？ 4.3 怎么用？ （4）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析会给项目组织提供哪些机会？怎样把握这些机会？ （5）小组讨化，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手等方面分析会给项目执行组织带来哪些威胁？怎样应对这些威胁？ （6）比较分析的结果，选择那种是项目执行组织的优势，并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利机会的战略方案。4.4 案例4.4 案例 某手机生产企业决定开发一款新产品，开发团队从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供应商以及相关政策等方面出发，再结合过去在产品开发过程中成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下五种开发新手机的战略方法： A．在现有型号手机的基础上改进 B．从头全新开发 C．仿造同行的产品 D．联合开发 E．委托开发 项目团队认为，D方案优于其他四种方法，应当成为首选战略。4.4 案例4.4 案例 五、财务分析： 评估项目的经济效益五、财务分析： 评估项目的经济效益5.1 为什么使用财务分析？ 5.1 为什么使用财务分析？ 在进行项目的可行性研究，立项决策，方案选择，效益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进行财务分析，目的是从成本与效益的角度分析项目的经济指标，帮助决策者和项目团队得出正确的信息，作出科学的决策。 项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部收益率、盈亏平衡等。5.2 财务分析有哪些作用？5.2 财务分析有哪些作用？·促使项目团队关注项目的经济指标，提升项目管理的效益和效率； ·提供数据和指标帮助项目团队进行决策，提高决策的正确率和科学性。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（1）成本效益分析（cost benefit analysis） 成本效益分析就是估算投入项目中的人工、设备、材料等成本，以及项目所产生的所有看得见和看不见的收益，然后比较两者的结果。理想的投资方案应该是项目的收益大于其成本，否则就不值得去投资，如表所示。 5.3 怎么用？5.3 怎么用？（2）投资收益率（return on investment, ROI） 就是项目在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表达式为 式中：K表示投资总额， ， Kt为第t年的投资额，m为完成投资的年份，根据不同的分析目的，K可以是全部投资额，也可以是投资者的权益投资额。 判别准则为：项目投资收益率小于基准投资收益率，则项目应予以拒绝；项目投资收益率大于或等于基准投资收益率，则项目可以考虑接受。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（3）投资回收期（payback period） 投资回收期是组织用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投资所需的年限。若用符号CF0表示初始投资，CFt表示项目经营期间的税后净现金流量，Tp表示回收期，则有 上式表明，当项目经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于零时，亦即项目累计净现金流量为零的那一年，投资刚好被完全回收，所以Tp为回收期。 在决策时，应遵循以下原则：回收期大于企业要求的回收期，项目被拒绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，则项目可接受。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（4）净现值（NPV） 净现值是按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年净现金流量折现到建设期初的现值之和，是反映项目在整个计算期内的获利能力的综合性指标，是对投资项目进行动态的最重要的指标之一。 通常，财务净现值大于零或等于零的项目是可以考虑接受的。 5.3 怎么用？5.3 怎么用？（5）内部收益率（IRR） 即指净现值为零时的折现率。内部收益率假定项目生命周期内获得的净收益全部可用于再投资，再投资的收益率等于项目的内部收益率。内部收益率的经济涵义可以理解为项目在内部收益率的利率下，在项目生命周期内每年都存在没有收回的投资，而在项目结束时投资恰好收回。内部收益率是应用最广泛的项目评价指标之一。 5.3 怎么用？5.3 怎么用？（5）内部收益率（IRR） 内部收益率应与行业的基准收益率或设定的收益率（ic）比较，若IRR不小于ic，则认为该项目财务盈利能力能够满足最低要求，在财务上是可以考虑接受的。 5.3 怎么用？5.3 怎么用？（6）投资利润率与投资利税率 投资利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常年份的利润总额与项目总投资的比率，是考察项目盈利能力的静态指标。 投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投资的比率。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（7）资本金利润率 资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额或项目生产期内年平均利润总额与资本金的比率，它反映投入项目的资本金的盈利能力。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（8）项目清偿能力分析 A．资产负债率： 资产负债率=项目负债总额/资产总额 B．流动比率： 流动比率=流动资产总额/流动负债总额 C．速动比率： 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债5.3 怎么用？5.3 怎么用？（9）盈亏平衡分析 盈亏平衡是指项目当年销售收入扣除销售税金及附加后等于其总成本费用。而当某一因素（如产量、价格、生产能力利用率等）的值等于某数值时，恰使方案达到盈亏平衡，则称此数值为该因素的盈亏平衡点。盈亏平衡分析是在一定的市场、生产能力及经营管理条件下，研究项目在盈亏平衡点处各因素的关系的方法。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（9）盈亏平衡分析 盈亏平衡点分析的主要步骤如下： 先建立基本的盈亏平衡方程，即 PQ=F+VQ 式中，P——产品价格； Q——产品产量； F——固定成本； V——单位产品变动成本。 再计算各种盈亏平衡点。 然后进行盈亏平衡点与经营风险的分析。5.3 怎么用？5.3 怎么用？（9）盈亏平衡分析 六、敏感性分析： 评估不确定因素对项目的影响六、敏感性分析： 评估不确定因素对项目的影响6.1 为什么使用敏感性分析？ 6.1 为什么使用敏感性分析？ 敏感性分析是考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变化对该项目的目标或经济收益影响程度的分析方法，可分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。6.2 敏感性分析有哪些作用？ 6.2 敏感性分析有哪些作用？ ·帮助项目团队确定哪些因素最有可能对项目的经济收益产生影响； ·帮助项目团队确定哪些风险最有可能对项目的目标实现产生负面影响，从而制定有效的风险反应措施。6.3 怎么用？ 6.3 怎么用？ （1）确定敏感性分析的研究对象。 （2）选定不确定性因素。常选的因素有项目投资额、项目生命期、残值、经营成本、产品价格、产销量、项目建设年限、投产期限和产出水平、达产期、基准折现率等。 （3）计算分析变量因素对投资项目的经济效益指标的影响程度。 （4）绘制敏感性曲线，确定敏感因素。 （5）分析敏感性曲线。6.4 案例6.4 案例某企业在进行一项技术改造项目时有几个方案可供选择，其中之一的建设期投资额为I=340000元，年设计生产能力为Q=600吨，生产的产品单价为P=400元/吨，生产变动成本为C=220元/吨，税率为R=20元/吨，折现率i=16%，项目生命期10年折旧期结束时的残值为S=10000元。 试分析该项目的变数——产量（q）、产品价格和变动成本的变动对项目性能指标——净现值和内部收益率的影响。6.4 案例6.4 案例从财务的角度分析，该项目的净现值 NPV=-P+(P-C-R)q[(1+i)n-1]/i(1+i)n+s/(1+i)n 其中i是贴现率，n为年度，而内部收益率IRR就是使净现值等于零时的贴现率。 为了测试净现值和内部收益率分别对上述三个变数的敏感性，在上面的公式中分别让产量、产品价格和变动成本三个变数中的一个变动，而另外两个则保持不变，然后计算出变动后的净现值和内部收益率。6.4 案例6.4 案例6.4 案例6.4 案例按照上表中的计算结果绘制出的净现值对产量、产品价格和变动成本的敏感性曲线。从图中可以看出，产品价格对净现值影响最大，其次是变动成本，而产量的影响最小。七、工作分解结构（WBS）： 定义项目的工作范围七、工作分解结构（WBS）： 定义项目的工作范围7.1 为什么使用工作分解结构？ 7.1 为什么使用工作分解结构？ 工作分解结构（work breakdown structure）是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务和工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团体的工作。7.2 工作分解结构有哪些作用？ 7.2 工作分解结构有哪些作用？ ·把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； ·使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹； ·容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的进度、成本预算等项目计划； ·通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力及其他资源； ·便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通； ·使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向； ·能够对项目进行有效地跟踪、控制和反馈。7.3 怎么用？ 7.3 怎么用？ （1）召集核心的项目小组成员，其成员必须对项目的工作有直接的知识或经验。 （2）按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理。由此形成工作分解结构的第一个层次。 （3）确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现项目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构的第二个层次。 （4）确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次。 （5）确定完成每项子任务需要进行的具体活动，由此形成工作分解结构的第四个层次。 （6）核实分解是否彻底、完整和正确。7.4 案例7.4 案例八、活动网络图（AND）：编排工作顺序八、活动网络图（AND）：编排工作顺序8.1 为什么使用活动网络图？8.1 为什么使用活动网络图？ 活动网络图（activity node diagram）是在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以图示法显示出这些活动的先后逻辑关系。项目小组由此可以确定项目的关键路径、关键活动和工期，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的进度计划。8.2 活动网络图有哪些作用？ 8.2 活动网络图有哪些作用？ ·帮助项目团队理顺活动之间的先后逻辑关系，从总体上把握项目的进度计划； ·能够清楚而直观地显示完成项目的关键路径和工期； ·每个人都能看到自己在整个计划成功实现中的关键作用； ·在实施项目之前就能够发现进度计划本身存在的缺陷，便于根据实际情况对项目的进度计划进行系统的调整和优化； ·能够帮助项目团队发现可能妨碍整个进度计划按时完成的瓶颈，并有针对性地制定出消除这些瓶颈的方法和措施； ·确保项目团队将有限的资源和管理的注意力充分集中在项目的关键活动上，从而确保项目进度计划的实现。8.3 怎么用？ 8.3 怎么用？ （1）召集项目团队核心成员，确保他们对各自专业领域的工作有丰富的经验和直接的知识。 （2）如果已经有了项目工作分解结构（WBS）的内容，就直接把它们写在卡片上（最好用及时贴）；如果没有WBS，由团队的核心成员讨论出或用文件证明出完成项目任务必须进行的一切活动，并将它们记在卡片上。 （3）估计出完成每项活动需要的时间，也就是该活动的历时，同样记录在每项工作的卡片上，别忘了时间的单位，小时、天、日或周、年等。8.3 怎么用？ 8.3 怎么用？ （4）找出第一项首先必须做的工作，然后将这张卡片放在一个大工作面的最左边。 8.3 怎么用？8.3 怎么用？（5）问：“有没有可以与1号工作同时进行的其他工作？”如果有，将那张工作卡片放在1号工作的上方或下方，如果没有再进行下一步。 （6）问：“什么是下一项必须做的工作，有其他工作可以同时进行吗？”重复这样的提问过程，直到所有记录的工作都相继或平行地排列好。值得注意的是，在进行每一步时都要问：“我们是否忘记了其他需要做而且可以同时进行的工作呢？” （7）给每项工作编号，用箭线连接，得到项目的网络图，如图所示。8.3 怎么用？8.3 怎么用？ （8）确定关键途径和项目的工期。8.4 举例8.4 举例 网络图非常直观地显示了项目任务之间的先后顺序关系，对于项目的按时执行有相当的指导意义。项目的网络图通常有两种表现形式： （1）前导图法（PDM） 8.4 举例8.4 举例（2）箭线图法（ADM） 某产品开发项目的节点式网络图 某产品开发项目的节点式网络图 null九、关键路径法（CPM）： 确定项目的工期及活动的时差9.1 为什么使用关键路径法？9.1 为什么使用关键路径法？ 关键路径法（critical path method）是在项目网络图的基础上，根据活动的历时而确定出来的每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、最晚结束的时间或日期，从而判断出项目关键路径上的工期和非关键路径上活动的时差，以及那些可以灵活安排进度和不能灵活安排进度的活动。9.2 关键路径法有哪些作用？ 9.2 关键路径法有哪些作用？ ·根据项目的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网络图中各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间； ·按照客户或项目发起人的要求，采取顺排工序的方法确定网络图中每个活动的最早开始时间和最早结束时间； ·根据网络图中每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、最晚结束时间或日期，确定网络图中每个活动的浮动时间； ·确定项目的关键路径以及工期； ·根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进度计划。9.3 怎么用？ 9.3 怎么用？ （1）项目团队根据活动的逻辑关系，绘制出项目的网络图。 （2）用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间。 （3）用逆推法确定活动的最晚结束时间和最晚开始时间。 （4）确定活动的浮动时间和关键路径。null十、责任矩阵（RM）：人员分工10.1 为什么使用责任矩阵？ 10.1 为什么使用责任矩阵？ 责任矩阵是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，它以项目的工作任务为行，以组织单元（部门或个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色或职责，简洁明确地显示出项目人员分工情况。10.2 责任矩阵有哪些作用？ 10.2 责任矩阵有哪些作用？ ·将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使项目的人员分工一目了然； ·清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象； ·可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效率； ·有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适当的事情。10.3 怎么用？ 10.3 怎么用？ （1）列出需要完成的项目任务。 （2）列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。 （3）以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。 （4）在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系，任务执行者在项目管理中通常有三种角色和职责——直接责任、参与以及审批，用字母表示为A——审批，R——直接责任，I——参与。 （5）检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。10.4 举例10.4 举例null十一、资源平衡： 优化资源11.1 为什么使用资源平衡？ 11.1 为什么使用资源平衡？ 在项目管理过程中，当需求的资源超过实际可利用的资源，或者需求的资源水平发生变化时，必然会影响项目进度计划的实现，一种常用的方法就是资源平衡法。通常有两种方法来进行资源平衡，一是利用非关键路径上可以利用的浮动时间来安排进度计划，二是调整资源的配置来避免资源的过度分配。通过资源平衡，使项目的资源得以最有效地利用。11.2 资源平衡有哪些作用？ 11.2 资源平衡有哪些作用？ ·减少资源的过度分配，提高资源的使用效率； ·充分利用浮动时间，确保进度计划的实现。 11.3 怎么用？ 11.3 怎么用？ 在实际项目管理过程中，有两种资源平衡的方法： 一种称之为时间约束平衡； 另一种叫作资源约束平衡。 这两种方法现在通常依靠项目管理软件来实现。11.4 案例 11.4 案例 下图是以甘特图表示的进度表，在前两周项目需要四个人，但项目总共才可得到三个人，如果按照这样的进度计划去执行项目，必然会有人在前两周需要身兼多职地超负荷工作，甚至有可能要加班加点延长工作时间。11.4 案例 11.4 案例 null十二、头脑风暴法： 识别项目风险12.1 为什么使用头脑风暴法？ 12.1 为什么使用头脑风暴法？ 头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定性和定量分析提供对象。这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进行风险的分类，这样风险的定义就比较明确了。12.2 头脑风暴法有哪些作用？ 12.2 头脑风暴法有哪些作用？ ·有利于吸引团队成员参与项目管理，调动他们的积极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智； ·通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多的意见和建议； ·避免个人因素对结果产生的不当影响。12.3 怎么用？ 12.3 怎么用？ （1）召集项目团队，确定需要识别风险的项目。 （2）指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励新思想、歪点子。 （3）每个人按顺序或随意提出自己的观点，千万不能打击看似愚蠢的想法。 （4）项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否决的风险。如有必要，第3及第4步将重复进行。 （5）整理汇总，得到项目的风险清单。12.4 案例12.4 案例某培训机构计划举办一次培训班，为了识别办培训班项目的风险，项目团队就运用了头脑风暴法来讨论，图20是该项目的工作分解结构以及项目团队运用头脑风暴法识别风险的结果。12.4 案例12.4 案例 这里，每一项任务只列出了一种风险，实际情况是，可能出现的问题不止一种，应尽可能把它们全部都列出来。对于每项任务，都要多问几个这样的问题：“哪里会出现问题？万一出现问题该怎么办？”项目小组一起头脑风暴，可以防止遗漏重要的风险。null十三、蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险13.1 为什么使用蒙特卡罗模拟？ 13.1 为什么使用蒙特卡罗模拟？ 蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法，这种方法的基本思想是对某事件建立一系列概率模型，然后对概率分布进行随机抽样，再将这些数据转换成所计算的模拟量，还可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估计值，再把这些估计值作为要求模拟量的近似值。 13.2 蒙特卡罗模拟有哪些作用？ 13.2 蒙特卡罗模拟有哪些作用？ ·对于复杂的、具有多个随机因素的系统，要用数学模型来做精确的描述往往是十分困难的，或者虽然能建立相应的数学模型，但无法求解。而模拟技术则可以根据系统内部的逻辑关系和数学关系，面向系统的实际过程和系统行为，构造模拟模型，从而能得到复杂随机系统的解决方案； ·能够模拟运行无法实施的情境； ·可以进行大量方案的比较与优化； ·可以模拟无法重复的过程； ·可以模拟有危险或成本过高的现象。13.3 怎么用？13.3 怎么用？（1）确定项目的工作包，也就是项目工作分解结构最底层的活动任务，对每项任务建立概率分布函数，也可以用项目的主要交付结果或阶段来建立这种分布函数。 （2）对每个工作包或交付结果所包含的活动建立参照点估计。 （3）识别哪个工作包或交付结果所包含的活动可能存在估计的不确定性或风险。13.3 怎么用？13.3 怎么用？（4）对可能存在估算不确定性或风险的每个工作包或交付结果的活动建立适当的概率分布。 （5）用蒙特卡罗仿真程序加总工作包或交付结果活动的概率分布函数。 （6）由计算机系统对结果进行统计处理，求出最小值、最大值、数学期望值以及偏差。13.4 案例13.4 案例 下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果： 13.4 案例13.4 案例 下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果： null十四、过程失效模式及后果分析（PFMEA）： 制定项目的风险管理计划14.1 为什么使用过程失效模式及后果分析？14.1 为什么使用过程失效模式及后果分析？ 过程失效模式及后果分析是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。过程失效模式及后果分析（PFMEA）的原理过程失效模式及后果分析（PFMEA）的原理14.2 过程失效模式及后果分析有哪些作用？14.2 过程失效模式及后果分析有哪些作用？·表明项目管理过程中可能出现的风险事件； ·显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据； ·根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控制变理，并制定纠正和预防措施； ·确保级别高的风险得到优先控制，避免项目遭受严重损失； ·为跟踪、控制以及更新项目的风险提供依据。14.3 怎么用？ 14.3 怎么用？ （1）过程失效模式及后果分析是一种系统化的综合分析技术，使用之前必须理解它所包含的内容。 14.3 怎么用？14.3 怎么用？（2）通过小组讨论识别所有的风险事件，以及每种风险发生的后果，并把它们归类到相应的项目管理过程。 （3）对每种风险进行评分，“严重性”是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用1~10分表示，分值愈高则影响愈严重。 （4）将每种风险的严重性、可能性不易探测性三者相乘，得到每种风险的风险级，该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减小该值。 （5）针对每种风险特别是级高的风险制定的应对方案，包括响应风险的应急措施或者避免类似风险再次发生的预防措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。14.4 案例14.4 案例14.4 案例14.4 案例null十五、自制与外购分析：制定采购决策15.1 为什么使用自制与外购分析？ 15.1 为什么使用自制与外购分析？ 项目的执行除了需要人力资源外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件以及服务等其他物质资源，这些资源往往需要花费一定的资金，从项目执行组织以外通过采购活动而获得。如何以最低的代价获得这些资源，是项目团队必须作出的决策。利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析，是一种普遍采用的技术，它是从成本的角度来分析和确定某种具体的产品是由实施组织自己生产出来合适，还是从外部购买合适。15.2 自制与外购分析有哪些作用？15.2 自制与外购分析有哪些作用？·从成本的角度分析项目需要的某种资源是由执行组织自己制造还是从外部采购得到； ·有利于制定科学的项目采购策略； ·节省项目成本。 15.3 怎么用？15.3 怎么用？由项目团队确定项目需要的资源，然后看看基保哪些资源现在具备，哪些还不具备，需要从组织以外获得。 分析需要从外部采购的资源的用量及市场价格，计算外购成本。 分析如果自己生产、制造这种资源，大致需要投入的固定成本以及变动成本。 比较外购与自制所需成本情况，作出自制或外购决策。15.4 案例15.4 案例某家具厂需要用到一种扣销，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要增加一台价值为4000的专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购价为13元/件，购买量小于3000件时，购价为14元/件。试问：该家具厂如何根据扣锁的用量作出该产品取得方式的决策？15.4 案例15.4 案例分析：分析此例时，有三条成本曲线，根据此题的特点采用 转折点分析法较为便利。 设：x1表示用量小于3000件时，外购产品转折点； x2表示用量大于3000件时，外购产品转折点； x表示产品用量； y表示产品的成本。 则：用量小于3000件时产品外购成本为y=14x 用量大于3000件时外购成本为y=13x 产品自制成本为y=12x+4000 根据上述成本函数可求： 转折点x1：12x1+4000=14x1 x1=2000件 转折点x2：12x2+4000=13x2 x2=4000件15.4 案例 将三条成本曲线及转折点用图表示如下： 15.4 案例 将三条成本曲线及转折点用图表示如下： 从图中可以看出： · 当用量在0~2000件时，外购为宜； · 当用量在2000~3000件时，自制为宜； · 当用量在3000~4000件时，外购为宜； · 当用量大于4000件时，自制为宜。null十六、质量功能展开（QFD）：分析项目需求16.1 为什么使用质量功能展开？ 16.1 为什么使用质量功能展开？ 当客户不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能够说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或服务的功能方面时，项目团队可以采用质量功能展开将项目的质量要求、客户意见转化成产品的技术参数或服务标准。 1972年在三菱位于神户的造船厂，QFD被开发出来，随后被丰田公司采用，也许是因为这种方法声称可以削减60%的设计成本和缩短40%的设计时间，1986年它被引入美国，并且最早被福特和施乐公司采用，三年后大约有24家美国公司用QFD开发其部分或所有的产品和服务。 16.1 为什么使用质量功能展开？ 16.1 为什么使用质量功能展开？ 这种方法从客户对项目交付结果的质量要求出发，把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品服务的技术参数或服务的质量标准，确保项目团队提供的产品或服务真正能满足客户的需求。 16.2 质量功能展开有哪些作用？16.2 质量功能展开有哪些作用？·确保项目团队从技术层面把握项目的需求； ·确保客户的需求能得到真正地满足； ·直观显示客户需求与项目交付结果的技术参数或服务标准之间的关系； ·客户需求能得到量化的描述，有利于项目的交付、验收。16.3 怎么用？ 16.3 怎么用？ （1）质量功能展开是用图示化的手段来显示项目的需求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，有时又称质量屋，首先必须使项目团队理解质量屋的含义。 16.3 怎么用？ 16.3 怎么用？ （2）确定项目的要求“是什么”，即搞清楚客户需要什么样的产品或服务，可以通过走访客户或进行市场调查得到。 （3）将“是什么”转化成“怎么样”，即确定客户需要的产品或服务的特性。 （4）用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系。 （5）确定产品或服务特性之间的相关关系。 （6）确定产品或服务的技术参数。16.4 案例16.4 案例 假设你现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车，下面用这个案例来阐明质量功能展开的运用方法。 首先，项目团队通过与客户的沟通，了解到客户对轿车的需求，归纳起来主要是要求轿车的马力要大，内部空间要大，安全性要好，要经济，经久耐用，维修起来还要方便，出现问题还要容易发现等。客户的这些需求中，他认为最重要的是经济性，其次是安全，再次是维修方便，依此类推，可以得到这些需求的优先级。然后再按照上面的步骤，就可以得到该项目的QFD质量屋，如图所示。16.4 案例16.4 案例 null十七、因果图（鱼骨图）：查明问题的原因 17.1 为什么使用因果图（鱼骨图）？ 17.1 为什么使用因果图（鱼骨图）？ 导致项目出现某种问题（如质量问题）或呈现某种状态的原因多种多样，因果图（鱼骨图）允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法。因其形状像鱼的骨架，故又称之为鱼骨图。17.2 因果图（鱼骨图）有哪些作用？17.2 因果图（鱼骨图）有哪些作用？·使项目团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题本身、问题的症状或组员个人的不同兴趣； ·提供了一种系统化、结构化的分析问题的方法； ·能够使项目团队在分析问题的原因时集思广益，利用集体的智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至于遗漏某些重要原因； ·帮助项目团队根据导致问题的原因寻求有效的解决问题的办法。17.3 怎么用？ 17.3 怎么用？ （1）描述需要分析的问题或出现的结果，并把它写在一张大白纸的右边，用框图框起来。 （2）从左向右画一条带箭头的主干线，指向右边的框图，然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线，将它们连到鱼骨图的脊骨上，箭头指向主干线，如图所示。17.3 怎么用？ 17.3 怎么用？ （3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤。 17.3 怎么用？ 17.3 怎么用？ （3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤。 （4）针对“主骨”上的每个因素反复进行提问，逐步分析，找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明。 （5）根据分析出的原因，制定对策，限期改正。 17.3 怎么用？ 17.3 怎么用？ 机械设备费超支因果图 17.3 怎么用？ 17.3 怎么用？ 降低机械设备费对策表 null十八、检查表： 检查工作或者累计资料18.1 为什么使用检查表？ 18.1 为什么使用检查表？ 检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的一致性。 检查表的格式多种多样，常用的检查表有工作是否完成检查表、质量分布状态检查表、质量缺陷部位检查表、影响质量主要因素检查表、材料质量特性检查表等。检查表也可以与其他方法联合使用。18.2 检查表有哪些作用？18.2 检查表有哪些作用？·检查工作的实施状态或核实其结果； ·清楚地描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主要意见； ·促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看和记录相同的数据项； ·很快能找到众多数据或资料中的规律。18.3 怎么用？18.3 怎么用？（1）对检查的事件或情况作出定义。 （2）决定由谁收集资料以及资料的期限和来源。 （3）设计一种既清楚又易于使用的检查表。 （4）收集相应的资料，并记录于检查表中。18.3 怎么用？18.3 怎么用？项目风险检查表 18.3 怎么用？18.3 怎么用？null十九、排列图（帕雷多图）： 确定问题的主要原因19.1 为什么使用排列图？ 19.1 为什么使用排列图？ 影响项目质量或项目目标实现的原因或因素千头万绪，如果能从众多的原因中找到若干影响较大的原因（可能只占所有原因中的一小部分，例如20%），并加以控制及处理，往往可以解决大部分的问题（如80%以上），这就是使用排列图的优势，它提供了一种结果化的方法，能够帮助项目团队从纷繁复杂的原因中迅速找到那些导致问题的根本原因，并有针对性地制定出解决问题的方案或办法。19.2 排列图有哪些作用？ 19.2 排列图有哪些作用？ ·清楚地显示导致项目80%问题的那些20%的原因是什么； ·根据影响项目质量或其他问题的原因分门别类，并计算出各个类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计得到图形，直观地显示不同原因的相对重要性； ·帮助项目团队把注意力集中在重点解决那些导致问题的根本原因上，而不拘泥于次要原因或其他细节； ·防止问题转移，也就是某种解决办法虽然解决了某个问题，却使另外的问题变得更加严重。19.3 怎么用？ 19.3 怎么用？ （1）确定需要分析的问题是什么。 （2）项目团队利用头脑风暴或者查阅现有资料和信息的方式，列出导致上述问题的原因或者影响质量的因素。 （3）收集一定时间内的质量数据，并统计出各种原因的数据，包括发生的频率、该原因占所有原因的累计频率等。 （4）绘制左右有两条纵坐标的坐标系，横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小，各种影响因素在横坐标上的宽度要相等。19.3 怎么用？ 19.3 怎么用？ （5）在左侧纵坐标上标出各种原因的频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数，在右侧纵坐标上标出该原因的频率，也就是各种影响质量因素在所有因素中所占的百分比。 （6）用一条曲线将影响质量因素的累计百分数连接起来，就可以得到排列图曲线。 （7）分析排列图。排列图中矩形柱高度表示影响因素程度的大小，在观察排列图寻找主次因素时，主要看矩形柱高矮这个因素。 19.3 怎么用？ 19.3 怎么用？ 一般确定主次因素可利用排列图曲线，将累计百分数分为三类： 累计百分数在0~8%的为A类，在此区域内的因素为主要影响因素，应重点加以解决； 累计百分数在80%~90%的为B类，在此区域内的因素为次要因素； 累计百分数在90%~100%的为C类，在此区域内的因素为一般因素，不必作为解决问题的重点。19.4 案例19.4 案例 这里以某工程建设项目为例，项目小组首先分析了导致该项目质量事故的一些原因，包括砂粒径过细，砂含泥量过大，砂浆配比不当等，如表所示，然后分析了这些原因出现的频率，最后绘制出了该质量事故的排列图，如图所示。19.5 案例19.5 案例某工程建设项目质量原因排列表 19.5 案例19.5 案例排 列 图 19.5 案例19.5 案例 由上图可以清楚地看出，导致地坪起砂的根本原因是由于砂粒径过细，占45%，再加上含泥量过大、砂浆配合比不当，这三项加起来就超过了80%，因此，进行质量控制应以前三项为重点，只要将这三个方面的问题控制住了，工程质量合格率会大幅度上升。 null二十、直方图： 显示数据的分布规律20.1 为什么使用直方图？ 20.1 为什么使用直方图？ 直方图又称柱状图，可将某一时段杂乱无章的数据资料进行排列组合，并以竖直矩形图的方式反映出其频率分布情况，突现其分布规律，以便采取行动控制质量。例如某公司前台接线员每半小时记录一次打进电话的数量，最后绘制出一天来所接电话数量的柱状图，就可以清楚地显示在不同的时间段打进电话数量的分布规律，从而为改善高峰期间接线质量提供了依据。20.2 直方图有哪些作用？ 20.2 直方图有哪些作用？ ·用图表展示难以解释清楚的大量数据； ·对过程数据加工整理和观察分析，发现其分布规律，从而判断生产过程是否正常； ·直观显示各种数值聘同的相对频率及其规律； ·揭示数据的中心、变差以及形状； ·快速总结出数据的潜在分布； ·为预测工作过程的未来表现提供有用的信息； ·有助于表明工作过程是否出现过变化。20.3 怎么用？20.3 怎么用？（1）决定工作过程的测量数据，这些数据应当是变量数据，即可以用连续的标度测量的数据，如温度、时间、尺度、重量、速度等。 （2）收集数据，数据的数量用N表示，一般至少应收集50到100个数据项。 （3）将数据制成一个频率表。 （4）确定整个样本的极差，即全部数据的最大值与最小值之差。 R=Xmax-Xmin20.3 怎么用