CEO始终是主角

aster ForumM 大师论道 全球最顶尖的营销战略 家，“定位”之父。目前是 特劳特全球伙伴公司总 裁，该公司是美国颇负盛 名的国际营销咨询公司之 一，在全球 26 个国家设 有分公司。 杰克窑特劳特 荩我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不 问，因为它们对于重大决策毫无价值。应对过 量信息的最好武器就是利用我们的常识 （美）特劳特全球伙伴公司总裁/杰克·特劳特（供《IT时代周刊》专稿） CEO始终是主角 以 往大公司的 CEO一般不会被解雇，因为每当事 态变得严重时，总会有替罪羊为此担责或遭受解 雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任。 竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客， 让企业管理者们面临空前巨大的压力。而把简单的东西复 杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识 思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决。 CEO始终是主角。在恶劣的竞争环境下得以生存的 诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前 行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的 经理和雇员们）。 CEO必须担责 越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵； 科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要 不断地作出变革，而且变化的节奏快过以往任何时候。柯 达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码 时代发展得并不顺利。 许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样 的描述：现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条 文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领 。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可 以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。 如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下 面这点是至关重要的：事业的成功与否，取决于能否在顾 客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才 是决定胜负的关键。还请记住，“显而易见”的概念必须要 达到心理上的震撼效果。对消费者或潜在顾客的心智了 解越多，犯错的机会就越少。 我曾经问过通用汽车的前任 CEO，是否曾质疑过多的 型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士， 没有什么营销方面的背景）。这个问题让他停下来沉思了 一会儿，然后回答道：“没有，但现在回想起来，当时确实觉 得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有 遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在 做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错 误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了激烈的 竞争，只需数月就能让人意识到错误。这也是营销太过 重要，以致 CEO不能将此权力授予下属的原因。 为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终 责任。毕竟，他也可能会被解雇。在这方面做得最好 的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lo- tus 1-2-3）的莲花公司。但由于它的电子表格是在微 软的Windows之后开发出来的，因而当微软开始捆绑 销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的 CEO 吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的 战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了第一款 成功的群组软件产品莲花 Notes软件（群组软件是针 对计算机群或网络的软件产品），所以，群组软件成为 了莲花公司的战略核心。在历尽 5年的艰辛后，莲花 公司终获成功。之后，IBM花了 35亿美元才收购了这 家公司。这次大胆尝试、长期坚持不懈的努力，帮助它 摆脱了致命的困境。 掌握命运的“船长” CEO们经常作出糟糕的决策，最终导致大麻烦。 他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。 我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一 家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩 大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的 航线，但我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主 意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战 略，这种扩张显然是不恰当的。当危险临近时，CEO 很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作 总裁声音 责编：干晔 E-mail:ganye@ittime.com.cn 漫画：程羽 校对：媚子 在我眼 中，未来跟明天是 两回事。明天只是 新的一天，而未来 是自己在一生各 种偶然性中，不断 选择的结果。 ———长江实业董事局主席李嘉诚 认为人应该追求自我，努力改善自己。 猪养得太肥，连哼哼声都没了。 ———在被问及华为为什么不上市 时，华为总裁任正非表示公司过早上 市，就会有一批人变成百万富翁，他们 的工作激情就会衰退。 我曾经是互联网最大的失败 者，也是互联网里被打击最多的人。欲 想打人，先练挨打。 ———奇虎360创始人周鸿祎认为， 要想做一家颠覆型的新锐公司，必须有 雄心和决心去迎接各种可能的挑战。 LinkedIn将最终成为一个“经 济图谱”，该“图谱”主要是“勾画全球 经济的基础结构”。 ———LinkedIn首席执行官杰夫·韦 纳尔如是描绘未来5至10年的发展远景。 不应该生活在过去，不应该沉 沦在历史。我们要更加关注未来，我们 要制定出未来的愿景。 ———索尼前CEO出井伸之认为，如 果想成为未来全球领导者，就不仅要对 过去的，还要有向未来的展望。 当他们早上起床洗漱时，会 思考如何超过最主要的竞争对手。而 在这里，我们会思考如何为用户发明 一些什么。 ———亚马逊CEO杰夫·贝佐斯认 为，对用户的关 注是一种文化， 也使得亚马逊有 别于其他公司， 这些公司的领导 者总是在思考如 何战胜对手。 为掌握企业命运的船长，每一位 CEO都要 牢记一句座右铭：Remember the Titanic（不 要忘记泰坦尼克号）。 例如，经历了昙花一现的成功后旋即耻 辱般地陷入崩溃的 KK甜甜圈公司。有报道 指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲 望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受 股价而非市场驱动的典型。这里的问题 是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟 糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。 著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对 这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的 必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是 让许多公司犯下错误的关键原因。 我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几 年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所 以和大多数血气方刚的 CEO的做法一样， 当时的 CEO杰克·格林伯格在各个特许经 营店陆续推出新口味菜单，其中包含了 44 个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营 效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐 变成了慢餐，顾客抱怨不断。这一切，随着新 CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变， 他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有的 运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而 是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来 满足顾客需求。麦当劳的重获新生不是基于 诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为 “不断修正错误”。 利用“常识”突围 CEO们越来越难以应对信息的洪流，也 难以做出正确的抉择。永远不要让泛滥成灾 的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受， 不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解 决之道。 这是一个真实的故事。在宝洁公司一位 品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大 品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问 题，想获得他们的调研资料。他的回答让我 着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里 装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资 料太多了，我们都不知道该如何处理。” 让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲 毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过 研究，他是我最喜欢的一家调研公司 Brand- keys的总经理。我们都认为品牌或产品的知 名度与顾客的消费行为没有必然的联系，它 也不会强化（或产生）品牌的差异化。 大家注意到了吗？每一个人都知道通用 汽车，但没人买它的车。通过分割研究，可以 识别出细分市场。但它是你真正想要的吗？ 你确实需要它吗？你能占领这个细分市场 吗？对于这些分析出来的细分市场，你往往 又无法通过任何媒介影响到目标顾客。接下 来，更大的错误就是改变战略以取悦不同的 细分市场。当你试图满足所有人的所有需求 时，你在消费者心中将一无是处。 数据越是庞大，就越缺乏洞见性和真正 的差异化。顾客满意度调查仅仅是告诉你过 去的情况，而不是未来的可能。本质上，它不 会为你的品牌提供任何有价值的信息。 那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须 认识到问题的存在。商业人士要明了自己已 被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已 沉溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强 迫自己用更多的时间去思考。然后，人们要 避免被信息压垮。 我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不 问，因为它们对于重大决策毫无价值。应对 过量信息的最好武器就是利用我们的常识。 相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个 建议，你将发现解决问题会变得容易起来。 这样你就能拥有更多的时间来思考如何让 他人接受你的解决方案。如果你对自己“显 而易见”的解决之道充满信心，加上精心准 备的陈述方案，你就有了很大优势。 马克·吐温曾说，“人们不会告诉你真 相，除非他们死了。”你真正需要做的是探寻 已存于消费者头脑中的“心智快照”，无需深 度思考，也不用浮想联翩。因为市场营销的 终极战场是消费者心智的取向，你需要的信 息仅限于此，其他的只会让你迷惑。 我们转移了对薯条的关注，需要做的 就是“回归”，提高质量和卫生、改善产品 和服务来满足顾客需求，让麦当劳重回原 有的运营模式。 要要要吉姆窑坎特鲁普